Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) kasvattaminen on yksi Haaga-Helian uuden strategian painopisteitä. Entistä laajempaan TKI-työskentelyyn on pyritty esimerkiksi pääsemällä eroon siilomaisuudesta ja kokoamalla toimijoita neljän tutkimusalueen alle.

Poistamalla rajoja yhtäältä saatamme kuitenkin luoda uusia toisaalle, ja nyt on esimerkiksi tunnistettu tarve ristiinpölyttää ideoita myös tutkimusalueiden välillä. Tämän innoittamana lähdimme pohtimaan minkälaisia erilaisia, niin muodollisia kuin ääneen lausumattomiakin rajoja uusien, innovatiivisten hankeideoiden syntymiseen liittyy.

Sytykkeitä yli organisaatiorajojen

Rajojen ylittäminen on tärkeää innovatiivisten TKI-hankkeiden synnyttämisessä, sillä ideoita syntyy, kun erilaiset ajatusmaailmat kohtaavat. Keskustelut erilaisissa löyhissä verkostoissa tuovat uutta tietoa ja synnyttävät uusia oivalluksia (Granovetter 1973, Hansen 1999).

Erilaisissa tehtävissä ja eri aloilla toimivat ihmiset seuraavat teemoja, joista meillä ei ole tietoakaan, ja antavat uusia näkökulmia asioihin, jotka ovat meille tuttuja. Keskustelujen kautta orastavat ideat myös kehittyvät eteenpäin konkreettisiksi innovaatioiksi, kun saamme niistä palautetta ihmisiltä, jotka tarkastelevat niitä omistamme poikkeavista lähtökohdista (Dyer ym. 2019).

Ammattikorkeakouluissa yksi merkittävimmistä uusien hankeideoiden lähteistä on työelämän muuttuvat tarpeet. Kontaktit entisiin kollegoihinsa oivalluttavat Violaa siitä, että tutkimusyhteistyö Haaga-Helian kanssa voisikin rakentua yrityksen kehittämien teknologiasovellusten ympärille. Joonan idean kimmokkeena ovat puolestaan opiskelun kautta syntyneet yhteydet muihin tutkijoihin.

Jos haluamme rakentaa aidosti uusia ja vaikuttavia innovaatioita, tarvitsemme kontakteja yritysmaailman lisäksi myös niihin tutkimusverkostoihin, joista aiheen viimeisin ymmärrys löytyy.

Ideoiden törmäyttäminen organisaation sisällä

Innovatiivisten TKI-hankkeiden synnyttäminen vaatii usein myös organisaation sisäisten rajojen ylittämistä. Uudet ideat syntyvät usein yksilöllisen pohdinnan tuloksena muualta saatujen virikkeiden pohjalta, mutta kehittyvät eteenpäin vasta organisaation jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa (Malmelin ja Poutanen 2017).

Uudet oivallukset jäävät helposti kiireen, informaatiotulvan tai jatkuvien muutosten jalkoihin. Ideoiden pallottelu vaatii serendipisyyttä eli onnekkaita kohtaamisia (Johnson 2011), joiden yhteydessä ihmisillä on tilaa tuoda esille ja tarttua uusiin ideoihin. Erityisen merkityksellisiä ovat spontaanit kohtaamiset (Hargadon ja Bechky 2006) vaikkapa kahvitauolla tai kokouksissa kuulumisten vaihdon yhteydessä.

Ammattikorkeakoulun arjessa Viola ja Joona eivät kuitenkaan välttämättä kohtaa, sillä heidän arkeaan rajaavat eri kampukset ja osaamisalueet sekä tiukat opetusaikataulut. Harmi, sillä digitaalinen muoti on juuri sellainen murroksessa oleva miljardiluokan potentiaalin omaava toimiala (HS Visio/digimuoti 2021), jonka piirissä olisi kyllä runsaasti kysyntää uusille TKI-hankkeille.

Jos haluamme että tällaiset uudet ja innovatiiviset ideat nousevat pinnalle, tarvitsemme matalan kynnyksen tilaisuuksia, joissa ihmisillä on paitsi aikaa kuunnella myös luottamusta ja uskallusta jakaa vasta kehitteillä olevat ideansa muille.

Intohimosta ideoihin

Hyvätkään ideat eivät aina kanna TKI-hankkeeksi saakka, sillä rahoituksen saaminen vaatii myös paljon työtä ja sopivan instrumentin löytymistä. Uusia ideoita ei kuitenkaan riitä tuhlattavaksi, jolloin rajoja ei kannata asettaa liian aikaisessa vaiheessa vaan pikemminkin antaa ideoille tilaa kasvaa.

Minkälaisia näistä orastavista uusista ideoista lopulta kehittyy, on ainakin jossain määrin sidoksissa työpaikan käytäntöihin, strategiaan ja psykologisesti turvalliseen ilmapiiriin (Malmelin ja Virta 2007, Toivanen 2020). Suuri merkitys idean eteenpäin viemiselle voi siis olla vaikkapa sillä, miten Joonan esihenkilö suhtautuu siihen, kun hän ottaa kehityskeskustelussa lumpeenkukat esille.

Etenkään sellaisia ideoita, jotka kumpuavat ihmisten omista, henkilökohtaisista kiinnostuksen kohteista ei tulisi liiaksi kontrolloida, sillä intohimo on usein se keskeinen voimavara, jonka turvin ideaa jaksetaan työstää eteenpäin. Lehtorit ja yliopettajat ovat kautta aikain yhdistäneet opetuksen tarpeita omiin henkilökohtaisiin intohimonsa kohteisiin. Esimerkiksi veneilyä harrastava markkinoinnin lehtori voi innostua venebrändäykseen keskittyvän opetuscasen kirjoittamisesta.

Miten saisimme haagahelialaisten intohimon kohteet hyödynnettyä myös TKI-toiminnassa? Lauri Järvilehto on todennut, että työelämässä ihmisen kutsumus on siellä, missä hänen intohimonsa kohtaa maailman tarpeet (2013). Organisaation näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että jos emme itse määrittele organisaation TKI-toiminnan rajoja liian tiukasti, on aina löydettävissä alue, jossa henkilökunnan intohimo kohtaa myös työelämän, rahoittajan ja Haaga-Helian tarpeet. Kaikki ajatukset eivät ole yhteensopimattomia, edes lumpeenkukat ja virtuaaliteknologiat, vaikka päältä päin ensin siltä näyttäisikin.

Lähteet:

• Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. M. 2019. Innovator’s DNA, updated, with a new preface: Mastering the five skills of disruptive innovators. Harvard Business Press.
• Granovetter, M. S. 1973. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
• Hansen, M. T. 1999. The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44(1), 82–111.
• Hargadon, A. B., & Bechky, B. A. 2006. When collections of creatives become creative collectives: A field study of problem solving at work. Organization Science, 17(4), 484–500.
• Johnson, S. 2010. Where good ideas come from: The natural history of innovation. Riverhead Books.
• Järvilehto, L. 2013. Upeaa työtä: Näin teet itsellesi unelmien työpaikan. Tammi.
• Malmelin, N., & Poutanen, P. 2017. Luovuuden idea: Luovuus työelämässä, yhteisöissä ja organisaatioissa. Gaudeamus.
• Malmelin, N., & Virta, S. 2017. Managing for serendipity: Exploring the organizational prerequisites for emergent creativity. International Journal on Media Management, 19(3), 222–239.
• Toivanen, M. (2020). Mistä syntyvät onnekkaat löydöt asiantuntijatyössä? Työelämän tutkimus, 18(4), 305–322.

Kuva: www.shutterstock.com