Ihmiskuva ja tieto ihmisen toiminnasta on muuttunut valtavasti viimeisen 30 vuoden aikana. Pelkästään käsitys ihmisen motivaatiosta on muuttunut. Perinteinen suorituksen johtaminen on rakentunut paljolti ulkoisiin palkkioihin ja mittareihin, joiden perusteet jäävät usein työntekijöille hämäriksi eivätkä motivoi sisäisesti.

Nykyään tilanne on toinen. Ulkoisten palkkioiden (esim. rahapalkkiot) tai rangaistusten sijaan korostetaan ihmisen sisäistä motivaatiota ja sisäisiä palkkioita, ainakin kun tarkoitetaan pitkäaikaista toimintaa ja onnistumista.

Sisäinen motivaatio syntyy yksilön sisältä, eikä sitä voi ohjata. Sisäiset palkkiot ovat hyvin voimakkaita ohjaamaan suoritusta ja tuottamaan mielihyvää omasta toiminnasta. On huomattu, että ihmiset toimivat parhaiten – myös työssään – silloin, kun he saavat toimia omaehtoisesti tai vapaasti, kokevat kyvykkyyden (pärjäämisen) tunnetta sekä yhteenkuuluvuutta muiden kanssa. Ja päinvastoin: käskemällä tai pakolla ei siis irtoa parasta, liian vaativat tai liian vähän vaativat tehtävät eivät edistä ihmisen pätevyyden tunnetta. Pelon ilmapiiri ei ruoki turvallisuudentunnetta. Valmentava johtaja haastaa ja tukee.

Valmentavassa johtajuudessa otetaan huomioon työntekijä aktiivisena itseään ohjaavana toimijana, eikä passiivisena suorittajana. Johtamisessa on siirrytty käskytyksestä ja kontrolloinnista yksilön oman ajattelun arvostamiseen:

• Mitkä ovat työntekijän itsensä ajatukset työstään, omasta kehittymisestä, omista oivalluksista ja oppimisista?
• Mitä tavoitteita ihmisellä itsellään on?
• Miten esimies voi auttaa ja tukea tavoitteissa?

Esimiehen kehittyminen valmentavaksi johtajaksi tarkoittaa seuraaviin asioihin keskittymistä:

• ihmisten arvostus yksilöinä
• ihmisen käyttämättömän potentiaalin huomaaminen (taidot ja osaaminen)
• aidon yhteyden saaminen ihmisiin.

Valmentavassa johtamisessa vaikutetaan ja tullaan vaikutetuksi. Esimies haastaa ja tukee ihmisiä samaan aikaan. Keskeisin haaste valmentavan johtamisen onnistumisessa onkin ihmiskuvan muutos. Voi olla vaikeaa muuttaa käsitystä työntekijöistä resurssina, koska jo kielenkäytössä perinteet ovat pitkät. Käsitteet, kuten ”henkilöstöresurssi”, ”suorittava työ” ja ”rivityöntekijä”, viittaavat menneen teollisuusmaailman johtamisajatteluun: ihmiset ovat koneiston osia, eivät inhimillisiä olentoja. Voi olla vaikeaa keskittyä aitoon ihmisten innostamiseen, onnistumisiin ja lahjakkuuksiin, jos työkulttuurissa on aina korostettu ihmisten puutteita, vajeita ja heikkouksia.

Kokenut ylemmän johdon business coach Dan Sobak kuvaa hyvin valmentavan johtamisen kehittyneisyyden tasoja:

• Ensimmäisellä tasolla esimiestä voisi kuvata termillä personal trainer, jolloin hän keskittyy yksilön suorituksen johtamiseen ja toiminnan ohjaamiseen. Tärkeitä onnistumisessa ovat yksilön omatoimisuus, vastuu omasta toiminnasta ja sinnikkyys.
• Toisella tasolla valmentava johtaja toimii ajattelukumppanina. Valmentajuus korostaa työntekijän ajattelun tapoja ja uskomuksia, ristiriitaisuuksia ja uuden ajattelun kehittymistä. Viisauden etsiminen yhdessä kuuluu tähän.
• Kolmannella tasolla valmentaja on empaattinen kanssakulkija. Myötätunto muita kohtaan ohjaa toimintaa. Valmentaja haluaa luoda syvemmän yhteyden ihmisiin kuuntelemalla aidosti pinnan alla olevia odotuksia, toiveita, pettymyksiä ja täyttymättömiä tarpeita. Myötätuntoisessa kohtaamisessa ei aseteta vaatimuksia, vaan kohdataan toinen ihmisenä aina hyväksyvästi, ei arvioiden tai tuomiten.

Työntekijät ja esimiehet toisiltaan oppimassa

Hyviä tilanteita yhteisille kohtaamisille täytyy erikseen järjestää ja luoda. Jos arjessa ei ole aikaa kuin omiin työsuorituksiin, yhteistä ajattelua ei päästä kehittämään. Esimiehen hyviä paikkoja oppia toisilta ovat ennen kaikkea yhteiset, tunteikkaatkin keskustelut. Tunteet ovatkin vielä melko käyttämätön voimavara johtamisessa. Kun tunteet puhuvat, puhutaan jostain tärkeästä!

Itse olen huomannut hyvin toimivina esimerkiksi koulutus- tai valmennusryhmät, joissa on osallistujina sekä työntekijöitä että esimiehiä. Esimiehet kuulevat työntekijöiden pinnanalaisia, todellisia omia ajatuksia ja kehittämistoiveita. Ulkopuolisen fasilitaattorin avulla voidaan päästä näennäiskeskusteluista todelliseen vuorovaikutukseen ja toisen kuuntelemiseen. Työntekijät kuulevat myös esimiehen kokemuksen ja oppivat tuntemaan häntä ihmisenä paremmin.

Parhaimmillaan vastakkainasettelu muuttuu yhteiseksi keskusteluksi. Yhteisen tulevaisuuden rakentaminen on helpompaa, kun päästetään irti haitallisista suojauksista, omista ajatteluvinoumista, tabuista ja puolustuskeinoista ja päästään kuuntelemaan, mitä toinen kertoo ja kokee.

Aiheesta suositeltavaa lukemista esimiehelle tai johtajalle: Carlsson, M. & Forssell, C. 2017. Esimies ja coaching. Oivaltava coaching johtamisen työkaluna.

Tuominen, C. 2018. Johda tunteita, menesty työelämässä.