Leading Passion -hankkeen tutkimushaastatteluissa olemme saaneet toistuvasti kuulla haastateltavilta, että innostuksen ylläpitäminen on vaativaa, mutta innostuksen tappaminen helppoa ja nopeaa. Innostuksen tappaja on saattanut olla työkaveri, esimies tai alainen. Meidän kaikkien on helppo palauttaa mieleemme, miten kirvelevältä innostuksen tappaminen itsestä tuntui ja miten lannistus muutti sen jälkeistä käytöstämme, ainakin hetkeksi.

Meredith Belbinin mukaan toimivissa tiimeissä tarvitaan aina myös kyseenalaistajia, jotka estävät tiimiä käpertymästä omaan kuplaansa. Se, mikä näyttää toisista innostuksen tappamiselta, saattaakin olla lannistajan reaktio siihen, että organisaation tavoitteiden saavuttaminen on hänen mielestään vaarassa.

Terveen kyseenalaistamisen ja innostuksen tappamisen välillä on kuitenkin laaja kirjo erilaisia käyttäytymismalleja. Sekä tiimien että koko organisaation tasolla voi pohtia, mitkä ovat meille sopivia malleja ja mitä voitaisiin tehdä, jotta rakennetaan kulttuuria, jossa innostuksen tappaminen ei vaikuta toisten työn tuloksiin.

Clear Channel Finland Oy on yksi Leading Passion -hankkeeseen osallistuvista yrityksistä. Clearchannelilaiset ovat rakentaneet omaan kulttuuriinsa sopivan käyttäytymismallin ankeuttamisen kitkemiseksi. Yrityksen toimistolla lennähtää pehmoeläinkrokotiili sen työntekijän niskaan, joka esittää kritiikkiä antamatta rakentavaa vastaehdotusta. Mikä olisi teille sopiva symboli? Kynttiläliekin sammuttaja kokousten negatiivisena kiertopalkintona vai kenties tulitikkuaski symboloimassa ”anna palaa” -kannustusta tiimiltä?

On myös tietysti esimiehen asia puuttua innostuksen tappamiseen. Maarit Tiililä neuvoo esimiehiä tarttumaan lannistamiseen mahdollisimman varhain. Parhaiten se onnistuu kahdenkeskisessä keskustelussa. Keskusteluotteeksi Tiililä suosittaa arvostavaa kuuntelua, johon esimies voi valmentautua erittelemällä omia ennakko-oletuksiaan tilanteesta. Onko kyse oikeasti innostuksen latistamisesta vai terveestä kyseenalaistamisesta, jota organisaatio kaipaa? Tiililän mukaan esimiehen kannattaa nostaa keskustelussa esille omat havaintonsa, organisaation arvot ja tavoitteet sekä välttää syyttelyä. Lannistaminen voi olla myös ankeuttajan avunhuuto. Keskustelu voi parhaimmillaan avata uusia ovia ja auttaa lannistajaa löytämään uusia tapoja hyödyntää omaa innostustaan.

Jos organisaatio, tiimi tai esimies ei kiinnitä huomiota innostukseen ja sen lannistamiseen, on jokaisella mahdollisuus miettiä omaa suhtautumistaan ankeuttajiin. Leading Passion -hankkeen ensimmäinen video herättelee pohtimaan sitä, onko itse asiassa pomo tai organisaatio se, joka estää innostumasta työstä? Voimme aina valita oman suhtautumistapamme. Annammeko itse työyhteisön ankeuttajille henkilökohtaisen toimintavaltuutuksen vaikuttaa omaan työhyvinvointiimme ja työmme tuloksiin? Voisimmeko lannistajan kohdatessamme ohjelmoida mielensisäisen spotifymme soittamaan ”Älä tuu droppaa mun tunnelmaa”?

Yliopettaja, Johanna Vuori
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Leading Passion -hanke (www.leadingpassion.fi) tutkii innostusta ja sen johtamista suomalaisissa työyhteisöissä sekä kehittää innostuksen johtamiseen työkaluja. Kolmevuotisen hankkeen päärahoittaja on TEKES. Tutkimusosapuolina ovat Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, Aalto-yliopisto ja Filosofian Akatemia.  Mukana ovat myös Clear Channel Finland, Pipelife Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit. Kirjoittaja on hankkeen projektipäällikkö ja Haaga-Helian yliopettaja.