Huipputiimistä ja toiminnan periaatteista

Startupin kasvu kohtaa jatkuvasti ulkoisia ja sisäisiä muutosvoimia, jotka edellyttävät tiimiltä ennakointia, reagointia, mukautumista ja ennen kaikkea yhteistyökykyä. Startupin matkaa kutsutaankin usein vuoristoradaksi. Saman päivän aikana saatetaan yhdessä kokea sekä menestymisen huippuhetkiä että raastavia epäonnistumisia.

Asiakaskäyttäytyminen saattaa muuttua hetkessä, kun uusi mullistava kilpailija ilmestyy markkinoille, tärkeä jakelukanava muuttuu radikaalisti tai uusi teknologia(alusta) murtautuu markkinoille. Näille kaikille on yhteistä, että startup ei voi kontrolloida niitä.

Huipputiimit keskittyvätkin asioihin, joita ne voivat kontrolloida. Oppimisen tehokkuudesta muodostuu startupin kilpailuvaltti; kuinka paljon startup oppii uutta ja kuinka nopeasti se pystyy soveltamaan oppimaansa sopeutuessaan jatkuvaan muutokseen. Balfourin mukaan oppimisen maksimointi onkin tyypillistä huipputiimeille.

Oppimisen kohteita ovat esimerkiksi:

• Mitä asiakkaat todella arvostavat?
• Mitä pelkoja asiakkailla on?
• Mitä asiakasmatkan aikana tarkkaan ottaen tapahtuu?
• Miten tuotteen on mukauduttava jakelukanavan uuteen algoritmiin?
• Miten liiketoimintamallia täytyy muuttaa?

Toisaalta startupin sisällä tapahtuvat muutokset edellyttävät nekin jatkuvaa ketterää oppimista. Miten tiimin osaamisprofiilien on muututtava matkan aikana? Ketterä oppiminen edellyttää tiimin jäsenten välistä yhteistyötä. Tavoitteen asetannassa FAST on haastanut perinteisen SMART-mallin (ks. esim. Sull & Sull, 2018). Vaikka epävakaa, epävarma, monimutkainen ja moniselitteinen (VUCA) markkina tekeekin startupin tavoitteen asetannasta haastavaa, huipputiimin toiminta on aina tavoitteellista! Tavoitteista täytyy keskustella säännöllisesti (F=frequently discussed, A=ambitious, S=specific, T=transparent). Tiimin jäsenten välisen dialogin ja yhteistoiminnan täytyy olla rakentavan haastavaa ja jatkuvaa vuorovaikutteista oppimista.

Välillä kaaokseltakin tuntuvassa ympäristössä startupin pitää kuitenkin pystyä tekemään päätöksiä ja toimimaan niiden perusteella.

Startup-tiimin toiminnan pitää olla läpinäkyvää

Nöyryys yksittäisenä arvona ja käyttäytymisen periaatteena sopii hyvin startupeille. Ketterä oppiminen edellyttää, että toisten auttamisen lisäksi pitää myös pyytää apua tarvittaessa. Spotifyn kuuluisa DIBB-johtamismalli kuvastaa hyvin toisaalta ns. kovan ja pehmeän maailman kohtaamista. Toisaalta päätökset ja tekeminen perustuvat kovaan dataan ja siitä perattavaan syvään ymmärrykseen ja oivallukseen (insights), mutta viime kädessä kysymys on uskomuksista ja jopa vedonlyönnistä.

Mukautuminen tällaiseen maailmaan edellyttää tiimin ketterää oppimiskyvykkyyttä. Peter Thieliä (ks. esim. Wilson, 2019) lainaten: ”Erityisesti startupin alkuvaiheessa on tärkeää varmistaa, että tiimi kostuu luotettavista henkilöistä, jotka yhteistyöllä etenevät kohti yhdessä sovittua päämäärää.” Hoffmanin mukaan ensimmäisissä rekrytoinneissa kannattaa noudattaa sääntöä: ”Hire like your life depends on it. It does!”

Startupissa, aivan kuten jokaisessa pienessä yrityksessä jokaisen työntekijän osaaminen, työpanos ja rooli ovat läpinäkyviä. Kukaan ei voi loistaa vain palavereissa, koska niukat resurssit täytyy kohdistaa selkeästi myös tuottavaan työhön. Keskeisintä on löytää tiimiin henkilöt, jotka sopeutuvat tai ovat tottuneet toimimaan sisäisen yrittäjyyden periaatteella. Perustaja-osakkailla tulee olla kykyä toimia myös ulkoisen yrittäjän edellyttämällä riskillä tai toimintamallilla. Tämä tulisi huomioida myös osakassopimuksessa varsinkin tilanteissa, joissa tiimi ei tule enää keskenään toimeen. Usein omien rahojen sijoittaminen yritykseen tuo kummasti työmotivaatiota ja sitoutumista. Tämä erottaa startup-yrittäjät palkkajohtajista, koska on täysin eri maailma pelata omilla kuin toisten rahoilla.

Kilpailukykyisen kokonaisratkaisun iteratiivinen kehittäminen

Kilpailun kiristymistä kuvaa vuonna 2018 Slushissa puhunut Slackin perustajajäsen Cal Henderson, jonka puheenvuoroksi oli merkitty ”Build a software that people love”. Startupin hengissä pysymisen kannalta onkin merkityksellistä, että yritys löytäisi mahdollisimman nopeasti ”rakastettavan” tuotteen – tai pikemmin ratkaisun asiakkaan tai käyttäjän ongelmaan.

Mitä tämä sitten edellyttää? Hendersonin mukaan Slackin kehittäminen perustui mahdollisimman laajaan ja toisaalta syvään asiakkaiden huomioimiseen. Jokainen Slack-tiimin jäsen osallistui viikoittain asiakastyöhön – asiakaspalautteen keräämiseen ja ylipäätään asiakkaiden kuuntelemiseen ja palvelemiseen. Slackin tavoitteena olikin kehittää tuotetta niin pitkälle, että käyttäjät kokisivat tuotteen niin hyväksi, että he suosittelisivat sitä ystäville ja kollegoille. Tätä ominaisuutta pidetäänkin yleisesti nopeasti skaalautuvien tuotteiden ominaisuutena.

Nordic Business Forumissakin vieraillut Guy Kawasaki on määritellyt erinomaisen tuotteen ominaisuuksia. Vaikka Kawasakin (2011) DICEE (deep, intelligent, complete, empowering ja elegant) kuvaakin tuotteen tai palvelun erinomaisia ominaisuuksia, yksinkertaistaen erinomainen tuote ratkaisee erinomaisesti tärkeitä asiakkaan/käyttäjän ongelmia. Tämä edellyttää startupilta kokonaisuuden hallintaa ja toisaalta fokusoimista. Arvonluonnin ja sen jakamisen lisäksi pitää löytää ratkaisut, joilla startup myös luo arvoa itsellensä. Slackin tarina kuvastaa hyvin kokonaisuuden ymmärtämisen merkitystä. Monen muun nopeasti skaalautuneen digitaalisen tuotteen ja palvelun tavoin myös Slackin kasvu on perustunut sekä ilmaiskäyttäjiin että maksaviin yritysasiakkaisiin.

Tuotteen tai palvelun sijasta startupin tai minkä tahansa yrityksen kannattaa heti alkuvaiheessa analysoida alustavaa ideaa suhteessa markkinaan, jakelukanaviin ja liiketoimintamalliin (ks. esim. Andreessen, 2017; Balfour, 2017). Balfourin (2017) mukaan startup-tiimin ratkaistavissa oleva ongelma ja sitä kautta myös mahdollisuus piilee ensisijaisesti markkinassa ja kohderyhmissä – ei itse tuotteessa (market-product fit). Tämän lisäksi tuotteen on sopeuduttava olemassa oleviin vaihtoehtoisiin jakelukanaviin (product-channel fit). Kolmanneksi, jakelukanavan on sovittava yhteen yrityksen liiketoimintamallin kanssa (channel-model fit). Lopuksi, liiketoimintamallin on sovittava yhteen kohdemarkkinan kanssa (model-market fit).

Varsin usein startupeissa käy niin, että kassan pohja näkyy tai rahat loppuvat ennen kuin skaalautuva ja kannattava market-product-fit on löytynyt. Kokonaisratkaisun löytäminen saattaa vaatia useitakin pivotointeja ennen kuin asiakkaan kannalta ”lovable” ja startupin kannalta kannattava liiketoimintamalli löytyy. Esimerkiksi Slack syntyi pelejä valmistavan yrityksen sisäisen viestintäalustan pohjalta. Twitter perustettiin alun perin podcastien tilauspalveluksi ja YouTubekin aloitti deittisivustona.

Toisaalta, digistartupinkin on skaalautuakseen tehtävä ensin asioita, jotka eivät heti skaalaudu. Tämä Hoffmanin (2017) esittämä startup-käsky on hyvä pitää mielessä, vaikkakin startupin visio ja sitä vastaava liiketoimintamalli perustuisivatkin digitaalisessa kanavassa tapahtuvaan nopeaan skaalautumiseen. Airbnb:n perustajan Brian Cheskyn esimerkin (Hoffman 2017) mukaan startupin on kirjaimellisesti mentävä ensimmäisten asiakkaidensa luokse ja selvitettävä, mikä on heille kaikkein tärkeintä; mitä he todella arvostavat ja tarvitsevat. Tämä vie alussa startupin aikaa ja resursseja, mutta se on myös elintärkeää oppimista jatkokehitystä varten.

Jatkuva oppiminen markkinalla ja markkinasta

Perinteisessä yrityksessä, kuten kampaamossa, ruokakaupassa tai remonttifirmassa on selvää, mikä on niiden tuottama arvo asiakkaalle, mistä ansaintamalli syntyy ja mihin tarpeeseen tuotteet vastaavat. Toisin kuin perinteinen yritys, startup toimii markkinassa, jossa epävarmuus on hyvin suurta. Asiakkaan valmius maksaa uudesta tuotteesta tai erilaisesta palvelusta on siten avaintavoite, jota startupissa tulee jatkuvasti etsiä ja koetella.

Se, että asiakkaat ovat kiinnostuneet ja haluavat kuulla lisää, ei tuo vielä kassavirtaa eikä synnytä uutta markkinaa. Ainoastaan maksavat asiakkaat ja aktiiviset käyttäjät luovat kassavirtaa. Maksava asiakas ei ole välttämättä sama asia kuin loppukäyttäjä. Kuluttajapalveluissa loppukäyttäjä voi maksaa esimerkiksi verkkopalvelusta yksityisyydellään ja maksava asiakas hyödyntää käyttäjän tietoja kohdistaessaan mainontaa hänelle.

Eric Riesin (2010) mallissa tätä koeponnistusta tehdään minimum viable products-visualisoinneilla, joissa nopeasti rakennetaan jotain konkreettista, sen avulla kerätään asiakkaan palautetta, josta nopeasti opitaan. Olennainen kysymys tässä iteratiivisessa oppimisessa on kysymys ”olisitko valmis maksamaan tästä ominaisuudesta” ja ”voisitko suositella tätä ominaisuutta myös kavereillesi”. LinkedInin perustajajäsenen Reid Hoffmanin (2017) startup-käsky kuuluukin: ”Release your products early enough that they can still embarrass you. Imperfect is perfect.” Startupin pitää vain muistaa noudattaa periaatetta – opi nopeasti!

Startupin resurssit ovat etenkin toiminnan alkuvaiheessa rajalliset. Siksi asiakaskohtaamisissa tapahtuva jatkuva oppiminen on startupin keskeinen menestymistekijä. Uuden markkinan haaste on siinä, että edes asiakkaat eivät vielä osaa kuvailla, mitä tarkasti ottaen haluavat tai mistä ominaisuudesta voisivat maksaa. Se, että jollakin on ongelma tai tarve ei tee vielä markkinaa. Steve Blankin (2012) mukaan markkina syntyy, kun on löytynyt useita asiakkaita, joilla on saman tyyppinen riittävän suuri tarve, johon ratkaisu sopii. Lisäksi tulee löytyä monistettava myynti- ja markkinointimalli, jolla myyntikustannus per asiakas saadaan riittävän alas.

Lopuksi

Pääomasijoittaja ja Stanfordin yliopistossa yrittäjyyttä opettava Andy Rachleff (ks. esim. Saljoughian, 2017) selittää markkinan ja tiimin merkitystä seuraavasti:

”When a great team meets a lousy market, market wins”
“When a lousy team meets a great market, market wins”
“When a great team meets a great market, something special happens”

Rachleffin mukaan erinomainen, eli paljon potentiaalisia asiakkaita sisältävä markkina ikään kuin vetää (pull) uuden tuotteen puoleensa. Aina parempi, jos tuote tai palvelu on asiakkaiden mielestä jopa ”lovable”. Toisaalta kääntäen, surkeassa markkinassa jopa huipputiimin tuottama erinomainen tuote tai palvelu on usein ylivoimaisen haasteen edessä. Hubspotin kasvusta aikaisemmin vastannut Brian Balfour käyttää mieluummin termiä market-product-fit. Eli ongelma, jota nopeaa kasvua janoava startup yrittää etsiä ja ratkaista piilee alun perin markkinassa – ei sitä varten luotavassa tuotteessa tai palvelussa. Tämä edellyttää startupilta ketteryyden lisäksi nöyryyttä kohdata asiakkaat; kuunnella ja selvittää heidän tärkeimmät tarpeensa ja ongelmansa. R. Hoffmania (2017) lainaten: ”Odota potentiaalisten asiakkaiden sanovan EI. Mutta muista ottaa opiksi jokaisesta kieltäytymisestä!”

Ei ole ihme, että sijoittajille tiimin merkitys on erittäin tärkeä sijoituspäätöstä tehtäessä. Erinomainen tiimi kykenee paremmin löytämään hyvän markkinan ja rakentamaan siihen oikeanlaisen ratkaisun, jos alkuperäinen liikeidea ei lähde kantamaan. Tämä kuitenkin edellyttää pääomia ja rahoituksen riittämistä. Siksi hyväkään tiimi ei läheskään aina onnistu saamaan alkuperäistä liikeideaa lentoon useammankaan rahoituskierroksen jälkeen. Kyse on kilpajuoksusta, osaamisesta, resursoinnista, verkostoista, ajoituksesta ja myös onnesta. Mutta ennen kaikkea erinomaiseen markkinaan osumisesta. Kyse onkin ehkä eniten siitä, mille toimialalle startup pyrkii – ja sen määrittelee markkinasegmentin valinta.

Lähteet

Andreessen, M. 2017. 12 Things about Product-Market Fit.

Balfour, B. 2017. Building a Growth Framework Towards a $ 100 Million Product.

Balfour, B. Maximize Learning.

Blank, S. 2012. The Four steps to the epiphany: Successful strategies for products that win.

Henderson, C. 2018. Building Software That People Love.

Hoffman, R. 2017. The 10 Commandments of Startup Success.

Kawasaki, G. 2011. Are You Ready To Roll The DICEE?

Ries, E. 2010. The Lean Startup. How constant innovation creates radically successful businesses. London: Penguin Books.

Saljoughian, P. 2017. 7 Lessons from Andy Rachleff on Product-Market Fit.

Sull, D. & Sull, C. 2018. With Goals, FAST Beats SMART, MIT Sloan Management Review.

Wilson, A. 2019. Tips for Startups From Peter Thiel.