Häiriökysynnällä tarkoitetaan professori John Seddonin alkujaan jo 1990-luvulla nimeämää failure demand -termiä. Häiriökysyntää syntyy, kun palvelujärjestelmä ei pysty vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin (Hyytiälä & Kekomäki 2017). Kun asia ei selviä kerralla, seuraa uusia yhteydenottoja, selvityspyyntöjä, lisäkäyntejä ja asiakkaan tyytymättömyyttä.

Karuimmillaan häiriökysyntää tavataan terveydenhuoltoalalta, jossa useissa kaupungeissa on tunnistettu 80/20-ilmiö, jossa 10–20 prosenttia sote-palveluiden käyttäjistä kuluttaa 80–90 prosenttia olemassa olevista resursseista. Esimerkiksi Turussa tehdyssä tutkimuksessa ilmeni, että noin 15 prosenttia kaupunkilaisista kuluttaa 85 prosenttia kaikista resursseista. (Hyytiälä 26.4.2021.) Myös Kelan tutkimuksessa havaittiin, että avosairaanhoidon pienelle suurkäyttäjien joukolle kertyy merkittävä osa kaikista palvelukäynneistä ja kustannuksista (VTT 2017). Hyytiälä esittää, että osa hurjista suhdeluvuista voi selittyä alaan sopimattomalla, kankealla työn organisoinnilla, joka pahimmillaan johtaa asiakkaan “pompotteluun” perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välillä, ja siten häiriökysyntään.

Lähtökohtahan on, että yritykset ja organisaatiot haluavat tarjota lisäarvoa asiakkailleen tai palveluidensa käyttäjille. Kjøller ja Westergaard Rasmussen (2017) esittelevät viisi tyypillistä häiriökysynnän yhteydenottomuotoa:

1. Ostamani tuote / palvelu ei toimi.
2. En ymmärrä ostamani tuotteen ohjekirjaa tai tuoteselostusta.
3. En ole varma, täytinkö lomakkeen / tiedot oikein. Voisitteko tsekata ennen kuin lähetän sen?
4. Tilasin tuotteen aikaa sitten. Missäköhän kohtaa prosessia tilaukseni on?
5. Otin teihin yhteyttä, ja ehdotitte x. Ongelma ei poistunut. Mitä seuraavaksi?

Kjøllerin ja Westergaard Rasmussenin (2017) mukaan jopa 40–70 prosenttia asiakaskontakteista on häiriökysyntää. Tämä onkin hyvä esimerkki siitä, kuinka numeerinen arvo – yhteydenottojen määrä asiakaspalveluun – ei ole hyvä mittari asiakaspalvelun laadulle. Kun häiriökysyntä poistetaan, asiakastyytyväisyys paranee, työntekijöiden aikaa vapautuu toisiin tehtäviin, käyttökustannukset pienenevät ja myös työtyytyväisyys kohentuu.

Häiriökysyntää on kaikkialla

Häiriökysyntää ei tarvitse kaukaa hakea, sitä löytyy niin työelämästä kuin yksilön vuorovaikutuksesta yritysten ja organisaatioiden välillä. Surkuhupaisia esimerkkejä ovat kesällä somessa levinneet kuvat HUSin palkkakuiteista, joista kukaan – ei edes palkansaaja – ymmärtänyt mitään, epäselvät teleoperaattoreiden laskut, maailmalla seikkailevien pakettien seurannat netissä. Nämä kaikki ovat tuiki tavallisia häiriökysyntään johtavia prosesseja.

Kesällä 2022 matkailuala joutui Covid-19-pandemian myötä näyttämään kykynsä vastata häiriötilanteisiin. Esimerkiksi kotimaan lentoyhtiö Finnair, saksalainen Lufthansa ja hollantilainen KLM peruivat kaikki lentojaan.

Kirjoittajien pienen empiirisen kokemuksen perusteella Finnair hoiti korvaukset kankeasti, järjestelmä edellä, mutta suhteellisen nopeasti kuitenkin. Kompensaatiota ei jostain hämärästä syystä voinut pyytää nettilomakkeella, saati maksaa, ennen kuin perutun lennon ajankohta oli koittanut! Tämän jälkeen raha oli tilillä kolmen viikon kuluessa. Asiakas saattaisi odottaa, että kun myyjä peruttaa myymänsä tuotteen tai palvelun, rahatkin osattaisiin palauttaa saman tien, ilman että odotellaan kuvitteellista lentoa.

Saksalainen lentoyhtiö Lufthansa sen sijaan maksoi mukisematta perutut lennot kuluineen, vieläpä muutamassa päivässä. Reklamaatiokanavaksi riitti sähköposti, ja nettisivuilla opastettiin mitä tietoja viestissä piti olla.

KLM puolestaan aiheutti valtaisan häiriökysyntärumban, jossa reklamaatiotikettejä avattiin ja suljettiin, nettilomakkeita täytettiin, kuitteja tallennettiin, niitä lähettiin uudestaan sähköpostitse ja korvauksia maksettiin osissa toisille matkalaisille – mutta toisille ei. Passeja skannattiin ja valtakirjoja tehtailtiin. Kun kompensaatiot oli kutakuinkin maksettu neljän ja puolen kuukauden aktiivisen kirjeenvaihdon, kymmenien puhelinsoittojen ja lopuksi asianajajalla uhkailun jälkeen, matkaajat laskivat huvikseen kontaktien määrän: kahden reklamaatiolaskun hoitamisesta syntyi miltei 80 yhteydenottokerran suma.

Palvelumuotoilusta ratkaisu

Häiriökysyntää näkyy ikävä kyllä joka puolella palvelualalla. Palveluja on joskus yllättävän vaikea ostaa ja digitaalisten kanavien hyödyntäminen on kömpelöä. Hintoja on vaikea löytää ja varaaminen tai ostaminen vaatii useita yhteydenottoja palveluntarjoajaan. Tarjouspyyntöihin ei vastata ja asiakkaan pyrkimykset ostaa harhautuvat roskapostilaatikkoon. Asiakasparka kaivaa lisätietoa palveluista netistä – tietoa, jota ei välttämättä ole olleenkaan yrityksen verkkosivuilla vaan yllättäen vain somessa.

Koska suomalainen ei herkästi valita, jäänee iso osa häiriökysynnästä tunnistamatta. Häiriökysyntä kuitenkin hankaloittaa ostamista, heikentää asiakas- ja työntekijäkokemusta sekä aiheuttaa jatkuvasti pettymyksiä, jotka pahimmillaan johtavat asiakkuuden katkeamiseen. Häiriökysyntä johtaakin helposti asiakasuskollisuuden kannalta ongelmiin: asioinnin helppous on amerikkalaisen tutkimuksen mukaan asiakasuskollisuuden kannalta olennainen tekijä (Dixon, Toman & DeLisi 2013).

Palvelumuotoilusta voisi olla apua häiriökysynnän tunnistamiseen ja sen poistamiseen. Palvelumuotoilulla tarkoitetaan muotoiluajatteluun perustuvaa palveluiden tai toiminnan ihmislähtöistä kehittämistä, jossa palvelun loppukäyttäjä on mukana kehittämistyössä sen alusta alkaen (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019). Olennaista on pyrkiä ymmärtämään asiakasta ja osallistaa asiakas asiakaspolkujen (customer journey) kehittämiseen. Tavoitteena on tunnistaa kohtaamispisteet ja rakentaa sellaiset asiakaspolut, jotka minimoivat häiriökysynnän mahdollisuuden.

Palveluissa tulisi aina lähteä asiakaslähtöisistä malleista, ilman turhia mutkia. Levijoen (8.11.2021) mukaan tulisi keskittyä vain siihen, miten asiakkaan läpivirtaus palveluissa on mahdollisimman tehokasta ja tuloksekasta. Silloin lopputuloksena on asiakas, joka on itse asiassa saanut sen tärkeimmän – tarvitsemansa palvelun, helposti.