Olipa kerran projektipäällikkö, joka aloitti kokouksen esittämällä kaavion eurooppalaisten ja aasialaisten partnereiden tekemättömistä töistä.

Projektipäällikkö sätti osallistujia hitaudesta ja deadlinejen ylittämisestä. Teams-kansioihin ei ollut ilmestynyt luvattuja dokumentteja ajoissa, tai niissä oli puutteita. Raportoinnit olivat myöhässä. Päällikön oma maine oli vaarassa ja hän ilmaisi tyytymättömyytensä osallistujiin selkeästi ja syyttävästi.

Huoneeseen laskeutui kiusallinen hiljaisuus. Osallistujat tunsivat tulleensa loukatuiksi ja vähätellyiksi. Miten tästä jatkettaisiin rakentavasti eteenpäin?

Hankkeen eri kulttuurien perusasiat kannattaa opetella

Hankkeet voivat kuulostaa paperilla mielenkiintoisilta ja selkeiltä, mutta taustalla niihin vaikuttavat myös näkymättömät kulttuurien asettamat edellytykset ja vaatimukset. Kansainväliseen hankkeeseen hakeutuvan tulisi tietää perusasiat hankemaan kulttuurista ja olla valmis aistimaan sekä oppimaan lisää.

Vaikka moni asiantuntija kyseenalaistaakin Gert Hofsteden kulttuureja vertailevat analyysit, on niistä hyvä aloittaa vieraisiin kulttuureihin tutustuminen. Olemme globalisoituneessa maailmassamme ehkä tuudittautuneet liikaa siihen ajatukseen, että koska kaikkialla syödään samoja hampurilaisia ja ostetaan samanalaisia muotivatteita kansaivälisiltä ketjuilta, niin kulttuurierot eivät enää vaikuttaisi elämäämme niin paljon kuin ennen. Väärin!

Kulttuurierot ovat yhä olemassa. Niinpä Hofsteden tutkimusten jälkeen kannattaa syventyä kohdemaan historiaan, sillä sen avulla voi ymmärtää paremmin niin kulttuuria kuin partneriverkoston jännitteitäkin.

Kulttuuritörmäyksiä tulee aina

Suomalaiset tunnetaan maailmalla vähäpuheisena insinöörikansana. Jäämme varmasti sulavasanaisten ja markkinointihenkisten ruotsalaisten varjoon kaupparatsuina, mutta kommunikaatiomme ei ainakaan ole hyökkäävää. Joskus se voi toki olla liian suoraviivaista. Suomalaiset eivät koskaan ole olleet siirtomaaisäntiä, joten kolonialismin rasitteet eivät suomalaisten niskassa paina.

Kulttuuritörmäyksiä tulee kuitenkin kaikissa projekteissa. Esimerkiksi SUCSESS-hankkeen kohdemaassa Etelä-Afrikassa sosiaalinen hierarkia on paljon tärkeämpi asia kuin Suomessa, jossa asiantuntijalla usein on laajat valtuudet päätöksentekoon. Myös tittelillä on väliä ulkomailla. Suomessa taas emme ole tottuneet korostamaan keskusteluissa tai sähköpostiviestinnässä professorin tai tohtorin titteliä. Meillä opettajia kutsutaan etunimellä.

Yhdessä tekemisen henki kantaa pisimmälle

Kansainvälisissä hankkeissa on usein kunnianhimoiset tavoitteet, joilla pyritään kehittämään kohdemaiden korkeakouluja ja kohderyhmien olosuhteita. Projekteissa on tärkeää luoda ja ylläpitää luottamuksellista ja toisia kunnioittavaa ilmapiiriä.

Aasialaiseille kasvojen menetys on pahin mahdollinen asia. On haastavaa rakentaa uudelleen luottamuksellista suhdetta sellaiseen partneriin, joka on menettänyt kasvonsa syyttävän viestinnän takia.

Syyttelyn sijaan partnereita on sitoutettava hankkeen tavoitteisiin luomalla yhdessä tekemisen kulttuuria. EU-projektit vaativat paljon raportointia ja dokumentointia, joista harva asiantuntija innostuu. Yhdessä kannattaisi miettiä hankkeen tulevia aktiviteetteja. Puuttuvat tekemiset ja dokumentit voi käydä läpi kahdenkeskisissä tapaamisissa.

Eurooppalaisissa korkeakouluissa olemme tottuneet EU-byrokratiaan ja hankemaailman erikoisuuksiin, mutta Euroopan ulkopuolisissa maissa korkeakoulujen toimintakulttuuri ja varsinkin aikakäsitys ovat hyvin erilaiset. Hankkeiden johtaminen vaatiikin joustavuutta ja herkyyttä.

Kyse on kaikkien yhteisestä projektista, eikä ainoastaan hankepäällikön sulavasta suorituksesta.

Kuva: www.shutterstock.com