Jos organisaatiossa halutaan muutosta, ei tavoitteen tarvitse olla ihmisten muuttaminen. Usein hyvä lähtökohta on kehittää uusia käytänteitä. Ihmisten ajattelu muuttuu, kun työntekijät alkavat toimia arjessa uusien käytänteiden mukaisesti.

Jos myyntitiimi alkaa esimerkiksi analysoida voitettuja ja hävittyjä kauppoja, muodostuu tiimille yhteinen kehittymisen ja osaamisen jakamisen käytänne. Pikkuhiljaa tämä vähentää myyjän yksilöroolin onnistumispaineita ja häviön häpeää. Jos taas organisaatio esimerkiksi lanseeraa yksityiskohtaisen työaikakirjauskäytänteen, seuraa siitä lisää raportointi- ja hyväksymisketjuun liittyvää sisäistä työtä. Tämän seurauksena aikaa asiakkaille tai toiminnan kehittämiselle on vähemmän. Pitkällä tähtäimellä käytänne korostaa sitä, että tärkeää ovat tehdyt työtunnit, eikä se, mitä niiden tuloksena on syntynyt.

Taustalla ovat organisaation perimmäiset arvot ja tavoitteet. Myyntitiimin uuden käytänteen taustalla on yhteisöllisyyden ja osaamisen lisääminen, uuden työaikakirjausjärjestelmän taustalla kontrolli. Minkälaiset organisatoriset käytänteet ruokkisivat rohkeutta?

Neuvonpitoprosessi rohkaisee päätöksentekoon

Olemme MODe-hankkeessa tutkineet yhteisöohjautuvien organisaatioiden käytänteitä (Mäkkeli, Vuori & Malkavaara, tulossa). Radikaalein yhteisöllinen käytänne lienee neuvonpitoprosessi. Sen mukaan kuka tahansa organisaation jäsen saa tehdä päätöksen, jos hän sitä tehdessään kysyy neuvoa kaikilta, jotka organisaatiossa asiasta tietävät ja kaikilta, joihin päätös tulisi vaikuttamaan.

Tutkimissamme yrityksissä on tehty maailmanluokan innovaatioita neuvonpitoprosessin avulla. Innovatiivista ideaa ei ole arvioitu organisaatiohierarkian eri portailla, vaan konsultoinut neuvonpitoprosessin mukaisesti kollegoitaan. Toki tutkimusaineistomme kertoo myös neuvonpitoprosessiin liittyvistä epäkohdista (Vuori & Martela 2020, 108-121) mutta haastateltavien mukaan sen edut voittavat sen haitat. Neuvonpitoprosessi on hierarkkiseen komentoketjuun verrattuna täysin erilainen, rohkea ja rohkeutta ruokkiva tapa organisatoriseen päätöksentekoon.

Rohkeus suuntautua uuteen

Perinteisen kehityskeskustelun ongelma on se, että työntekijällä voi olla vaikeaa keskustella oman lähijohtajansa kanssa omaan uraan tai uuteen koulutukseen liittyvistä asioista. Lähijohtajilla on omat tulostavoitteensa, ja he usein pyrkivät pitämään huolta siitä, että hyvät työntekijät pysyvät omassa tallissa. Tilanne saattaa johtaa työntekijän motivaation sammumiseen tai siirtymiseen uudelle työnantajalle.

Tutkimissamme yhteisöohjautuvissa organisaatioissa onkin kehitetty organisatorisia käytänteitä, jotka tukevat työntekijän rohkeutta sanoa nykyisille työtehtäville ”ei” ja uusille ”kyllä”. Tätä tukevat esimerkiksi järjestelmät, joissa projektityöntekijä voi ilman luovuttajaksi leimautumisen pelkoa lähettää signaalin siitä, että haluaa vaihtaa projektia. Yksilön rohkeutta uudistua tukevat myös käytänteet, joissa kehityskeskusteluja ei käydäkään lähijohtajan, vaan kollegasparraajan kanssa ja käytänteet, joissa yksilölliset urasuunnitelmat yhdistetään läpinäkyvästi ja yhteisöllisesti organisaation vuositavoitteisiin.

Lopuksi

Jokainen lähijohtaja-työntekijä -suhde rakentaa luo erilaista maaperää rohkeudelle. Parhaimmillaan hyvä lähijohtaja kannustaa työntekijän ideoita ja uudistumista, mutta pahimmillaan herran pelko muodostuu esteeksi työntekijän rohkeudelle. Jos organisaatioon halutaan lisätä rohkeutta, muutoksen ei pitäisi olla riippuvainen lähijohtajien rohkeudensietokyvystä. Sen sijaan katseen voisi kääntää siihen, minkälaisia rohkeutta ruokkivia yhteisöllisiä käytänteitä voitaisiin rohkeasti kokeilla ja kehittää.

Lähteet:

• Mäkkeli, J., Vuori, J. & Malkavaara, H.-L. (tulossa). Matkalla yhteisöohjautuvaksi – Toimivat yhteisölliset käytänteet. Teoksessa M. Gamrasni (toim.). Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Helsinki: Haaga-Helia ammattikorkeakoulu.

• Vuori. J. & Martela, F. (2020). Neuvonpito itseohjautuvan organisaation käytänteenä, Teoksessa Huhtinen, A-M & Melgin, E. (toim.) Hallitsematon viestintä. Procomma Academic 2020 (ss. 108–121). Helsinki: ProCom – Viestinnän ammattilaiset ry. http://doi.org/10.31885/9789526857664