Esko Hatunen: Tervetuloa avaimet parhaaseen johtamiseen podcastin pariin. Tässä jaksossa pohdimme vastauksia kysymykseen, pitääkö johtajan näyttää pätevältä ja olla koko ajan esillä? Vastauksia ja näkemyksiään aiheeseen ovat antamassa ammattimentori, muutosjohtaja ja tietokirjailija Kati Huovinmaa sekä Haaga-Helian johtamisen lehtori Toni von Martens ja isäntänänne minä, Esko Hatunen. Mennäänpä suoraan asiaan. Miten tämä performatiivinen johtaminen, jos tämmöistä termiä voidaan käyttää, niin miten se näkyy johtajan käyttäytymisessä tai siinä itse johtamisessa? Minkälaisia asioita siihen liittyy?

Toni von Martens: Jospa tästä näin aloittelen, niin kyllähän siis jos me ajatellaan, toivottavasti jokainen kuulija siellä laittaa silmät kiinni ja kun miettii sellaista, että tunnistanko minä jonkun johtajan, jolla on vaikkapa jotenkin mennään nyt vähän provokaation kautta koko ajan tarve olla jollakin tavalla esillä vaikka siellä sosiaalisessa mediassa tai sitten työpaikalla, niin minä väittäisin, että kun me vähän hetki mietitään niitä meidän lähijohtajia ja esihenkilöitä työuran varrelta, niin me saadaan aika helposti mieleen kyllä joitakin tyyppejä tai tän tyyppisiä johtajia. Ja ainakin minulle tulee kyllä tosi paljon mieleen ja sitten samalla voi myöskin sanoa sen, että siinä johtamisosaamisessa, niin en taas heitä ihan korkealle arvota.

Kati Huovinmaa: Erittäin hyvä ja täytyy myöntää, että minulle heti tuli semmoinen, että onko minä tommoinen, että minun on pakko jatkaa reflektointia tämän meidän juttelun jälkeen. Siksi minä olin niin vakavan näköinen.

Toni von Martens: Meillä on myöskin siis oppilaitospastori tässä talossa, että jos sinä tarvitset jonkinlaista manausta. [Leikkisä huomautus Katin itsetutkiskeluun.]

Kati Huovinmaa: Kiitos. Mulla tuli mieleen kaksi sanaa, fokus ja ego. Niin minä ajattelen, että silloin kun se johtaminen on hyvin tämmöistä performatiivista, niin… Niin mikä on se fokus siinä työssä ja perustehtävässä johtajana? Onneksi Haaga-Heliasta löytyy myös johtamisen lehtori pastorin lisäksi, koska nyt on oikea ihminen tässä pöydän äärellä kanssamme. Eli mikä on se fokus ja fokuksen myötä tulee myös tavoite, että mitä ihminen tavoittelee siinä nimenomaan johtajuustyössään tällä näyttämöjohtamisella ja toisaalta mikä on egon merkitys, eli tästä voisi piirtää jonkun semmoisen hienon visuaalisen kaavion. Haaga-Heliastahan löytyy myös tämmöisiä seppiä, että, että me ymmärretään, että mikä on egon merkitys ja mikä on se johtamisen fokus ja miten nämä samassa linjassa tai ei ole samassa linjassa. Tämmöiset oli minun alkuajatukset.

Esko Hatunen: No niin, Pandoran boksi on avattu, koska tämähän on valtava aihe, jos lähdetään syntyihin syviin, eli niihin juurisyihin, jos tämmöistä termiä voidaan käyttää, mutta koitetaan pitää tämä ilmiö nyt keskiössä ja sen ilmentymiä. Ja haetaan kyllä vastauksia myös miksi-kysymyksiin, joista ensimmäinen on se, että miksi johtajan pitää nykyään olla niin paljon sitten esillä? Kati?

Kati Huovinmaa: Kiinnitän huomion tuohon sanaan nykyään. Onko se niin, että nimenomaan nykyään pitää olla esillä, koska tämähän voi tuntua ikuiselta meille tämä someaika. Ja kyllä minä ajattelen, että johtajien on aina pitänyt olla. Tietyllä tavalla esillä ja ottaa niitä areenoja myös myönteisellä tavalla haltuun, koska johtajahan on viestinvälittäjä ja usein semmoinen ensimmäinen, voisi sanoa, en tiedä onko keulakuva hyvä sana, mutta siihen liittyy siihen johtajuuteen aina myös sitä esilläoloa. Saa olla totta kai eri mieltäkin, mutta tämä oli minun spontaani ajatus tähän kohtaan. Ja minkä takia? Voiko olla johtaja, joka ei ota niitä areenoja haltuun? Voi olla, mutta sitten minun mielestä täytyy olla eri keinot viedä sitä viestiä eteenpäin. Lähteekö sinulla Toni tästä jotain?

Toni von Martens: Niin ei, minä jäin miettimään siis sitä, että kyllähän pienten paikkakuntien osuuspankin johtaja 80-luvulla on ollut sen pienen paikkakunnan merkkihenkilö. Tämä on ollut siellä esillä ja häntä on kumarrettu ja on menty hattukourassa pyytämään asuntolainaa ja näin poispäin. Nyt meillä on sitten vaan taskussa, kun me otetaan kännykkä, niin siellä on foorumi sitten kaikenlaiselle myöskin siihen johtajana esillä olemiseen. [Keskustelussa vitsaillaan esiintymisestä ja siitä, että podcastia vain äänitetään.]

Esko Hatunen: Niin eli tämä sosiaalinen media on tullut myös tässä johtamisen teemassa mukaan, mutta onko se sitten sellainen näyttämö, jossa pitää ennen kaikkea näyttää? Hyvältä johtajalta, jolla on tuoreita uusia ajatuksia, ja hän ajattelee monipuolisesti asioista ja on inklusiivinen ja niin poispäin.

Toni von Martens: minä joudun nyt ehkä sanomaan, että mulla välillä tulee tämä ajatus siitä, että se näyttäytyy siltä, että ihmisen on, että hän on vaan korostamassa sitä tietynlaista kuvaa siitä. Johtamisesta. Ja totta kai siis aivan ihanaa, jos pystyy tuomaan esille, sanoit, inklusiivisuutta tai ihan mitä tahansa hyvää ihmisjohtamista. Mutta se hyvältä näyttäminen on aina eri asia kuin sitten se itse hyvä johtaminen.

Kati Huovinmaa: Ehdottomasti. Ellei sitten näytä hyvältä ja ole hyvä.

Toni von Martens: Niin.

Kati Huovinmaa: Niin, että silloinhan se ei ole.

Toni von Martens: toiset meistä. Toiset.

Kati Huovinmaa: Ne on eri areenoita.

Toni von Martens: Ne on eri areenoita. Niitä kuvataan, meitä vaan nauhoitetaan.

Kati Huovinmaa: Niin aivan tähän liittyi tääkin. kyllä on tärkeää olla esillä, mutta sitten se kysymys taas palaa siihen, että miksi mitä asiaa sillä edistetään, sillä hyvästä johtajuudesta puhumisella. Ja toisaalta minä ajattelen niin, että jos ne kaikki jutut siellä vaikkapa nyt LinkedInissä olisi totta, niin meillähän olisi aivan älyttömän uskomattoman ihmislähtöisiä johtajia. minä en voi ymmärtää, miksi minä olisin kirjoittanut edes sen minun ihmisjohtajakirjan, koska maailma on jo valmis. sehän ei ole totta se kaikki, mitä siellä suolletaan. Sitten minä sanoisin, kun nyt nostettiin tämä somejohtajuus, että tämä tekoälyjohtajuushan on oma juttunsa. Kyllähän se vaikuttaa nyt todella paljon siihen, että millaista matskua ihmiset tuottavat sinne. Vaikkapa LinkedIniin, niin tämä on minusta tosi kiehtova kysymys.

Esko Hatunen: Eli tarkoitatko sitä, että tekoäly avusteisesti luodaan sisältöä?

Kati Huovinmaa: kyllä.

Esko Hatunen: Miten Toni näit tämän ristiriidan tai asian siellä sosiaalisen median puolella ja vaikkapa LinkedInissä?

Toni von Martens: kyllä, kyllä, siis se, että olen törmännyt myöskin elämäni aikana siihen, että sitten se ihmisen näkyvyys sosiaalisessa mediassa, vaikka nyt johtamisen substanssissa, On aivan täysin erilainen, kun sitten esimerkiksi ne johtamistulokset tai minkälainen hän koetaan työyhteisössä johtajana ja se on totta kai niin kun se on surullista työyhteisön ja hänen työntekijöittensä kannalta ja voin vaan kuvitella, että miltä se tuntuu työntekijästä kun se katsoo sieltä LinkedInistä sitä omaa johtajaansa, että tuossa se nyt taas kirjoittaa tuosta inklusiivisuudesta, mutta kuitenkin palavereissa pitää vaan monologia ja nostaa itseään pöydälle.

Kati Huovinmaa: kyllä, siis toihan voi aiheuttaa jopa siis todella voimakkaan arvoristiriidan. Ja minä voin vaan kuvitella, että kun siinä työarjessa ihminen kokee erittäin huonoa johtamista pahimmillaan, ja sitten se voi olla räikeä se ristiriita siihen julkikuvaan. Niin oikein minä tunnen sisällä syövereissäni tämmöisen vakavan arvoristiriita tunteen, ja nyt me päästään minusta todella kiinnostavaan teemaan.

Esko Hatunen: Eli tässä täytyy olla tietoinen siitä, minkälaista julkikuvaa sitten luo.

Kati Huovinmaa: Kyllä.

Esko Hatunen: Miten sinä esimerkiksi Toni puhut, kun puhut johtajuudesta Haaga-opiskelijoille, niin miten sinä tätä asiaa ja teemaa lähestyt?

Toni von Martens: Meidän ihan ensimmäisillä, että aina kun uusi lukuvuosi ja uudet johtamisen kurssit starttaa, niin minä jotenkin yritän aina muistuttaa siitä aitoudesta, että kun johtamistyötä tehdään persoonalla ja persoona saa näkyä ja aitous saa näkyä, mutta tästä tulee sitten myöskin se, että sen aitoudenkin voi jollakin tavalla käsikirjoittaa. Että jos me lähdetään sitten sitä näkyvyyttä sosiaalisessa mediassa tekemään sillä tavalla, että puhutaan vaikka autenttisesta johtajuudesta (Northouse 2026), mutta ne kaikki LinkedIn-postaukset tai mitä nyt ikinä postataankaan on niitä tekoälyn tekemiä: annan nyt semmoinen hemmetin hyvän promptin sinne, että teepä tässä nyt autenttisen johtajuuden näkökulmasta nyt päivitys siitä miten upeasti olen taas onnistunut vetämään tiimiäni. Niin minä palaan aina tähän nämä opiskelijoiden kanssa, että omalla persoonalla ja sillä aidolla tekemisellä. Ja sit kun muistetaan vielä Katin usein syystäkin mainitsemat rakenteet ja arvot, niin aika pitkälle jo pääsee tälle.

Esko Hatunen: Niin, pääsit jo alkuun noissa arvoasioissa, Kati, mutta miten se julkikuvan rakentaminen, omat arvot? Eihän se voi olla täysin yksi yhteen aina, mutta miten sitä pitää lähestyä, miten sitä julkikuvaa rakennetaan? Oman vaikkapa johtamisen arvopohjan päälle. [Toni kuvaa tekoälyllä laadittua, tarkoituksellisen myönteistä johtajuusjulkaisua.]

Kati Huovinmaa: No minun on helpoin vastata tähän pohjaten minun omiin arvoihini, eli mulla on kaksi arvoa ja ne ovat radikaalius ja vuorovaikutus. Ja todella usein ennen kuin minä julkaisen jotain esimerkiksi LinkedIniin, niin minä mietin, että onko tämä tarpeeksi radikaalia, koska mua ei kiinnosta mikään kädenlämpöinen elämässä eikä, siis sori vaan minun lämpimät kädet, mutta ei vaan kiinnosta.

Toni von Martens: Kyllä ne jossain vaiheessa muuttuu kylmäksi.

Kati Huovinmaa: kyllä tämä oli paha niin minä pysähdyn sen kysymyksen äärelle. Radikaalius tarkoittaa minulle perin juurin oikeita juttuja, jotka edistää muutosta. Eli se tarkoittaa sitä, että täytyy uskaltaa luopua myös jostain semmoisesta vanhasta, mikä ei enää kanna ja vie eteenpäin. Ja minä minä tunnistan siis ihan fyysisesti kun me aletaan puhua radikaalisti vaikuttavista asioista niin. Nyt tuli vähän semmoinen apua, että onko mukana minun postaukset sellaisia. Mutta minä oikeasti aina pyrin siihen, että ne herättäisi ihmisissä jonkun semmoisen tunteen, joka pysäyttää miettimään sitä omaa tilannetta, että mikä radikaali muutos. sehän voi olla joku tosi hienovaraisestikin tapahtuva muutos voisi olla mahdollinen, joka parantaisi sitä tämänhetkistä olotilaa. Eli radikaalius. Ja sitten minä mietin, että vuorovaikutus… Onnistuunko minä tän minun vuorovaikutusarvon näkökulmasta herättämään vuorovaikutusta siellä sosiaalisessa mediassa, että mua ei kiinnosta olla vaan semmoinen puhuva pää, joka ei aikaan saa mitään liikehdintää, niin minä peilaan aina näiden minun kahden arvon myötä sitä omaa tekemistä. Ja ainahan se ei todellakaan voi olla samassa linjassa, että ne olisi täysin radikaaliuden ja vuorovaikutuksen näkökulmasta luotuja ne sisällöt someen. Mutta kun pyrkimys on se arvojen mukainen, niin minä väitän, että se on riittävä.

Toni von Martens: Ja arvot muuttuu myöskin se, että kyllä minä oon aivan arvoiltani toisenlainen ihminen kuin 25 vuotta sitten. Että on tässä on tapahtunut ja aivan toisenlainen se, että tuossa noin Katille joku kerta sanoikin siitä, että oon opiskelijalle sanonut monta kertaa, että silloin kun olin nuori esihenkilö Ja sain ensimmäisiä tiimejä johdattavaksi niin en kyllä näin jälkikäteen ajatellen, niin en olisi itse halunnut olla omassa tiimissäni ja oon sanonut aina myöskin opiskelijoille sen, että oon aloittanut aivan todella surkeana paskana johtajana, mutta mielestäni oon tehnyt sitten viidentoista kahdenkymmenen vuoden aikana, että siinä vaiheessa kun lähdin pois päivittäisestä johtamistyöstä, niin lähdin aika hyvänä johtajana. Onnistuin kasvattamaan osaamistani. Ja silloin oli, ja se liittyy suoraan arvoihin, koska 20 vuotta sitten mulla oli toisenlaiset arvot kuin ne on tänä päivänä. Ja ne on tänä päivänä enemmän humaanimmat kuin ne oli 20 vuotta sitten.

Kati Huovinmaa: Erittäin kiinnostava tämmöinen käytännön esimerkki. kyllä, hyvä.

Esko Hatunen: Kuuntelet siis Avaimet parempaan johtamiseen -podcastia, ja tässä jaksossa pohdimme vastauksia siihen kysymykseen, että pitääkö johtajan näyttää pätevältä ja olla koko ajan esillä. Ja näitä vastauksia on jo tässä antanut teille, tai sinulle kuuntelija. Ammattimentori, muutosjohtaja, tietokirjailija Kati Huovinmaa ja Haaga-Helian johtamisen lehtori Toni von Martens. Onko sitten tästä autenttisuudesta tullut myös jonkinlainen esillä olemisen periaate tai myös sitä luodaan siinä julkikuvassa? Eli sekin on ollut. Osittain keinotekoista. Onko sitä havaittavissa?

Toni von Martens: Kyllä minä jotenkin haluaisin uskoa, että on. Kyllähän autenttisuuden voit käsikirjoittaa myöskin. Että jos ei se nouse, minä äsken tuossa puhuin niistä vähän niistä humaaneista arvoista, että jos ei ne humaanit arvot sieltä jollakin tavalla sinussa tule esille johtamistyössä, se, että sinä näet jokaisen ihmisen, jokaisen työntekijän arvokkaana ja uniikki. Jos ei ne tule sinulta sieltä luontoisesti, niin sittenhän sinä joudut käsikirjoittamaan vähän sitä itsellesi, et sinä muistat nähdä ihmisten ainutlaatuisuuden. Siinä mielessä siitä tulee käsikirjoitettua, joka voi toimia. En minä sano sitä, että se ei välttämättä toimisi, että jos sinä osaat hemmetin hyvin kirjoittaa sen autenttisen johtajuuden käsikirjoituksen itsellesi, johtamisen toimintanuoraksi tai sitten, että sen somen kautta sitä tuoda esille, niin voihan se toimia.

Kati Huovinmaa: Voihan se toimia. Ja sitten mua kiehtoo aina se, että mikä on se yleisö. Mulla oli todella tämmöinen arvoristiriitakokemus, kun minä olin hehkuttanut yhtä ihmistä aivan todella ihmislähtöisenä ja upeana johtajana eri areenoilla, nostanut tällaisen hyvin hienon esimerkin. Ja vuosia… Kului ja sitten tästä ei ole pitkäkään aikaa, kun ihminen tuli kirjaimellisesti nappaa hihasta, että hei Kati, että minun on pakko kertoa yksi juttu, kun sinä niin kehut aina tätä yhtä nyt jo edesmennyttä johtajaa, että hän ei kyllä meidän työntekijöiden näkökulmasta ollut yhtään semmoinen, kun sinä tuolla kailotat, niin tuli kyllä tosi semmoinen nolofiilis ja semmoinen, kun mäkin tässä ammattimentorin työssäni on äärimmäisen tarkka siitä, että ketä minä hehkutan ja miksi. Ja sit kun tulikin tämmöinen, että minä oon ollut jotenkin, tai tuli semmoinen hölmistynyt olo, että miten minä oon ollut näin vietävissä, mutta se oli jotenkin tosi hyvä muistutus siitä, että mehän näyttäydytään erilaisina eri tilanteissa. Ja tämä minun mielikuva ei niinkään pohjaudu näkyvyys sosiaalisessa mediassain, vaan mielikuvaan kollegana. Eli tämä ihminen ei ihan oikeasti koskaan ole mua johtanut, mutta kun hän välitti minulle jotenkin niin semmoista humaania ja hyvää, lämmintä mielikuvaa, niin minä olin aivan varma, että tämä on totta. Mitä tämä herättää?

Toni von Martens: Jos ihmettelit sitä, että pidän tässä silmiä kiinni ja roikutan päätäni lannistuneena alaspäin.

Kati Huovinmaa: Nyt kun ne kädet kylmeni.

Toni von Martens: Niin sillä on syy, ja se on juuri tämä, tähän liittyen on tämä tämmöinen, että voiko puhua jopa maan tavasta, että… Meillä organisaatiossa kyllä kierrätetään johtajia, että johtoryhmässä istuu yleensä ne samat tyypit, mutta niiden tittelit tai toimistot vähän vaan vaihtelee ja ei edes kysytä välttämättä työntekijöitä. Ajatelkaa mitä radikaaleja se olisi se, että jos työntekijät että jos sinulla aukenee uusi organisaatiossa uuden johtajan joku pesti. Ja sitten sinne on tulossa talon sisäisiä hakijoita, niin kuinka hienoa olisi se, että talon sisäiset työntekijät saisivat siinä vaiheessa lausua, että mitä mieltä he ovat tästä johtamisesta, miltä hänen johtaminen näyttäytyy. Harvemmin ehkä tätä tapahtuu, vaan sitten siellä on se pieni piiri pyörii, että istutaan samassa johtoryhmässä ja sitten meillä on vaan se kollegiaalinen näkemys siinä, että kyllä, että… En nyt uskalla mitään nimeä tähän heittää. Pirkko-Markku, sanotaan näin, sitä ei varmaan oikeasti löydy, niin sitä voi käyttää. Kyllä Pirkko-Markku on hyvä, että ihan mielettömän freshä ideoita koko ajan ja näin poispäin. Ja sitten, äsken tuossa sanoit, mitä sulle kävi, niin sitten siellä on se työntekijäporukka, joka on aivan toisin eri mieltä.

Kati Huovinmaa: Ja tähän vielä minä haluaisin nostaa, että tämä oli siitä työyhteisöstä toistaiseksi yhden ihmisen palaute. Myöskään minä en tiedä vielä, että mitä ne… Lukuisat muut ihmiset sanoisivat, että tämä on aina kans kiinnostava, että miksi joku johtaja jättää tällaisen jäljen. Ja nythän me päästään tähän yksi suosikkiteemaan, että millaisen jäljen jätät. Ja nyt minä mietin sitä tämmöistä somesynkka, että onko se sinun jäljen jättäminen siellä sosiaalisessa mediassa samassa linjassa sen kanssa, minkä jäljen jätät, oli se sitten kollegana tai johtajana tai jossain muussa roolissa, niin tämmöinen synkkä kysymys on minusta kiehtova.

Esko Hatunen: Niin ja tämähän ehkä liittyy tämmöiseen isoon kuvaan, että johtajakin on vain ihminen. Ja kysehän on vähän siitä, että miten johtaja omassa julkikuvassaan esilläolossaan tuo esiin heikkouksiaan. Eli voiko, mihin rajaan saakka johtaja voi… Myös heikkouksia on tuoda esiin, onko teillä ajatuksia tähän.

Toni von Martens: minä niin toivoisin näkevän enemmän sellaisia kunnon nyyhkytarinoita esimerkiksi vaikka noissa johtamisen foorumeilla LinkedInissä tai missään. Sanottaisiin, että tänään minä epäonnistuin ihan täydellisesti johtamisessa. Ja ylipäätään sitten, että osattaisiin myöskin sanoa se ja myöntää, että tänään minä tein virheen, tänään minä tein ison virheen nyt yhden työntekijän kanssa tämän asian suhteen. Ja sit samalla myöskin se, että mistä minä haluaisin muistuttaa kaikkia, on se, että ei johtajan tarvitse kaikkea tietää. minun mielestä eniten minä olen arvostanut niitä johtajia, jotka on sillä tavalla, että en minä tiedä tästä asiasta mitään. Mitä mieltä sinä olet?

Kati Huovinmaa: Tosi hyvä muistutus. Ja heti mulla tuli semmoinen, että mäkin haluaisin omista johtajuusvuosista avata tosi monia ilmiöitä, tosi paljon tarkemmin ja konkreettisemmin. Mutta sitten minä ajattelen, että siihen hyvään johtamiseen kuuluu myös todella semmoinen lojaalius ja yksityisyyden suojan kunnioittaminen, niin ne on välillä vähän vaikeita juttuja sitten. Totta kai minä ymmärrän, että hyvän kommunikaation ja juuri vuorovaikutuksen kautta saisi luvan, että hei, voinko minä kertoa tästä meidän välisestä ilmiöstä vähän tarkemmin, koska siitä voisi olla hyötyä tosi monille. Mutta varmaan aika usein ne vaikeat tilanteet on semmoisia, että sitten niitä ei pysty. Jakamaan kauhean auliisti.

Toni von Martens: Erittäin hyvä pointti, kyllä. Ja ylipäätään se, mikä liittyy myöskin tähän näin koko nyt tähän meidän tämän päivän aiheeseen, on siis lojaliteettivelvoite, mikä jokaisella esihenkilöllä on, niin pitää vaan mielessä.

Kati Huovinmaa: kyllä, ja ehkä tämä onkin muuten avainoivallus, koska se voi selittää aika monia juttuja, miksei sitä rosoisempaa tai tosi paljon vaikeampaa puolta kerrota sosiaalisessa mediassa, koska ei voi.

Esko Hatunen: Niin ja jos puhutaan tuosta, että jos työntekijät pääsisi jotenkin avaamaan sitä, että minkälaisia johtajia heillä on ja johtajia valittaisiin sillä tavalla, niin onko se tilanne tällä hetkellä sitten se, että johtajiksi tulee valittua ihmisiä tai johtajia, jotka näyttävät siltä?

Kati Huovinmaa: Niin, tämä onkin kanssa todella hyvä. kyllä, että mikä on hyvä johtajuus ja miltä se näyttää? Ja sit minä mietin ihan konkreettisesti, kun minä oon päässyt työskentelemään erilaisten ryhmien kanssa, jotka koostuvat eri alojen johtajista. Ja oletteko te huomannut, mehän joskus kehiteltiin se yhdistelmäkin aika ennen, tai tämmöinen lyhenne, aika ennen koronaa ja aika jälkeen koronan. Elikkä AEK ja AJK. Niin oletteko te huomanneet, että jotenkin se johtajuus olisi muuttunut? Ees hivänen rennommaksi, kun on voinut pyjamahousut jalassa olla siellä Teamsissa ja vaan silinterihattu päässä. Ja sit kun me ollaan tultukin ihmisten pariin taas onneksi näiden koronavuosien jälkeen, niin et onko johtajuus ihan silleen jopa ulkonäöllisesti muuttunut vähän rennommaksi?

Toni von Martens: minä en osaa sanoa tuohon, mutta minä osaan sanoa sen, mitä esimerkiksi johtamistutkimus kertoo. Ja se on siis… Niin kun todennettavissa, että me ihmiset vaan palkataan niin kun omia peilikuviamme, että näin näin se vaan on, että sellainen johtaja joka on palkkaamassa toista johtajaa vaikka kollegiaalisella tasolla tai sitten jos johtajan oma esihenkilö niin minkälainen hän on niin helposti vaaka kääntyy sille, että palkataan sitten oman näköinen henkilö. Jos johtaja arvostaa itsessään ja muissa työntekijöissään vaikka tämmöistä ulospäin suuntautuneisuutta ja vuorovaikutustaitoja, niin hän sitten tätä niin kun katsoo myöskin siinä palkattavassaan ja se ei välttämättä ole aina voimakkain kuka huutaa kovimpaa että niin kun voisin ja yritän muistuttaa opiskelijakin tätä joka kerta, että älkää nyt niin kun oma kuvaanne palkatkoon. Yrittäkää nyt sitten jonkinlaista helikopterinäkokulmaa siihen, että ihmisissä on paljon hienoja ominaisuuksia, eikä mitään meidän ominaisuuksista voi mihinkään ranking-järjestykseen laittaa, että esimerkiksi ulospäin suuntautuneisuus olisi jotenkin parempi ominaisuus kuin taas sitten enemmän hiljaisena oleminen. (kts. esim. Rivera 2012)

Kati Huovinmaa: kyllä, tuli tähän mieleen vielä semmoinen huomio, että on ollut kiinnostava. Tuossa mainitsinkin jo näistä ryhmistä ja minä tiedän, että ihmisiä jännittää aina tosi paljon etukäteen se, että hei, että ennen kuin se ryhmä tapaa toisensa, niin voi olla mielikuvia, että tämä on tämmöinen johtajien ryhmä eri toimialoilta ja sitten se on ollut tosi hieno todistaa todella monia aloitustapaamistilanteissa, missä ihmiset silmin nähden. Helpottui, että ei vitsi, näitä tyyppejä minä jännitin ja pelkäsin jopa etukäteen. Tosi moni johtajahan on ihan tosi hyvällä tavalla tavallinen ihminen. minun mielestä se on ollut hieno.

Toni von Martens: Muillakin oli lenkkarit

Kati Huovinmaa: Muillakin oli pyjama jäänyt. Niin ja lenkkarit. Niin, kyllä. Se on minusta hyvä kehitys.

Esko Hatunen: Eli jos koetan tiivistää vielä kerran tämän koko keskustelun tai teidän tuoman inputin, niin todellakin me voimme sanoa, että… Johtajakin on ihminen, ja ihminenhän miettii koko ajan omaa esilläoloaan ja sitä, minkälaisen vaikutelman ympärilleen luo. Erityisesti johtaja. Mutta onko sitten enää nykyään mahdollista, että olisi sellainen vetäytyvä, ei-esillä oleva, jopa hiljainen johtaja? Pärjääkö tämmöinen johtaja tässä maailmassa?

Toni von Martens: Siis minun on pakko, minä en muuten voi irtisanoutua tästä hommasta kokonaan, jos minä en sanoisi, että kyllä. Minä jotenkin haluan uskoa siihen, että on tämän maailman toimittava johtamisen saraltakin myöskin niin, että sille vetäytyvälle hiljaisemmalle johtajalle on myöskin tilaa.

Esko Hatunen: Mitkä ne vahvuudet sitten sen tyyppisessä johtamisessa ovat tai mihin se perustetaan?

Toni von Martens: Varmaan harkitsevaisuus, että se ei ole semmoista ad hoc-johtamista tai tuulivierimäistä johtamista, että vähän kääntyy mielipiteet. Ja nenä vähän aina sinne suuntaan, mistä nyt vaikka joku suurimmalla suurimmalla äänellä huutaa. Harkitsemiskyky varmaan yksi tilan antaminen, että se, että johtaja ei vie kaikkea happea siitä tilasta ja mikähän voisi olla vielä kolmas mennä stubin listalle eli 1 2 3 niin sano sinä Kati se kolmas.

Kati Huovinmaa: No mulla tuli mieleen sellainen, että minun mielestä erinomainen johtaja On sellainen, joka osaa asettua sivurooliin, jotta ne johdettavat voi loistaa siinä pääroolissa ja jopa sosiaalisessa mediassa, että eihän sen tarvitse aina olla se johtaja, joka on eniten framilla vaan silloin kun on hiljaisempi introvertimpi ihminen johtajana, niin sehän voi olla todella tämmöinen luonnollinen asetelma. Vähän tarkkailla seurata sivussa, että miten miten tämä oma johtajuus näyttäytyy ja vaikkapa valmentava johtajuus voi olla todella käyttökelpoinen ja minusta on tosi tärkeä vaalittava asia. Me ollaan puhuttu tänään sivuttu inklusiivisuutta hivenen, niin minä ajattelen, että se on myös sitä, että kenestä tahansa oikeastaan voi tulla erinomainen johtaja, että meillä ei ole mitään yhtä muottia. Mihin pitäisi sulloutua. Ja tämähän on se minun ihmisjohtajakirjaninkin idis, että kukin voi rakentaa sen oman, eikä tarvitse esittää mitään. Tämä on minun mielestä kanssa tosi tärkeä oivallus tänään meillä. Ja toivottavasti kaikilla kuulijoillakin löytyy näitä oivalluksia, että ei tarvitse esittää mitään muuta kuin ihan oikeasti sisimmältään ja arvopohjaltaan on, kunhan ne arvot ei ole aivan skeidat.

Toni von Martens: juuri näin.

Esko Hatunen: Hei, tähän johtopäätökseen on kyllä erinomaista lopettaa. Vaikka tästä olisi voinut jatkaa vielä pois.

Toni von Martens: Podcast pitäisi aina lopettaa sanaa skeidat.

Esko Hatunen: Kyllä. Tällä kertaa ei mennä. Kiitoksia.

Kati Huovinmaa: Kiitos. Kiitos paljon.