Oppimisen merkitys työelämässä on kasvanut valtavasti viimeisinä vuosikymmeninä. Organisaatioiden toimintaympäristö ja asiakaskäyttäytyminen muuttuvat nopeasti, kilpailu kovenee ja uutta teknologiaa kehitetään. Nämä edellyttävät yrityksiltä ja organisaatioilta jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Vaikka oppiminen liitetään perinteisesti koulutukseen, työelämässä oppimista tapahtuu koko ajan työtä tehdessä ja siihen liittyviä ongelmia ratkaistessa. Osaamisen kehittäminen on yritysjohdon juhlapuheissa tärkeää, mutta miksi vain harvat organisaatiot panostavat siihen todella?

Oppimisella työelämässä viitataan tavallisesti prosessiin, jossa työntekijän osaaminen karttuu ja työntekijän tiedoissa, taidoissa, tunteissa ja ajattelussa jokin syvenee, vahvistuu tai muuttuu kokonaan (ks. Kupias & Peltola 2019). Usein oppimista tapahtuu esimerkiksi työn tekemisen ohessa vähitellen ja huomaamatta. Joskus taas jokin järisyttävä kokemus tai muutos saattaa muuttaa ihmistä ja hänen tapaansa ajatella perustavalla tavalla.

Oppivan organisaation tai organisationaalisen oppimisen ajatuksissa korostetaan organisaatiota ympäristönä, jossa työntekijät luovat, hankkivat ja jakavat tietoa tehokkaasti. Tällaisissa organisaatioissa on tunnistettu Garvinin, Edmondsonin ja Ginon (2008) mukaan kolme rakennuspalikkaa, jotka ovat oppimista tukeva työympäristö, oppimista ja tiedon jakamista tukevia prosesseja ja käytäntöjä sekä oppimiseen kannustavaa johtajuutta.

Oppimista tukeva työympäristö

Oppimista tukevalle työympäristölle on tyypillistä psykologinen turvallisuus ja erilaisuuden arvostaminen. Työntekijällä täytyy olla uskallusta nostaa esiin ongelmia ja virheitä, kysyä hankaliakin kysymyksiä sekä ilmaista erilaisia mielipiteitä. Parhaimmillaan työtekijällä voi olla mielessään uusia ideoita tai innovaatioita. McKinseyn (2015) analyysin mukaan monimuotoiset, erityisesti monikulttuuriset yritykset menestyvät taloudellisesti paremmin kuin alan yritykset keskimäärin (Hunt, Layton & Prince 2015).

Kun Google tutki menestyneiden tiimien salaisuutta, huomattiin että menestyneissä tiimeissä oli psykologista turvallisuutta eli luottamuksellinen ja turvallinen ilmapiiri (Duhigg 2016). Sillä ei niinkään ollut väliä, millaisia yksilöitä tiimissä oli. Kiinnostavaa on, että useiden tutkimusten mukaan päätöksentekoon liittyvät konfliktit saattavat parantaa päätöksenteon laatua (ks. esim. Jehn & Mannix, 2001). Siksi isoista päätöksistä kannattaa keskustella huolellisesti etukäteen ja suorastaan hakea erilaisia näkökulmia ja mielipiteitä ennen päätöksentekoa. Kyky pysähtyä ja reflektoida eli arvioida kriittisesti päätöksiä ja valintoja mahdollistaa yhteisöllisen oppimisen ja saattaa estää tekemästä isojakin virheitä.

Oppimista ja tiedon jakamista tukevat prosessit

Oppiminen edellyttää konkreettisia osaamisen kehittämisen sekä tiedon tuottamisen, keräämisen, tulkinnan ja levittämisen toimintamalleja, prosesseja ja käytäntöjä. Jotta organisaatio voi kehittyä oikeaan suuntaan, on vähintään johdon, toki parhaimmillaan myös muiden työntekijöiden oltava kiinnostuneita ympäröivästä maailmasta, esimerkiksi teknologian kehityksestä, trendeistä ja asiakaskäyttäytymisen muutoksista. 

Pelkkä kiinnostus ei kuitenkaan riitä. Tietoa on kerättävä systemaattisesti, sitä täytyy yhdessä tulkita ja ymmärtää sekä soveltaa tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen. Oppimista ja tiedon kulkua pitää tukea niin yksilö-, ryhmä- kuin organisaatiotasolla. Toimivat perehdyttämisen ja osaamisen johtamisen prosessit, keinot ja resurssit mahdollistavat niin työntekijän oppimisen kuin kehittymisen sekä organisaation uudistumisen.

Johto näyttää esimerkkiä

Oppimista tukevan kulttuurin kehittämisessä suuri vaikutus on johdolla ja johdon esimerkillä. Johtajalla olisi hyvä olla kykyä sekä tunnistaa että hyväksyä omat vahvuudet ja heikkoudet. Onko johtaja itse kiinnostunut oppimaan ja kehittymään paremmaksi työssään? Kannustaako hän keskustelemaan asioista ja tuomaan esiin uusia näkökulmia? Rangaistaanko epäonnistuneista kokeiluista ja virheistä? Palkitaanko osaamisen jakamisesta vai sen panttaamisesta?

Oppimista tukevassa organisaatiossa esimiehen rooli on olla valmentaja tai coach, joka oivalluttaa ja innostaa työtekijöitä ottamaan vastuuta oppimisesta ja kehittymisestä. Hän luo tiloja ja areenoita, joissa oppimista, yhteiskehittelyä ja osaamisen jakamista tapahtuu. Hän tukee osaamisen kehittämistä luomalla rakenteet, prosessi ja käytännöt, jotka antavat jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden kehittää nyt ja tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista.

 

Lähteet 

Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. 2008. Is Yours a Learning Organization? Harvard Business Review, March 2008.

Duhigg, C. What Google Learned From its Quest to Build the Perfect Team? New York Times 25.2.2016

Jehn, K. A. & Mannix, E. A. 2001. The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance. Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2. Published Online:30 Nov 2017

Hunt, V., Layton, D. ja Prince, S. 2015. Diversity Matters. McKinsey & Company. February 2, 2015.

---

Teksti: Meri Vehkaperä ja Eeva Puhakainen  

Vehkaperä työskentelee Haaga-Heliassa strategiatyön ja johtamisen lehtorina sekä toteuttaa organisaatioiden ja johtamisen kehittämishankkeita eri alojen yritysten kanssa. Puhakainen opettaa viestintää HH:ssa sekä toteuttaa ja koordinoi palveluliiketoimintahankkeiden viestintää.