Kulttuuri työympäristössä tarkoittaa ihmisiä, tiloja, prosesseja, mutta ennen kaikkea asenteita. Innovaatiokulttuuri on innovaatioille edullinen työkulttuuri. Innovaatiot vaativat paljon yrityksen psykologista turvallisuutta, koska innovaatioissa pyritään haastamaan vanhaa ja luomaan uutta.

P = Petri Kähärä, Haaga-Helia
A = Antti Leppilampi, Xamk

Missä innovaatiokulttuuri voi kukoistaa?

P: Jotta voimme kyseenalaistaa olemassa olevia rakenteita, meillä täytyy olla turvallisuuden tunne. Se tarkoittaa tunnetta siitä, että meitä ei aseteta paitsioon sen takia, että me halutaan olla haastajia. Aina kun esittää uusia ideoita, varsinkin niitä poikkeavia tai kyseenalaisia ideoita, ideoiden esittäjä joutuu antamaan jotain tosi syvältä itsestään. Pitää voida luottaa siihen, ettei tule moitituksi. Innovaatiot ovat herkkiä asioita ja ne kärsivät, jos niitä vastaan käydään liian voimakkaasti.

A: Innovaatiokulttuurissa keskeistä on, että saavutetaan sellainen tila, jossa jokainen työntekijä on positiivisesti riippuvainen toisistaan. Ajan tällä takaa sitä, että kaikki työntekijät luottavat toisiinsa. Vaikka joku olisikin eri mieltä, kaikki tietävät, että he voivat luottaa toisiinsa. Joka tapauksessa työskennellään samojen tavoitteiden eteen. Työntekijät ymmärtävät, että yhdessä syntyy enemmän kuin yksin. Tämän lisäksi ymmärretään, että oikea innovaatio syntyy prosessin kautta. Innovaation syntyminen vaatii hurjia määriä toistoja ja testausta, usein jopa tuhansia testejä.

Miten innovaatiokulttuuria johdetaan?

A: Psykologisen turvallisuuden tunne tulee tässäkin esiin. Johtajan on alusta asti pyrittävä siihen, että se on perustunne tiimissä. Sen lisäksi johtajan on ohjattava tiimiään luomaan innovaatioprosessin raamit. Kun pomo näkee tiimin edistyvän, hän voi pikkuhiljaa löysätä naruja ja antaa tiimin kasvaa ja kehittyä. Tärkeää on kuitenkin, ettei kokonaan irrota narua vaan välillä kutsuu tiimin kokoon ja varmistaa, että mennään kohti yhdessä asetettuja raameja.

P: Johtamisessa on tärkeää antaa tilaa virheille. Tiimi pitää päästää kasvamaan ja oppimaan itse. Tässä näkyy luottamus siihen, että tiimi osaa kulkea asetettuja tavoitteita kohti itseohjautuvasti ja itse oppien. Tällä tavalla iteratiivisesti virheistä oppiva tiimi voi yltää parhaisiin mahdollisiin toimintatapoihin ja synnyttää innovaatioita. Johtaja mahdollistaa, antaa tukea ja suojaa muiden kritiikiltä mahdollisten virheiden sattuessa.

Miten innovaatiokulttuuria voi kehittää?

A: Kuka tahansa voi aloittaa innovaatiokulttuurin kehittämisen, jos työskentelee hyvinvoivassa organisaatiossa. Johtajan on helpompi kehittää innovaatiokulttuuria, mutta ihan samalla tavalla joku muukin rohkea yksilö voi tehdä näin. Keskeistä on, että aluksi kerätään avainhenkilöt yhteen ja määritellään, mitä innovaatiokulttuuri voi parhaimmillaan tarkoittaa. Tämän jälkeen mietitään, miten toivottu innovaatiokulttuuri saavutetaan. Tähän kuuluu muun muassa vaiheet, joissa määritellään yhteiset pelisäännöt, jaetaan roolit, luodaan pienryhmiä ja sovitaan, jos keksitään tapa mitata ja arvioida kehitystä.

P: Kyllähän innovaatiokulttuuria voi kehittää, kuten mitä tahansa muutakin organisaatiossa voi kehittää. Kyse on siitä, mitä halutaan ja mitä tavoitellaan koko organisaatiossa. Täytyy olla mitattavuus ja aikataulu. Olen tosin sitä mieltä, että mitattavuuden suhteen täytyy olla innovaatiokulttuurissa lempeä. Kulttuurin mittaaminen on hankalaa, kun kyseessä on niin abstrakti asia. Milloin kulttuuri on hyvällä tasolla?

Varsinkin herkässä vaiheessa olevan kulttuurin kehittymisen vaiheissa välttäisin kovien mittareiden käyttöönottoa. Pohtisin enemmänkin psykologista turvallisuutta ja henkilöstökyselyitä, joissa tutkitaan, miten kukin luottaa itseensä ja toisiinsa. Kun organisaation henkinen tila on hyvä, voidaan asettaa euromittareita ja muita yrityksille tärkeitä kriittisiä liiketoimintapisteitä.

Kuka innovaatiokulttuurista on vastuussa?

A: Jonkun täytyy laittaa muutos liikkeelle. Mielestäni kaikille meille on yhteistä se, että jossain vaiheessa odotamme, että joku johtaa meitä. On kuitenkin hyvä muistaa, että hyvä johtaja on kykenevä sekä löysäämään että kiristämään naruja.

P: Olisi helppoa sanoa, että innovaatiokulttuurin kehittämisestä on vastuussa johto. Tavallaan suurimmaksi osaksi se varmaan onkin oikea vastaus, mutta jos innovaatiokulttuuri on heikossa tilassa, voisiko innovaatiokulttuurin muutoksen kipinä tullakin siltä henkilöltä, joka kärsii yrityksessä eniten? Hän näkee ristiriitoja siinä, mitä yritys voisi olla ja mitä se nykytilassaan on. Kyseessä on vision ja kyvykkyyden ristiriita. Joku niin voimakastahtoinen henkilö, joka haluaa vaikuttaa ensin omaan työhönsä ja sitten tiiminsä työhön. Hän haluaa koko ajan askel askeleelta vaikuttaa enemmän ja aktiivisuus alkaa työntymään läpi organisaation. Omasta työstä on usein helpoin aloittaa. Jos kulttuuri muodostuu kaikista organisaation henkilöistä, silloin meidän täytyy vastuuttaa siihen myös itsemme.

Mitä se sitten mahdollistaa?

A: Ääripäässä täydellisen innovaatiokulttuurin onnistumisessa on mielestäni jonkinlainen utopia, jossa kaikki on äärimmäisen onnellisia. Olen optimisti mutta rohkenen silti epäillä, että täydellistä innovaatiokultturia ei välttämättä edes ole olemassa. Silti sitä on totta kai äärimmäisen tärkeää tavoitella! Tällaisessa huipputilassa kaikkia työntekijöitä oikeasti kuunnellaan ja kaikkia kehitysideoita viedään läpinäkyvästi eteenpäin. Ei synny riitoja, vaan kaikki hyväksyvät mitkä tahansa vastalauseet ja ymmärretään, että kaikki konfliktit ovat organisaation hyväksi. Ehkä kyseessä on parhaimmillaan hyvinvoiva perhe?

P: Eli parhaimmillaan voi syntyä kiva työpaikka? Mitä siellä sitten tehdään ja mitä se tarkoittaa yritykselle?

A: Hyvinvoiva organisaatio näkyy myös hyvinä tuloksina. Rahaa tulee ja ihmiset ovat onnellisia työssään. He tuntevat yhteisönsä ja työnsä merkitykselliseksi.

P: Olen samaa mieltä. Se on onnellisten ihmisten työpaikka, koska siellä ihmiseen luotetaan ja annetaan tilaa kasvulle. Tämän lisäksi haluan lisätä tähän kasvun ja oppimisen keskeisenä osana. Työpaikka ei ole näin vain kiva paikka hengailla. Sen sijaan kun ihmiset ovat kiinnostuneita työstään, he kehittävät työtään ja samalla organisaatiotaan. Kaikki työskentelevät yrityksen parhaaksi, koska he voivat kyseenalaistaa, testata ja tietävät, että resurssit riittävät. Heitä ei rankaista virheistä, vaan päinvastoin, virheistä voidaan olla avoimia ja käyttää niitä oppimisen materiaalina. Oppiva organisaatio on aina kehittyvä organisaatio. Kehitys taas on sellainen juttu, joka yleensä johtaa parempaan kilpailuetuun ja menestymiseen.

Innovaatiokulttuurin kauhuesimerkki

P: Olin joskus kuuntelemassa eräässä tapahtumassa Alf Rehniä. Hän kertoi siitä, kuinka on kiertänyt maailmaa konsultoimassa isoja ja pieniä yrityksiä innovointiin liittyen. Alf kysyi yrityksissä, miten innovaatio näkyy heidän organisaatiossaan ja monesti hänet vietiin erilliseen innovaatiohuoneeseen. Tässä huoneessa sitten työntekijät sai innovoida ja kehitellä uusia ideoita.
Alfin mukaan innovaatiohuone on kaikkein kauheinta, mitä innovaatiotoiminnan edistämiseksi voidaan tehdä. Innovaatiotoiminnan ei hänen mukaansa pitäisi olla vain yksi huone, jossa sallitaan haastaminen ja uuden keksiminen. Mikäli työntekijä saa käytävällä jonkin huippuidean, on hassua ajatella, että hän menisi innovaatiohuoneeseen kirjaamaan työnsä ylös. Ei innovaatiokulttuuri voi olla erillinen osa yritystä vaan enemmänkin koko organisaation läpikulkeva ajatus siitä, miten yritys haluaa oppia ja kehittyä. Innovaatiotoimintaa ei voi sulkea huoneeseen ja odottaa, että sieltä tulee vastauksia.