Tekoälyn hyödyntäminen pk-yritysten strategiatyössä edellyttää myös digikyvykkyyksiä

Tekoälytyökalut ovat tulleet pienten ja keskisuurten yritysten ulottuville ilman erillistä hankintapäätöstä, ja strategiatyö on yksi sen esille nousseista käyttökohteista. Organisaation digitaaliset kyvykkyydet ja tiedonhallinta vaikuttavat kuitenkin siihen, miten tämä onnistuu. Tässä artikkelissa tarkastellaan, millainen uusimaalaisten pk-yritysten tekoälyosaamisen taso on tällä hetkellä.

Artikkeli pohjautuu aineistoon, joka kerättiin haastattelemalla johtoa ja muita avainhenkilöitä yhdeksästä uusimaalaisesta pk-yrityksestä. Haastattelut tehtiin osana Haaga-Helian Tekoälymallit strategiatyön tukena pienyrityksissä -hanketta. Aineiston analyysissä on hyödynnetty tekoälypohjaista Skimle-sovellusta.

Digitaalisia työkaluja on, mutta onko kyvykkyyksiä?

Organisaatioissa, joissa haastattelua tehtiin, oli käytössä lukuisia digitaalisia järjestelmiä, mutta IT-ympäristöjen kypsyystaso vaihteli. Pilvipohjaiset toimisto-ohjelmistot olivat käytössä kaikilla ainakin jossain määrin. Osalla oli lisäksi toiminnanohjaus-, raportointi- ja toimialakohtaisia järjestelmiä. Tekoälytyökaluja oli myös käytössä, mutta pääosin erilaisen sisällöntuotannon tukena. Yleisimmät käytössä olevat tekoälytyökalut olivat Microsoft Copilot, ChatGPT ja Claude. Digitalisaation aste oli korkeampi suuremmissa yrityksissä. Suuremmissa organisaatioissa järjestelmät olivat integroituneempia ja muun muassa tietoturvakäytännöt vakiintuneempia.

Digitalisoituneet eurooppalaiset pk-yritykset raportoivat vähemmän ongelmia asiakkaiden tavoittamisessa, kilpailussa ja rahoituksen saannissa (Skare ym. 2023). Suomalaisessa palvelusektorin aineistossa digitalisaation hyödyt keskittyvät jo valmiiksi parhaiten menestyviin yrityksiin (Kuosmanen ym. 2026). Digitalisoitumisesta on siis todettuja hyötyjä, mutta ne ovat jakautuneet epätasaisesti. Vahvempi digitalisaatio parantaa taloudellista suoriutumista keskimäärin, mutta erityisen jäykissä tai radikaalisti toimintaansa muuttavissa organisaatiossa hyöty on pienempi (Fabian ym. 2021).

Tiedonhallinta muodostaa perustan organisaation tekoälykyvykkyydelle

Strategiatyötä tukeva tieto voi olla liiketoimintaympäristöstä kerättyä, sisäistä operatiivista dataa sekä aiempia strategiadokumentteja, asiakas- ja sopimustietoa ja hallitusaineistoa. Haastatelluissa pk-yrityksissä tällainen aineisto osoittautui hajanaisesti hallituksi. Tieto oli tyypillisesti jakautunut eri järjestelmiin sekä yksittäisten henkilöiden hallussa oleviin tiedostoihin. Tiedonhallinnan tason vaikutus tekoälyn rooliin on kaksisuuntainen. Kun aineisto on hajallaan, tekoälyn rooli rajautuu helposti korkeamman tason sparraukseen, yleisen kielimallin pohjalta. Kun aineisto on koottu, myös tekoälyn tuki voi olla organisaatiokohtaisempaa.

Päätöksentekoa tukevan tiedon laatu mainittiin kehityskohteena myös organisaatioissa, joissa oli käytössä täysimittainen toiminnanohjausjärjestelmä. Laadun keskeisimmät haasteet ovat tiedon omistajuuden puute ja määrittelemättömät roolit eivätkä esimerkiksi käytössä olevien järjestelmien ominaisuudet (Haug ja Stentoft Arlbjørn 2011).

Strategiatyössä oleellisinta tekoälyn tuotoksen arvioinnissa on toimialaosaaminen

Strategiatyö poikkeaa esimerkiksi rutiininomaisesta tekstintuotannosta siinä, että tekoälyn virheellinen tuotos on vaikeampi havaita. Haastatteluissa raportoitiin tekoälyn käyttöön liittyviä ongelmia, jotka koskivat tuotoksen liiallista myönteisyyttä, virheellistä tietoa tiedonhaussa sekä aiemman keskustelun asiayhteyden katoamista.

Rutiinityössä tällaiset virheet havaitaan yleensä nopeasti, mutta strategiatyössä uskottavalta vaikuttava, mutta virheellinen analyysi voi olla mukana prosessissa sen luonteen takia pitkäänkin. Strategiaa voidaan päivittää vuosittain tai jopa pidemmissä sykleissä. Virheellisen analyysin pohjalta tehtyjen päätösten ja niiden seurausten välillä voi kulua pitkä aika. Siksi seurauksia voi olla vaikea yhdistää virheelliseen analyysiin. Strategiatyön kannalta oleellisin tarvittava osaaminen on siten kyky arvioida tekoälyn tuotosta oman toimialan ja oman organisaation tuntemuksen pohjalta, ei niinkään tekoälytyökalun käyttötaito.

Pelkkä tietotekninen osaaminen ei riitä siihen, että pk-yritykset hyötyvät digitalisaatiosta. Oppimiskyky ja ongelmanratkaisu ovat yhtä keskeisiä taitoja (Kallmuenzer ym. 2025). Järjestelmien käyttöönotto myös lisää osaamistarvetta ja huolta osaavan työvoiman saatavuudesta, ainakin lyhyellä aikavälillä (Skare ym. 2023).

Tekoäly- ja digiosaamisen henkilöityminen rajoittaa toistettavuutta

Haastatteluissa huomattiin, että tekoälyn käyttö pk-yrityksissä on usein keskittynyttä yksittäisiin tiimeihin tai se on yksittäisten henkilöiden käsissä. Useissa haastatteluissa mainittiin yksi aktiivinen henkilö, joka oli muuta organisaatiota edellä ja kannusti kollegoitaan kokeilemaan.

Sama henkilöityminen on tunnistettu pk-yritysten digiosaamisessa laajemmin. Järjestelmän käyttöönoton alkuvaiheessa se on tehokastakin, koska se tuottaa kokemusta nopeasti ja pienin kustannuksin. Strategiatyön kannalta henkilöityminen on kuitenkin rajoite, sillä strategiaprosessi toistuu harvoin ja on sidottu johdon aikatauluun: jos osaaminen on yhden henkilön varassa, se ei välttämättä ole käytettävissä silloin kun sitä tarvitaan. Lisäksi pk-yrityksissä osaamisen henkilöityminen jää usein pysyväksi yritysten rakenteellisten rajoitteiden takia: prosesseja ei ole dokumentoitu, IT-budjetointi puuttuu ja osaajapohja on ohutta (Heidt ym. 2019).

Pk-yritysten johdon kannattaa siirtää henkilöitynyt osaaminen laajemmin organisaation käyttöön. Edelläkävijöiden ja johdon oma esimerkki (Zahoor ym. 2023) ovat avuksi laajempien tekoälykokeilujen ja käyttöönoton kannustamisessa, mikä rakentaa kyvykkyyksiä organisaatioon.

Asteittaiset kokeilut kerryttävät oppeja organisaatioon

Haastatteluissa esitetyt tekoälyä koskevat toiveet olivat tavoitteellisia ja koskivat muun muassa agentteja, rajapintojen automatisointia ja toimintaympäristön automatisoitua seurantaa. Käyttö painottui yksittäisiin henkilöihin, jotka käyttivät tekoälyä esimerkiksi sisällön tuotannossa. 

Toiveiden ja nykytilan etäisyys ei ole erityinen näille pk-yrityksille. Digitalisaatio parantaa pk-yritysten taloudellista suoriutumista, mutta tuotto on pienempi sekä jäykissä organisaatioissa että radikaalisti muutoshakuisissa organisaatioissa (Fabian ym. 2024). Selittävä tekijä on organisatorinen oppiminen. Jäykissä organisaatioissa ei tehdä (edes) pieniä peräkkäisiä kokeiluja, joista kertyisi oppeja. Radikaali ja iso muutos taas ohittaa vaiheittaisen oppimisen pienemmistä onnistumisista ja epäonnistumista.

Tämä on suoraan sovellettavissa tekoälyyn pk-yritysten strategiatyössä: kannattaa lähteä rohkeasti kokeilemaan ja kerryttämään oppeja asteittain.

Suosituksia pk-yrityksille

1. Kootkaa yhden strategiakysymyksen aineisto yhteen paikkaan ennen työkaluvalintaa. Tämä on samalla tiedonhallinnan kehitystoimi, jonka hyöty on riippumaton tekoälystä. Kohdistakaa tiedon laadun kehittäminen sinne, missä jokin päätös erityisesti riippuu siitä.
2. Sopikaa tiedon omistajuudesta rooleittain. Perustiedon laadun este on usein omistajuus, ei teknologia, joten ratkaisukin on organisatorinen.
3. Kohdistakaa koulutusta myös tuotoksen arviointiin, ei pelkästään työkalun käyttöön. Käyttötaito on hankittavissa nopeasti, mutta arviointikyky edellyttää substanssiosaamisen ja menetelmätuntemuksen yhdistämistä.
4. Muuttakaa yksittäisen henkilön osaaminen jaetuiksi käytännöiksi: dokumentoikaa käyttötavat, kuvatkaa yhteiset esimerkit ja käykää ne säännöllisesti läpi. Tämä on kevein tapa siirtyä yksilötason taidoista organisaatiotason kyvykkyyteen.
5. Linjatkaa sallitut työkalut ja aineistot ennen kuin strategiatyön aineistoa viedään ulkoisiin palveluihin. Strategia-aineisto on tyypillisesti organisaation luottamuksellisinta tietoa.
6. Edetkää pienin, mitattavin askelin ja varatkaa aikaa työtapojen muutokselle. Tuotto syntyy oppimisesta, ei käyttöönoton laajuudesta.
7. Nimetkää kokonaisuudelle vastuuhenkilö, vaikka osa-aikaisesti. Ilman nimettyä vastuuta kehittäminen jää yksittäisten aloitteiden varaan.

Yhteenvetona voidaan todeta, että digikyvykkyyden taso ei estä tekoälyn kokeilemista strategiatyössä, koska kokeilut ovat edullisia ja niitä tehdään jo laajasti. Se osaltaan vaikuttaa kuitenkin siihen, voiko kokeiluista muodostua toistettavaa ja organisaation tasolla hyödynnettävää työtä.

Kuva: Shutterstock