Ravitsemisorganisaation liikkeenjohdolla ja ravintolayrittäjänä ei ole alkuvuodesta 2023 helppoa, sillä stagflaatio ja energiariskit väijyvät edelleen. Yleensäkin ravitsemisala on murroksessa nopean digitalisoitumisen ja työvoimapulan seurauksena. Samanaikaisesti kilpailuympäristö on monimutkaistunut ruoan jakelukanavien pirstoutuessa.

Tulevaisuuksien tutkimuksen opiskelijoille nuo kansan- ja markkinatalouden käsitteet on helppo avata antamalle heille mielikuvitustehtävä: ”Kuvittele, että omistat ruokaravintolan Triplan ravintolamaailmassa. Kilpailu lounasasiakkaista käy kuumana. Et pääse käsiksi asiakkaiden mielenliikkeisiin, sillä kävijät valitsevat makulautasensa täysin mielivaltaisesti. Nykykonsepti ei toimi. On siis konseptoitava ravintolayksikkö uudelleen!”

Tehtävää konkretisoidaan viemällä opiskelijat sekä kauppakeskuksen toiseen kerroksen ravintolamaailmaan että 4. kerroksen ravintolapisteisiin, joissa esitellään sekä kilpailu- että mikroympäristöjen problematiikkaa. Palveluliiketoiminnan opettaja osoittaa, että tilaustiskin yläpuolella vilkkuva logo, kansainvälinen brändi tai kotimainen toimijuus ei tässä pelissä ratkaise mitään. Asiakas valitsee konseptin raikkauden ja menun kiinnostavuuden sekä ruoan hinta-laatusuhteen. Myös tunnetut konseptit ovat sidoksissa kauppakeskuksen ja ravintola-alueen imagoon.

Kenttäopetusta on helppo rikastaa osoittamalla tilastojen ja ennusteiden kautta ulkonasyömisen ja ajanviettotapojen muutosta sekä tiukkenevaa hintakilpailua. Haaga-Helian oppimateriaaleja voidaan hyödyntää myös trendianalyyseissa. Esim. digitaaliset ilmiöt näkyvät virtuaalibrändeinä, automatisoituna markkinointina ja online-myyntinä. Ekotehokkuusvaateet taas ovat sidoksissa tukun ja ravintolan digitaalisiin tilaus- ja varastointijärjestelmiin. Vastuullisuutta puolestaan peilaa Triplan jäte- ja kierrätysjärjestelmien modernius.

Mutta jos kilpailutilanne muuttuu, myynti sakkaa ja kannattavuus voi laskea äkistikin. Perinteiset staattiset kilpailuanalyysit eivät siinä tilanteessa toimi. Useat dynaamisen liiketoiminnan teoriat osoittavat, että monimutkainen kilpailuympäristö vaatii nopeaa reagointia ja jatkuvaa uudistumiskykyä. Jo professori Joseph Schumpeter pohti sata vuotta sitten, että taloutta pitää lähestyä dynaamisesta näkökulmasta.

Story-ketjun Triplan yksikön uudelleenkonseptointi

Esimerkkinä liikkeenjohdon dynaamisesta toiminnasta on Triplan Story-ketjun ravintola, joka muutti lounaspaikkansa edulliseksi pitsaravintola Pikku Napoliksi. Pikku Napoli halusi häiriköidä kauppakeskuksen ravintolamarkkinaa ja näki, että markkinoilla on tilaa 10 euron ruokatuotteelle. Tarjontaa supistettiin, loihdittiin asiakasystävällinen artesaanituote, henkilöstö pikavalmennettiin ja koko tilan henki muuttui. Pöytävarauksia ei oteta, ja tilaukset tehdään tiskiltä. Story reagoi kilpailukenttään avoimuudella ja läpinäkyvyydellä.

Haaga-Helian Ylempi AMK:n opiskelijat ja asiantuntijat ovat päässet perehtymään Storyn liiketoimintaan palvelumuotoilun opinnoissa sekä Digi-hiiletön- ja PasilaHub-projekteissa. Kahden viime vuoden aikana on nähty, miten saman ravintolaketjun yksikköjen kilpailukykytekijät vaihtelevat liiketoimintaympäristöittäin. Esimerkiksi Triplan ja Kampin kauppakeskusmarkkinat sekä Hakaniemen kivijalkamarkkinat eroavat toisistaan ja vaativat liikkeenjohdolta konseptin variointia.

Yritys voi menestyäkin kompleksisessa toimintaympäristössä juuri ketteryytensä ansiosta. Muutostalous ja muutosnopeuden kasvattaminen edellyttävät vain nopeampaa päätöksentekoa ja uudistuvaa liiketoimintastrategiaa sekä osin jopa täyskäännöksiä.

Uudistumisen edellytykset

Dynaamisen kilpailukyvyn rakentaminen on jatkuvaa uuden oppimista. Tämä tarkoittaa taktikointia, kokeilua ja virheiden sallimista. Se voi jopa vaatia organisaatiolta liikkumista uusille toimialoille. Uuden oppimista edeltävät aina virheet, mikä heijastuu uudenlaisiin rekrytoinnin ja perehdytyksen vaatimuksiin. Uudistuminen vaatii siis liikkeenjohdollista rohkeutta ja luovuutta.

Etenkin ylimmän johdon tulee olla uskalias, mukautuva ja kehittämistaitoinen. Heidän tulee osata tukea dynaamista strategiaa tiedolla johtamisella ja tulevaa ennakoimalla. Palvelu-, myynti- ja jakelutaktiikkojen tuntemus tulee olla hallussa. Faktoista, mielipiteistä, riskeistä ja ennakkoluuloista on keskusteltava avoimesti, jotta haasteet tulevat ajoissa esiin. Sitoutuminen uuteen vahvistuu läpinäkyvyyden ansiosta.

Uudistavan ja kehittävän otteen tavoitteena on siis tuottaa palvelu- tai tuoteinnovaatioita sekä uusia liiketoimintamalleja tai konsepteja. Uudistumisen edellä on pidettävä kristallinkirkkaana visio ja tavoite, mutta lisäksi muistettava ylläpitää joustavaa brändiä ja konseptia sekä mahdollisuutta pelinvaihdolle.

Lopputuloksessa olennaisinta on, että rekonseptointi tuottaa uudis- ja lisäarvoa asiakkaalle.