Timo Lampikoski:
Tervetuloa Haaga-Helian Avaimet parempaan johtajuuteen -podcastin seitsemänteen jaksoon. Tässä Timo Lampikoski. Autan opiskelijoita avaamaan ovia työelämään, vastaan uraohjauksesta ja tuotan podcasteja.
Kanssani studiossa ovat tänään Ihmisjohtaja-kirjan kirjoittanut muutosjohtaja, ammattimentori ja Haaga-Helian alumni Kati Huovinmaa sekä Haaga-Helian lehtori Toni von Martens.
Sarjan tarkoituksena on pohtia johtamista keskustellen ja oivalluttaa kuulijoita johtamisen kiehtovaan maailmaan. Tänään keskustelemme tärkeästä asiasta, nimittäin potentiaalin näkemisestä.
Toni, mistä tässä asiassa on kyse?
Toni von Martens:
Mä liitän potentiaalin tulevaisuusajatteluun. Me täällä Haaga-Heliassa ollaan, voisinko sanoa, mestareita näkemään potentiaalia. Meillä on noin 11 000 opiskelijaa, ja ehkä meille opettajille potentiaalin näkeminen liittyy hirvittävän paljon oppimiskyvyn näkemiseen.
Mehän ollaan tavallaan sellaisia, että lähtökohtaisesti halutaan nähdä se oppimiskyky ja sitä kautta myös potentiaali. Kun tähän liitetään vielä vahva ohjaus ja tukeminen, meidän opiskelijoillamme on tulevaisuudessa mahdollisuudet parhaaseen mahdolliseen johtamiseen.
Tänään ei tietenkään puhuta pelkästään opiskelijoiden näkökulmasta, mutta haluaisin tässä alussa sanoa, että mulle potentiaali liittyy vahvasti tulevaisuusajatteluun ja oppimiskykyyn.
Timo Lampikoski:
Kiitos Toni, hyvä lisäys. Otetaan mukaan keskusteluun myös meidän vieraamme Kati Huovinmaa. Kati on nähnyt johtajuuden eri kehitysvaiheita läheltä niin omassa johtamistyössään kuin johtajien luottomentorina ja strategiasparraajana.
Kati, miksi potentiaalin tunnistaminen on yksi johtajan tärkeimmistä metataidoista?
Kati Huovinmaa:
Musta oli tosi ihanasti ja kiehtovasti sanottu, kun Toni mainitsit tuosta tulevaisuusajattelusta. Se kiteyttää hienosti sen, mitä potentiaalin näkeminen tarkoittaa.
Ajattelu on todella tärkeä ihmistaito. Kun mietitään, miten pystymme kohtaamaan tulevaisuuden niin, että havaitsemme potentiaalin ja löydämme keinoja mennä yhdessä eteenpäin, ollaan asioiden ytimessä.
Aloin itsekin miettiä omaa työtäni ammattimentorina potentiaalin näkemisen näkökulmasta ensimmäistä kertaa oikein tietoisesti. Sehän on todella sen työn ytimessä: miten pystyy auttamaan toista ihmistä havaitsemaan jotakin sellaista, joka ei välttämättä ole vielä sanallistettavissa tai edes havaittavissa. Hyvän vuorovaikutuksen kautta sitä pystytään vaihe vaiheelta kohtaamaan ja tekemään yhä näkyvämmäksi. Todella mielenkiintoisen asian äärellä ollaan jälleen kerran.
Ja mitä ajattelen johtamisesta, niin sehän ei todellakaan ole vain sitä, että katsotaan, mitä joku ihminen tekee ja osaa juuri nyt. Olennaista on myös se, mitä ihminen – itsensä mukaan lukien – voisi potentiaalisesti tehdä tulevaisuudessa.
Metataidot vaikuttavat muihin taitoihin. Jos potentiaalia ei kykene havaitsemaan, voi antaa aivan vääriä mahdollisuuksia väärille ihmisille. Silloin voidaan mennä pahastikin pieleen.
Voisiko jopa vähän runollisesti sanoa, että kyse on tulevaisuuden näkemisestä ihmisessä?
Toni von Martens:
Jes. Mä tykkäsin erityisesti tuosta, kun sanoit, että sanallistetaan asioita. Tehdään ne näkyviksi ja konkreettisiksi.
Metataito saattaa olla sellainen käsite, joka ei avaudu ihan kaikille kuulijoille, joten määritellään sitä vähän. Jos ammattitaito kertoo, mitä sä osaat, niin metataidot liittyvät esimerkiksi siihen, miten sä opit ja miten osaat käyttää taitojasi. Potentiaalin yhteydessä sen voisi määritellä niinkin yksinkertaisesti, että metataidoissa on kyse siitä, miten opimme uusia taitoja.
No sitten mä olen semisti allerginen tekoälylle. Mutta potentiaalin näkemisen yhteydessä, johtajan metataitona, siitäkin on pakko sanoa muutama sana. Työelämä muuttuu, teknologiat muuttuvat ja varmaan tekoälykin tulee muuttumaan. Johtaminen muuttuu tekoälyn myötä koko ajan.
Tästä voi seurata se, että jo tunnistettu osaamisemme vanhenee aika nopeasti. Se, mikä oli kovaa valuuttaa työmarkkinoilla viisi vuotta sitten, ei välttämättä enää ole sitä.
Jokaisen esihenkilön tulisi ymmärtää tämä potentiaalin näkemisessä. Osaamisemme voi vanhentua. Lisäksi väitän, että ihminen pesee tekoälyn 6–0, mitä tulee johtamiseen. Kun esihenkilöllä on perusvalmiudet nähdä mahdollisuuksia sekä ihmisissä että vaikkapa prosesseissa, väitän, että hän pystyy tekemään myös aika isojakin päätöksiä.
Timo Lampikoski:
Millaisia merkkejä johtaja voi havainnoida, kun työntekijässä on vielä hyödyntämätöntä potentiaalia?
Toni von Martens:
Lempiaiheeni eli uteliaisuus. Uteliaisuus ja oppimishalu, aloitteellisuus, ehkä orastavatkin taidot reflektointiin sekä kiinnostus laajempaan vaikuttamiseen.
Esimerkiksi jos työntekijä osoittaa kiinnostusta organisaation kehittämiseen tai johonkin pienempään osa-alueeseen, vaikkapa organisaatiokulttuurin kehittämiseen, nämä ovat aika hyviä merkkejä, joita työntekijöissä kannattaa tarkkailla.
Ja jälleen kerran muistutus siitä, että tuskin se tiimin, osaston tai minkä tahansa porukan äänekkäin henkilö on välttämättä se, jossa on eniten näkymätöntä – tai oikeastaan kuulumatonta – potentiaalia.
Kati Huovinmaa:
Mä haluaisin vähän keriä taaksepäin, koska musta oli kiinnostavasti sanallistettu aikaisemmin tuo taitojen päivittäminen.
Mulle heräsi ihanan lohduttava ajatus, kun valmistauduin yhteen muutosjohtajuutta käsittelevään tulevaisuusluentoon. Tuli lievä tenkkapoo, että miten mä tuon tähän jotakin uutta ja kiinnostavaa. Ja se uusi ja kiinnostava löytyikin vuosituhansien takaa filosofiasta.
Potentiaali voikin lymytä jossakin vanhassa taidossa. Mä olen opiskellut antiikin filosofiaa aikanaan yliopistolla, ja sitten yhtäkkiä vuonna 2026 jysähti kalloon, että ei hitsi, mullahan on jotakin vanhaa taitoa, jota voin hyödyntää nyt uudenlaisena potentiaalina.
Toni von Martens:
Jep, eipä menneet sultakaan opinnot hukkaan sitten.
Kati Huovinmaa:
Niin! Pystyin edes yhdessä jutussa hyödyntämään tätä pitkää opintoa.
Voi löytyä jotakin todella yllättävää. Tai kotona lapsi kysyy: ”Äiti, auta mua ompelemaan ompelukoneella.” Ja sitten tajuaa, että ai jaa, mullahan on tällainenkin vanha taito, jota nyt tarvitaan todella yllättävästi.
Sokrates ja Platon puhuvat nykyaikana. Eli unohdetun potentiaalin uudelleenlöytäminen.
Toni von Martens:
Unohdetun potentiaalin uudelleenlöytäminen. Se oli hyvin sanottu.
Kati Huovinmaa:
Ja sitten toisaalta mietin Timon viimeisintä kysymystä. Hyödyntämätön potentiaali ei välttämättä huuda kovaa ja korkealta. Se voi näyttäytyä herättelevinä kysymyksinä tai voisiko sanoa tietynlaisena levottomuutena.
Alkaa huomata joko itsestään tai muista, ettei oikein enää mahdu johonkin tuttuun rooliin. Alkaa hapuilla jotakin uutta.
Jos mietin omia mentoroitaviani, niin tosi moni sanallistaa asian vähän siihen tyyliin, että sisällä on valtava palo, mutta ainakaan aluksi ei yhtään tiedä, mihin ihmeeseen sitä lähtisi kohdentamaan. Siinä on tyypillisesti jotakin lymyävää potentiaalia.
Toisaalta tärkeä havainto voi olla myös se, ettei ihminen ole vielä parhaimmillaan jossakin taidossa tai osaamisessa, mutta suunta alkaa näyttäytyä yhä selkeämpänä. Alkaa hahmottua, mitä kohti kannattaa mennä.
Voisin vetää yhteen, että hyödyntämätön potentiaali kertoo usein siitä, ettei nykyinen tila enää riitä.
Timo Lampikoski:
Tarvitaan uusi tila.
Kati Huovinmaa:
Tarvitaan jotakin uutta tilaa, jota kohti edetä.
Timo Lampikoski:
Miksi potentiaali sitten jää joskus näkymättä organisaatiossa? Liittyykö se rakenteisiin, oletuksiin vai johtajan ajatteluun?
Toni von Martens:
Jos vähän negatiivisuuden kautta mennään tässä alussa – Kati voi sitten olla täällä se positiivisuuden ääni – niin mä ajattelen meidän päässämme olevia vinoumia.
Sitten on sellaisia klassisia höpöhöpötekosyitä, kuten kiire. Kiire on usein meillä jokaisella korvien välissä, mutta kiireeseen vetoaminen on jotenkin vain laiskaa johtamista.
Yksi asia ovat myös roolivinoumat. Tarkoitan sillä sitä, ajatellaanko organisaatiossa rakenteellisesti, että kehittäminen, potentiaalin näkeminen ja uusien taitojen oppiminen kuuluisivat jostakin syystä vain johtajille tai niille, joilla on muodollista valtaa.
Jos emme syystä tai toisesta uskalla nähdä sitä potentiaalia, jota ihmisillä on, syntyykö siitä jotakin? En tiedä, tämä on vain ajatus, mutta jos meillä on huonoa tai oikeastaan olematonta johtajuutta, syntyykö siitä tavallaan valtatyhjiö?
Ja kun valtatyhjiö syntyy, aina joku tai jokin alkaa paikata ja täyttää sitä. Se joku voi organisaatiossa olla myös henkilö, jolla ei ole muodollista valtaa.
Kati Huovinmaa:
Joo. Haluaisin lisätä tähän vielä lempiaiheeni eli nimenomaan rakenteet.
Väitän, että rakenteet liittyvät lähes jokaiseen työpaikan pulmaan. Tosi usein, kun katse käännetään rakenteisiin ja niitä lähdetään selkeyttämään, myös pulmat selkeytyvät. Ihmiset tietävät paremmin, mitä heiltä odotetaan ja mitä kohti yhdessä mennään.
Se ei tietenkään tarkoita sitä, ettei kaveria jeesata ja että pysytään tiukasti omissa lokeroissa. Ei lainkaan. Kun rakennetta väliaikaisesti rikotaan, esimerkiksi projektissa autetaan jotakuta toista, tiedetään myös, mihin sen jälkeen palataan. Selkeä rakenne tuo työn rauhaa.
Mä arvostan rakenteita. Ja niissäkin on kiva nähdä potentiaalia ja luoda omia toimivia rakenteita. Kun ihmisille on riittävän selvää, miksi olen täällä töissä, mitä minulta odotetaan, mitä kohti mennään ja mikä on oma roolini, väitän, että potentiaalikin pääsee selkeämmin näkyviin.
Osasinkohan mä sanoa tämän?
Toni von Martens:
Osasit, osasit. Ja mulle tuli tuosta mieleen turvallisuuden tunne.
Kati Huovinmaa:
Joo.
Toni von Martens:
Tavallaan juuri niissä rakenteissa. Ja tuo, mitä sanoit siitä, että palataan johonkin. Silloin sulla on turvallinen tila, johon palata, jos ja kun epäonnistutaan vaikka jossakin projektissa.
Kati Huovinmaa:
Juuri näin.
Toni von Martens:
Sehän on tässä ytimessä.
Kati Huovinmaa:
Joo. Ja sitten mulle välähti tämä laatikkovertaus. Me ihmiset tykätään sulloa asioita valmiisiin laatikoihin ja lokeroihin. Kun yksi laatikko on täytetty yhdellä ihmisellä ja hänen potentiaalillaan, pistetään kansi kiinni.
Miten tätä rakennetta voisi lähteä purkamaan?
Timo Lampikoski:
Organisaatiossa on monesti tällaisia lasikattoja.
Kati Huovinmaa:
Joo, kyllä.
Toni von Martens:
Keinotekoisia esteitä monta kertaa.
Kati Huovinmaa:
Joo, keinotekoisia esteitä. Kyllä.
Timo Lampikoski:
Miten johtaja voi välttää leimaamasta ihmisiä liian aikaisin valmiiksi tai ei-potentiaalisiksi?
Kati Huovinmaa:
Mua kiinnostaa tässä radikaalius eli perinpohjainen eteenpäinmeno. Väitän, että radikaali johtaja muistaa kaiken arjen keskellä kysyä itseltään: mitä minä en vielä kykene havaitsemaan tässä ihmisessä?
Toni von Martens:
Jep. Mä nostan tähän avoimen mielen. Niin paljon kuin itsekin kuulutan avoimuuden ja avoimen mielen perään, tunnistan totta kai myös itsessäni ennakkoluuloja muita ihmisiä kohtaan.
Kati Huovinmaa:
Kaikilla on ennakkoluuloja.
Toni von Martens:
Kaikilla on ennakkoluuloja. Mutta kun Timo kysyt siitä, miten leimaamista voisi välttää, yksi käytännön keino organisaatioissa on tehtäväkierto. Ei tule mieleen yhtäkään hyvää syytä, miksei se olisi organisaatioissa mahdollista.
Pitää tietenkin muistaa, että jos tehtäväkierron mukana ihmiselle tulee lisää vastuuta, johtamisen näkökulmasta jotakin muuta pitäisi ottaa pois.
Sitten ovat pienet arjen johtamisen teot. Sellaiset tilanteet, joissa jokainen meistä, myös se hiljaisin tiimiläinen, pääsee jollakin tavalla näyttämään edes orastavaa potentiaalia tai kiinnostusta ammatilliseen kasvuun.
Esihenkilö, joka pitää tiimikokouksia, voi miettiä keinoja siihen, miten saisi ihmisiä enemmän osallistumaan. Sehän on johtajan tehtävä: osallistaa ihmisiä.
Timo Lampikoski:
Juuri näin. Tuosta työnkierrosta mulle tuli mieleen Haaga-Helian lehtorit.
Toni von Martens:
Joo, onhan niitä, onhan niitä. Mäkin voin tulla jonnekin, jos on joku kiva paikka tarjolla, missä on hyvää kahvia ja paljon pullaa. Saa kutsua.
Timo Lampikoski:
Hyvä. Millainen rooli psykologisella turvallisuudella on potentiaalin esiin tulemisessa?
Toni von Martens:
Jos virheistä rangaistaan – aloitetaan nyt siitä – ja varsinkin jos niistä rangaistaan näkyvästi, ihmiset pysyvät piilossa. Eihän kukaan halua julkista nöyryytystä tai rankaisua.
Psykologiseen turvallisuuteen liittyy esimerkiksi se, että uskaltaa esittää kysymyksiä. Me täällä Haaga-Heliassa käytämme varmaan jokaisen opintojakson alussa todella paljon aikaa siihen, että pyrimme luomaan turvallisen oppimisympäristön, koska se mahdollistaa oppimisen.
Kun tila on turvallinen, sinne on helppo tulla. Siellä on helppo olla sellainen kuin on. Sä tulet kohdatuksi, nähdyksi ja kuulluksi.
Timo Lampikoski:
Turvallisessa oppimiskohdussa.
Kati Huovinmaa:
Oli siis todella hyvä lipsahdus!
Toni von Martens:
Oppimiskohtu. Potentiaalikohtu. Voi voi voi. No niin, mutta näinhän ne sanat syntyvät. Taas syntyi yksi uusi sieltä kohdusta.
Kati Huovinmaa:
Ja huomio: ihmisaivoista, ei tekoälystä!
Toni von Martens:
Nyt ei ollut ChatGPT tässä antamassa panosta.
Mutta siis joo. Itse suurena TikTok-fanina haluaisin ehkä tällaisen TikTok-trendin mukaisen ajatuksen heittää: voitaisiinko vaan normalisoida virheiden tekeminen?
Ja sen lisäksi yksi lempiaiheistani: keskeneräisyys meissä jokaisessa. Erityisesti johtamisen näkökulmasta. Jos johtaja pystyisi sanomaan itselleen, että on keskeneräinen, niin siinä olisi vasta viisautta.
Ja sitten tietenkin pitäisi hyväksyä myös omien tiimiläisten ja työntekijöiden keskeneräisyys, koska sieltähän se kasvu lähtee syntymään.
Kati Huovinmaa:
Tuo keskeneräisyys on tosi tärkeä oivallus tässäkin teemassa.
Mulle tuli mieleen kateus. Väitän, että kateus kumoaa potentiaalin näkemisen. Jos työyhteisössä joko johtajalla tai jollakulla muulla on kavala tunne nimeltään kateus, se on myrkkyä potentiaalille.
Sen tunnistaminen on tärkeää. Väitän myös, että selkeät rakenteet auttavat omalla painollaan nitistämään kateutta ja muita inhimillisiä kielteisiä tunteita työpaikalla.
Timo Lampikoski:
Ja meidän kulttuurissamme ja Suomessa ylipäänsä kateutta on paljon.
Kati Huovinmaa:
Kyllä. Siihen liittyy itsetunto. Miten voimme vahvistaa itsetuntoa, sitä kautta laimentaa kateutta ja näiden seurauksena saada potentiaalin nähdyksi?
Ja psykologinen turvallisuushan vaikuttaa aivan kaikkeen. Sehän ei ole mitään lällykkäkamaa. Se tarkoittaa sitä, että uskallamme puhua todella vaikeistakin asioista turvallisuuden vallitessa.
Mä tykkään puhua tällaisesta vaarallisen turvallisesta tilasta. Se on radikaali juttu.
Timo Lampikoski:
Mitä se tarkoittaa?
Kati Huovinmaa:
Se tarkoittaa sitä, että psykologinen turvallisuus on niin tarkoin rakennettua ja yhteisesti oivallettua, että se sallii jopa radikaalin eli perinpohjaisen avoimuuden ja rehellisyyden. Se on avain oikeasti eteenpäin pääsemiseen.
Timo Lampikoski:
Kuten vähän tässä meidän podcastien tekemisessä ja keskustelussa.
Kati Huovinmaa:
Joo, kyllä. Kaikessa tässä myös. Ihana olla mukana tässä.
Vielä tuosta psykologisesta turvallisuudesta. Ajattelen niin, että jos pelkään nolostuvani, en halua näyttää keskeneräisyyttäni. Jos en näytä keskeneräisyyttäni, en voi kasvaa. Ja jos en voi kasvaa, potentiaalini jää piiloon.
Se on pahimmillaan tosi surullinen juttu.
Voisi sanoa, että potentiaali tarvitsee tilaa olla vähän kömpelö. Ei tarvitse olla aina skarppina ja täydellisenä. Jos työkulttuuri suoraan tai piilevästi rankaisee virheistä, se rankaisee myös kasvusta.
Toni von Martens:
Juuri näin.
Kati Huovinmaa:
Nyt näin kevään korvalla tuli vielä mieleen vertaus: mullasta nähdään joku hento verso. Miten voimme vaalia sitä kasvua?
Timo Lampikoski:
Hieno vertaus. Millaiset keskustelut auttavat potentiaalin näkyväksi tekemisessä arjessa?
Kati Huovinmaa:
Avoimet kysymykset ovat superhyviä. Sellaiset kysymykset, joihin ei voi vastata vain kyllä tai ei.
Esimerkiksi: missä haluaisit olla vuoden päästä? Missä tunnet olevasi liian pienessä roolissa? Mikä sua oikeasti kiinnostaa?
Potentiaali tulee näkyväksi silloin, kun puhutaan ennen kaikkea tulevasta eikä vain jorista menneistä.
Toni von Martens:
Joo. Mä näen tässä juuri sellaiset eteenpäin katsovat kysymykset.
Vaikka sä palasit sinne menneeseen antiikkiin, et sä kuitenkaan jäänyt sinne vellomaan. Hait sieltä ehkä inspiraatiota ja jonkin reitin.
Timo Lampikoski:
Ja sovellat sitä nykyhetken tilanteisiin.
Toni von Martens:
Juuri näin.
Tässäkin mä jotenkin ajattelen tulevaisuudentutkimusta. Ehkä sen keskeisimpiä ajatuksia on se, miten tunnistamme erilaisia vaihtoehtoja ja miten arvioimme sitä, kuinka todennäköisesti jokin tulee tapahtumaan.
Mutta nyt, jos saan olla yhtä radikaali kuin Kati, jättäisin todennäköisyyksien arvioimisen kokonaan pois. Keskittyisin siihen ajatukseen, mitä mahdollisuuksia on.
Tulevaisuutta ei voi ennustaa, mutta siihen kenties voi vaikuttaa.
Timo Lampikoski:
Kyllä. Millainen merkitys kokeilulla, virheillä ja oppimisella on potentiaalin kasvussa?
Toni von Martens:
Palaute. Se se on.
Jos me uskotaan kehittymiseen, annetaan ihmisille palautetta ja osataan itse ottaa palautetta vastaan, sillä on valtava merkitys potentiaalin kasvamiseen.
Me ollaan jotenkin kansana tosi prosessiuskovaisia. Tykkäämme piirrellä erilaisia prosessikaavioita. Kun teet vaikkapa työmatkahakemuksen, niin jestas sentään, monissa organisaatioissa siinä on aikamoinen prosessi taustalla ja edessä.
Mutta voitaisiinko lisätä tällaista kehittymisuskovaisuutta? Että uskottaisiin kehitykseen ja kehittämiseen enemmän?
Kati Huovinmaa:
Joo, tämä oli hyvä.
Timo Lampikoski:
Mä näen myös niin, että tässä karussa työmarkkinatilanteessa tarvittaisiin enemmän innovaatiouskovaisuutta ja rohkeita kokeiluja. Mitä olette siitä mieltä?
Kati Huovinmaa:
Joo, ehdottomasti. Hyvä ja tärkeä asia.
Toni von Martens:
Juuri näin. Ja kun täällä johtamispodcastissa puhutaan, niin innovaation johtaminenhan on jo ihan oma johtamisen lajinsa. Eikä se ole ihan kauhean helppoa, vaikka me insinöörikansaa olemmekin.
Kati Huovinmaa:
Ja nähdyksi tuleminen on todella tärkeää.
Mä olen seurannut erittäin läheltä monia ihmisiä, jotka yrittävät nyt löytää uutta suuntaa. Ja niin kuin totesit, tilanne on todella vaikea. Onneksi aina löytyy kuitenkin myös mahdollisuuksia.
Nähdyksi tuleminen on supertärkeää sekä täällä Haaga-Heliassa teidän perustehtävässänne että mun työssä ammattimentorina. Miten pystyn omalta osaltani tekemään ihmisiä näkyviksi, sanallistamaan asioita ja sitä kautta auttamaan heitä löytämään uusia suuntia?
Timo Lampikoski:
Tosi tärkeää. Miksi johtajan on tärkeää nähdä myös oma potentiaalinsa, ei vain johdettavien?
Toni von Martens:
Ammatillisesta itsetunnosta lähtisin liikkeelle.
Ja sitten palaan vähän siihen keskeneräisyyteen. Jos me kaikki pystyisimme hyväksymään oman keskeneräisyytemme, siinähän on kasvupohja myös johtajan omalle potentiaalille.
Voisiko tässä ajatella, että johtaja on vähän kuin peili tiimiläisilleen? Me kaikki seuraamme silmä kovana ja kuuntelemme korva tarkkana, miten esihenkilömme käyttäytyy, miten hän puhuu, mitä hän sanoo, miten hän on vuorovaikutuksessa ja mitä hän tekee.
Esimerkin voima on valtava. Jos esihenkilö pystyy omalla esimerkillään näyttämään ja huomioimaan myös oman potentiaalinsa, olisiko siinä taas jonkinlaiset viisauden alun siemenet?
Kati Huovinmaa:
Joo. Mä pääsin vastikään osallistumaan erittäin mielenkiintoiseen ajattelutuokioon, jossa syvennyttiin ystävyyteen.
Me sanallistimme ystävyyden ydintä niin, että ystävyys on kuin peili. Nimenomaan ehjä peili silloin, kun itse olet ihan säpäleinä.
En tarkoita, että työpaikoilla esihenkilöt ja johtajat alkaisivat päätyönään korjata rikkinäisiä peilejä. En lainkaan. Tarkoitan sitä, että muistetaan ihmislähtöinen johtaminen ja ihmisten kohtaaminen.
Yksi ihminen tässä ystävyyttä käsittelevässä tilanteessa sanoi aika rajusti, että hän on joskus kokenut olevansa kuin Picasson vääristynyt, ruma maalaus. Hänen ystävänsä ovat kuitenkin nähneet hänet kauniina ja ehjänä.
Siinä oli jotakin tosi pysähdyttävää. Se palautui nyt mieleen tästä sun peilimetaforasta. Muistetaan kaikki nämä inhimilliset ja suurenmoiset voimat, joita meillä on kohtaamisessa ja nähdyksi tulemisessa potentiaalin näkökulmasta.
Ja aloittelijan mieli. Se on musta aivan viehättävä ajatus. Kun meillä on mukana aloittelijan mieli, voin joka aamu herätessäni ajatella: mitä uutta voin oppia ja mitä vanhaa voin jättää pois kyydistä?
On tosi tärkeää päivittää omaa käsitystä omasta osaamisesta. Jos pyörittäisimme aina samoja vanhoja podcast-skriptejä ja muita, emmehän edes voisi tietää, mitä osaamme nyt, jos käytämme vain jotakin vanhaa sabluunaa.
Siksi aloittelijan mieli on kiinnostava. Jos johtaja ajattelee olevansa valmis, koko yhteisö oppii, että kasvu loppuu jossakin vaiheessa. Esimerkin voima on valtava.
Jos taas johtajakin kertoo opettelevansa, se antaa muille suuntaa ja esimerkkiä tehdä samoin.
Tämä on varmasti todella naiivin yksinkertaista, mutta usein juuri niitä olennaisimpia asioita on hyvä toistaa. Me ollaan kaikki täällä oppimassa. Jos joku olennainen ihminen jumittaa, asiat eivät oikeasti etene mihinkään.
Timo Lampikoski:
Tuo on ihan loistavaa. Meidän uskomusjärjestelmämmehän tuppaa olemaan aika vakiintunut.
Se, että pystyt joka aamu kysymään itseltäsi ja oikeasti kuuntelemaan aktiivisesti, on hienoa.
Mulle tuli mieleen Michelangelo. Tämä mestari totesi 85-vuotiaana: ”I’m still learning.” Tuli jostain syystä englanniksi mieleen. ”I’m still learning.” Siinä on musta asennetta.
Kati Huovinmaa:
Kyllä.
Timo Lampikoski:
Eräs maailmanhistorian suurimmista taidemestareista ja moniosaaja.
Mutta hei, mitkä uskomukset estävät johtajaa näkemästä omaa kasvuaan?
Toni von Martens:
Puhuttiin aikaisemmin peilistä ja esimerkin voimasta. Mitäs jos sieltä peilistä katseleekin itse täydellisyys, sellainen täydellinen johtaja?
Jonkinlaista red flagia näkisin tässä. Punainen lippu liehuu siinä vaiheessa, jos ihminen ei näe omaa kasvun tarvettaan tai puutteitaan, vaan näkee itsensä valmiina.
Olen liian monta kertaa törmännyt organisaatioissa johtajiin, jotka näkevät itsensä täydellisinä johtajaolentoina. He ovat täydellisiä omasta mielestään.
Sieltä peilistä katsoo sellainen prinssi uljas tai prinsessa uljas tai jotakin siltä väliltä uljasta.
Mä en tiedä, mistä se tulee. Tai siis tiedänpähän. Itse asiassa tiedänkin.
Apropos historiasta. Puhuimme joskus ihan tämän podcast-sarjan alussa Great Man -teoriasta, yhdestä ensimmäisistä johtamisen teorioista, jossa ajateltiin, että vain miehet ja suurmiehet voivat toimia johtajina.
Ehkä sieltä kumpuaa jotakin myös näihin nykyajan täydellisiin johtajiin. Jos joku näkee itsensä valmiina johtajana, niin mä en voi sille mitään, mutta liitän sen pelkoon ja epävarmuuden pelkoon.
Kati Huovinmaa:
Kyllä. Komppaan. Kuulostaa ihan tunnistettavalta ilmiöltä.
Ihmisjohtaja-kirjassanikin avaan johtajuuden menneisyyttä, historiaa ja näitä trendejä. Ilmiö on tunnistettavissa, ja valitettavasti meidänkin ajassamme on erittäin tunnistettavia johtajahahmoja, joilla peili on syystä tai toisesta vääristynyt.
Timo Lampikoski:
Tulee mieleen aika montakin globaalia johtajaa, mutta meidän ei nyt kannata jäädä siihen kiinni.
Voiko potentiaalipuhe kääntyä riskiksi tai kuormitukseksi?
Toni von Martens:
Voi.
Potentiaalin näkemisellä ja kasvuun kannustamisellakin on rajansa. Jos aina vain vaaditaan lisää, jos organisaatio tai johtaja vaatii jatkuvasti lisää eikä mikään riitä, se kuormittaa.
Toinen tärkeä asia ovat erilaiset oppijat. Niin täällä korkeakoulussa kuin työpaikoillakin ihmiset oppivat eri tavoin ja eri tahtiin. Käytämme erilaisia oppimisstrategioita. Oppiminen on aina uniikkia ja persoonallista.
Tämä meidän kaikkien pitäisi muistaa.
Jos olisi olemassa jonkinlaista taikapölyä, haluaisin sirotella sitä jokaisen johtajan päälle juuri tämän asian suhteen. Että he näkisivät jokaisen työntekijän aivan uniikin tavan oppia asioita.
Kati Huovinmaa:
Ihana muistutus. Tosi tärkeä.
Mulle tuli mieleen ajatus, että radikaali teko on kyseenalaistaa oma tarina. Me ollaan kaikki oman tarinamme vankeja. Toivon, että tämä herättää jonkun ajatuksen: mitä tämä voisi tarkoittaa mulle potentiaalin näkökulmasta?
Ja sitten tällainen naiivin yksinkertainen kolmivaiheinen keino kohdata potentiaali.
Yksi: tee nähdyksi.
Kaksi: vahvista hyvää.
Kolme: aloita alusta.
Eli tämä on jatkuva kehä, aloittelijan mieltä hyödyntävä häkkyrä.
Toni von Martens:
Häkkyrä, sinäpä sen sanoit.
Timo Lampikoski:
Parhaimmillaan yläkierre.
Kati Huovinmaa:
Yläkierre. Kyllä, potentiaalin yläkierre. Mä yritin olla selkeä. En tiedä, menikö tämä siihen.
Timo Lampikoski:
Meni, meni. Todella hyvin.
Kiitos Kati ja Toni, oivallisia pohdintoja. Teettekö vielä lyhyen yhteenvedon keskustelustamme?
Kati Huovinmaa:
Vitsi, mulla on sellainen ässä hihassa. Tämä on uskomaton juttu.
Mun isotätini Kerttu, joka kuoli reilu 90-vuotiaana, muisti kirjaimellisesti vielä kuolinvuoteellaan tilanteen, kun hän oli ollut 12-vuotias lapsi.
Opettajatar oli kiertänyt 12 lapsen muodostelman. Kerttu oli ollut ainoa, jonka kohdalla opettajatar oli pysähtynyt ja sanonut: ”Sinussa on potentiaalia.”
Hän ei ikinä saanut tietää tarkemmin, mitä se tarkoitti, mutta se kantoi läpi hänen elämänsä.
Eli muistetaan me ihmiset, että meidän lauseillamme on merkitystä – suuntaan ja toiseen.
Toni von Martens:
Vau. Siinä se oli.
Jos mä voin kiteyttää vielä jotakin, niin kyllä potentiaalin näkeminen on aivan johtamisen ytimessä. Se suuntaa huomion menneistä suorituksista tulevaan, mahdolliseen kasvuun ja ennen kaikkea oppimiskykyyn.
Jos johtaja uskaltaa – ja painotan sanaa uskaltaa – nähdä mahdollisuuksia muissa ja yhtä tärkeänä myös itsessään, ja jos hän pystyy rakentamaan kulttuuria, jossa kokeilu, virheiden tekeminen ja asioiden reflektointi ovat arkipäivää, potentiaalin johtaminen ei ole mikään yksittäinen menetelmä.
Se on, vähän niin kuin sä sanoit siinä kolmivaiheisessa jutussasi, toistuvia tekoja ja toistuvia keskusteluja. Ne avaavat tilaa kasvulle.
Ja sitten se tehdään taas uudestaan.
Timo Lampikoski:
Kiitos Kati ja Toni antoisasta ajatustenvaihdosta. Kiitos sulle, kuuntelija, ja palataan tämän teeman pariin seuraavassa jaksossa Haaga-Helian Spotify-tilillä.
Moi moi!