Jos tietokone lakkaa jatkuvasti säätämästä hävittäjälentokoneen ohjausta, putoaa hävittäjä kuin suihkumoottorilla varustettu kivi. Hävittäjälentokoneita ei ole rakennettu liitelemään, vaan oleellisinta on ketteryys ja nopea ohjattavuus, joihin päästään vain riittävän epästabiililla rakenteella. Yleensä organisaatioiden perimmäinen tarkoitus eroaa merkittävästi hävittäjäkoneen tarkoituksesta, mutta jotain yhtäläisyyttä hävittäjäkoneen ohjausfilosofiassa ja nykyaikaisissa organisaatiomalleissa on.

Klassisessa teoksessaan ”Sociological Paradigms and Organizational Analysis” (1979) Gibson Burrell ja Gareth Morgan jaottelevat vallalla olleet organisaatioteoriat nelikenttään, jossa toisen ulottuvuuden muodostaa objektiivisuus vs. subjektiivisuus, eli nähdäänkö organisaatio ihmisistä riippumattomana vai ihmisten kokemusten kautta, ja toisen dimension muodostaa sääntely vs. radikaali muutos eli nähdäänkö organisaation tavoittelevan staattista tasapainotilaa vai jatkuvaa muutosta.

Vaikka Burrell ja Morgan loivat nelikenttänsä luokitellakseen olemassa olevia organisaatioteorioita, voidaan heidän luomaansa nelikenttää käyttää myös organisaatioiden arvioimiseen. Osa organisaatioista noudattaa yhä 1800-luvulta periytyvää funktionaalisen paradigman mukaista organisaatiomallia, jossa on olemassa hyvin selkeä valtahierarkia, ja hierarkian tasoja on useita. Tällaisessa linjaorganisaatiossa työnjako on selkeää ja organisaatio on jaettu itsenäisiin yksiköihin. Suorittava porras on vastuussa vain omien tehtäviensä suorittamisesta ja kaikki päätöksenteko on seuraavien hierarkiatasojen vastuulla. Myös tutkimus ja kehittäminen on eriytetty omaksi yksikökseen. Jokaisella on oma pieni lokeronsa, jossa voi olla turvallista olla, mutta jonka reunoja ei voi ylittää, vaikka tahtoa ja taitojakin olisi. Jokaisella on oma roolinsa, ja organisaation sujuva toiminta edellyttää, että jokainen näyttelee tuon roolin uskottavasti päivästä toiseen.

Usein tämä johtaa Sartren esiin tuomaan eksistentialistiseen kriisiin työn ja ihmisen tavoitteiden välillä, mikä johtaa vieraantumiseen tunteeseen: työ muodostuu pakolliseksi pahaksi, jonka ainoa tarkoitus on mahdollistaa todellinen elämä työn ulkopuolella. Lisäksi funktionaalisen paradigman mukainen organisaatio pyrkii aina tasapainotilaan eli lähtökohtaisesti toiminta ei ole kovin ketterää, ja muistuttaa ehkä enemmänkin raskasliikkeistä valtamerilaivaa kuin hävittäjäkonetta. Tämä ei lupaa mitään merkittävää parannusta työn luonteeseen tulevaisuudessakaan tämänkaltaisessa organisaatiossa.

Sukupolvi Z ei kaipaa valtarakenteita

Sukupolvi Z ei välttämättä ole ihastunut tuohon isiltä perittyyn työmalliin, jossa latistavaa työtä vielä usein tasapainotetaan ”raskas työ vaatii raskaat huvit” -ajatusmallilla. Uudelle sukupolvelle paljon houkuttelevammalta kuulostaa Burrellin ja Morganin nelikentän toinen ääripää ”radikaali humanismi”, jossa jäykillä valtarakenteilla ei ole sijaa ja ihmisen kokemuksella on merkittävä rooli siinä, miten asioiden nähdään olevan. Näkökulma organisaation todellisuuteen (esim. strategisiin tavoitteisiin tai työn organisointiin) ei siis ole pelkästään ylhäältä johdosta annettua, vaan kaikki organisaation jäsenet ovat luomassa yhteistä todellisuutta. Työntekijää ei laiteta tiettyyn organisaatiokaavion lokeroon suorittamaan annettuja tehtäviä, vaan työntekijä on myös organisaatiota eteenpäin vievä asiantuntija. Tuollaisessa organisaatiossa jatkuva muutos on arkipäivää, organisaatio hakee koko ajan toimintamallia, joka voisi olla vielä parempi kuin nykyinen. Selkeitä valtarakennelmia, esimiesrooleja tai työlokeroita ei välttämättä ole lainkaan. Sama henkilö voi olla toisessa projektissa hyvin vastuullisessa asemassa ja toisessa tekemässä rutiinidokumentointia tai keittämässä kahvia.

Näissä organisaatioissa lean-ajattelu on viety hyvin pitkälle: väliportaan johtoa ei ole ja ylin johtokin on hyvin karsittua. Työ tapahtuu itseorganisoituvissa tiimeissä, ja strategiaakin ylläpidetään ja kehitetään koko organisaation voimin. Organisaatio on epästabiili kuin tuo alussa mainittu hävittäjäkone, mutta samoin kuin hävittäjäkonetta, sitä ohjataan koko ajan siten, että toiminta on ketterää ja mielekästä. Toisin kuin funktionaalisen paradigman organisaatioissa, joissa työntekijä odottaa työltä ensisijaisesti asianmukaista palkkaa (tai 1800-luvun alussa lähinnä vain palkkaa), radikaalihumanistisen paradigman organisaatiossa työntekijä odottaa pääsevänsä toteuttamaan itseään, ja työntekijän eksistentialistinen tuska minuuden ja työminuuden välillä on huomattavasti pienempi. Toki palkka on rahaan perustuvassa yhteiskunnassa yhä merkittävä asia, mutta yhä harvemmin se on enää se ainoa tärkeä asia.

Tällaisia organisaatioita on jo jonkin verran olemassa. Yksi ala, jossa uusia organisaatiomalleja on otettu paljonkin käyttöön, on IT-ala. Jo muutaman vuosikymmenen alalla on ollut tavallista koodailla pienissä nyrkkipajoissa kavereiden kesken ilman, että kukaan erityisesti halusi olla toimitusjohtaja tai että kukaan laski työtunteja. Kehittämisen kohteet on pohdittu yhdessä, listattu ja priorisoitu, ja listalta kukin ottaa vastuulleen sen kiireisimmän asian. IT-ammattilaisissa on usein yhdistynyt kaksi piirrettä: hyvin korkea ammattitaito, josta yritykset ovat olleet valmiita maksamaan, ja sopeutumattomuus tiukkoihin sääntöihin, jonka vuoksi he ovat olleet huonosti motivoituneita esittämään organisaation ennalta määräämää roolia. Juuri tuo haluttomuus mukautua perinteisiin rooleihin on ajanut IT-ammattilaiset joko rikkomaan roolirajoja tai hakeutumaan organisaatioihin, joissa näitä rooleja ei tarvitse esittää. Samalla on luotu uudenalaista organisaatiokulttuuria ja myös tietojärjestelmiä, jotka mahdollistavat tuon uudenlaisen organisaatiokulttuurin.

Digitaalisilla ratkaisuilla uudistuksia organisaatiorakenteisiin

Tietojärjestelmät, tai laajemmin ajatellen digitalisaatio, on tuonut uudenlaisen organisaatiomallin mahdolliseksi muillekin toimialoille. Hyvänä esimerkkinä tästä on hollantilainen Buurtzorg, jossa hoitoalan työ on organisoitu täysin uudelleen. Toiminta perustuu itseohjautuviin hoitotiimeihin, joilla on täysi valta suunnitella ja toteuttaa työnsä. Väliportaan johtoa ei tarvita. Tulokset ovat olleet merkittäviä: yrityksen työntekijöiden tyytyväisyys on keskimääräistä korkeampi, mutta myös asiakkaat ovat huomattavasti tyytyväisempiä kuin hoitoalalla yleensä. Kaiken lisäksi hoitokustannukset ovat selvästi pienemmät kuin kilpailijoilla. Voidaan siis todeta, että ainakin tässä tapauksessa uudenlaisesta organisaatiomallista on ollut muutakin hyötyä kuin se, että työn tekeminen on mielekkäämpää.

Kaiken tämän keskiössä ovat hyvin toteutetut digitaaliset ratkaisut, tai perinteisemmin sanottuna toimivat tietojärjestelmät. Vastaavanlaisia digitaalisia ratkaisuja pystytään toteuttamaan muillekin aloille, se vaatii vain sopivan yhdistelmän ydintoiminnan ymmärtämistä ja tietojärjestelmien mahdollisuuksien hahmottamista.

Vaikka funktionaalista organisaatiorakennetta voidaan pitää ”perinteisenä”, sen historia on ihmiskunnan historiaan verrattuna lopulta aika lyhyt. Varhaisissa metsästäjä/kalastaja/keräilijä -kulttuureissa, ja pääosin myös agraarikulttuurissa, ihminen oli oman itsensä herra. Aamukuudelta liukuhihnalle muttereita kiristämään raahustava työläinen on lopulta hyvin lyhyen ajanjakson tuote. Toivottavasti se myös jää lyhyeksi kokeiluksi, ja uudet, Z-sukupolven radikaalihumanistiset, digitalisaatiota hyödyntävät organisaatiot tulevat valtavirraksi.