Monessa organisaatiossa pohditaan itseohjautuvuuden soveltamista omaan työhön. Mallia on saatu esimerkiksi menestyvistä, uusilla tavoilla työskentelevistä ICT- ja pelialan yrityksistä. Myös hollantilainen Buurzorgin itseohjautumisen malli vanhusten hoidossa on keskusteluttanut ja mallia on kokeiltu onnistuneesti ainakin Järvenpään kotihoidossa.

Taustalla itseohjautuvuuskeskustelussa on Ryan ja Decin itseohjautuvuuden teoria. Sen mukaan ihminen on aktiivinen, itseään toteuttava yksilö, jonka sisäinen motivaatio ja hyvinvointi rakentuvat psykologisten perustarpeiden, omaehtoisuuden, kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden täyttymisestä. Suomessa teoriaa on tehnyt tunnetuksi erityisesti Filosofian akatemia, etunenässä filosofi ja tutkija Frank Martela. Haaga-Helia on ollut vahvasti mukana tässä työssä Leading Passion -hankkeella. Siinä tutkittiin innostuksen johtamisen käytänteitä ja muun muassa sisäisen motivaation näkökulmia työelämässä. Työ jatkuu Mode-hankkeen merkeissä.

Organisaatiot ovat erilaisissa vaiheissa itseohjautuvuuden kehittämisessä. Monissa johtoryhmissä on tehty päätös itseohjautuvuuteen menemisestä ja mietitään paraikaa, kuinka mallia voisi käytännössä soveltaa. Ulalla ollaan, jos suunnittelussa tai toteuttamisessa keskitytään henkilöstön tukemisen ja innostamisen sijaan kehittämään kattavia raportointijärjestelmiä, jotta itseohjautuvaa organisaatiota voisi paremmin seurata ja hallita. Seuranta on tärkeää, mutta uudistus voi kaatua alkuunsa, jos henkilöstö uuvutetaan raportoinnilla tilanteessa, jossa pitäisi oppia täysin uudenlainen toimintamalli.

Yksittäinen työntekijä saattaa innostua keskustelusta ja lähteä oma-aloitteisesti itseohjautumaan – silloin ollaan myös helposti ulalla. Suuri osa työntekijöistä varmaan kuitenkin odottaa johdolta ”käskyä alkaa itseohjautua” ja ehkä kokee odotuksen ahdistavanakin. Itseohjautuvuus sanana saattaa kuulostaa yksinäiseltä vastuunkantamiselta. Tässäkin tapauksessa ”haju” on väärä.

Viestintä ja vuorovaikutus tukevat itseohjautuvuutta

Itseohjautuvuus edellyttää yhteistä tietoisuutta. Se lähtee organisaation yhteisistä arvoista, visiosta ja strategisista linjauksista. Yhteisen ymmärryksen ja luottamuksen rakentamiseksi tarvitaan viestintää ja vuorovaikutusta. Uudenlaista työkulttuuria pitää kehittää yhteistyössä. Voidakseen itseohjautua, henkilöstö tarvitsee johdon tukea, mutta myös vertaistuki on tärkeää.

Työntekijä voi itseohjautua ja tuntea itsevarmuutta työssään, kun hän ymmärtää ja kokee omikseen organisaation tavoitteet ja toimintatavat ja osaa toimia niiden mukaisesti. Työntekijä saattaa kuitenkin kokea missiot, visiot ja strategiat itselleen vieraiksi. Ne eivät muutu itsestään työntekijän arjen työksi ja tuloksiksi ilman viestintää ja tukea. Itseohjautuvuus syntyy yhteisestä ymmärryksestä ja kokemuksesta, että puhalletaan yhteen hiileen ja kehitetään samoja asioita samaan suuntaan. Työn mielekkyys tulee yhdessä tekemisestä ja oppimisesta.

Jokainen organisaation jäsen voi olla strateginen viestijä, mutta itseohjautuvuuden edistämisessä tärkeässä roolissa ovat viestinnän henkilöstön lisäksi erityisesti tukipalveluhenkilöstö, assistentit, koordinaattorit, HR-työntekijät ja ”tietotyöläiset”, joilla on tietoa organisaation ”virallisen” viestin lisäksi organisaatiokulttuurista, ihmisistä, toimintatavoista ja verkostoista. Tällaiset työntekijät ovat kullanarvoisia organisaation yhteisen ymmärryksen muodostamisessa, uuden työkulttuurin rakentamisessa ja tavoitteiden saavuttamisessa.