Yrityksen palkitsemisjärjestelmän luominen on haastavaa. Siinä kytkeytyvät toisiinsa psykologinen, sosiaalipsykologinen, taloustieteellinen, johtamistieteellinen ja ehkä jopa hieman filosofinenkin näkökulma.

Lisäksi palkitsemisen skaala on laaja: kokonaispalkitseminen käsittää sekä aineelliset että aineettomat palkitsemisen muodot. Näitä ovat mm. edut, tulospalkkaus, sekä erilaiset aloitepalkkiot, mutta myös mahdollisuus kehittyä työssään, palaute ja arvostus, ja mahdollisuus vaikuttaa työhön.

Palkitseminen kertoo konkreettisesti siitä, mitä organisaatiossa arvostetaan. Kun yrityksessä valitaan innovaatiokulttuurin luominen ja vahvistaminen johdettavaksi asiaksi, tulisi tämän näkyä palkitsemisessa. Positiivisen ihmiskäsityksen omaavat johtajat olettavat, että ihmiset kehittyvät ja oppivat mahdollisuuden saatuaan. Tämä tulisi näkyä myös käytännön arjen johtamisessa.

Palkitseminen heijastelee organisaation kulttuuria. Uudistumista ja uuden luomista arvostava organisaatio houkuttelee ihmisiä, jotka kokevat tulevansa arvostetuksi myös palkitsemisen kautta. Uusien, luovien ja innovatiivisten ihmisten rekrytointi, jo olemassa olevien työntekijöiden sitouttaminen ja merkityksellisyyden kokemuksen vahvistaminen ovat avainasemassa uudistumiskyvykkyyden luomisessa.

Johtamistieteestä apua päätöksentekoon

Käsitys motivaation lähteistä vaikuttaa päätöksiin ja tavoiteltaviin asioihin. Keskeistä on se, toimiiko ihminen pääsääntöisesti sisäisen motivaation ohjaamana hakien merkityksellisiä asioita elämäänsä vai ohjaavatko ulkoiset palkkiot tekemistä. Tiedämme johtamistutkimuksen perusteella, että yhdistelmä molempia toimii ja merkityksellinen työ syntyy henkilökohtaisesti, palkitsemisen keinoja yhdistelemällä.

Riittävä avoimuus ja oikeudenmukaisuus ovat palkitsemisen yleisiä ohjenuoria. Ihmiset hyväksyvät myös palkkaerot, mikäli perusteet niille ovat selkeitä ja hyväksyttäviä. Oikeudenmukaisuuden kokemusta voidaan edistää osallistamalla päätöksentekoon, keskusteluiden kautta, viestinnän ja aitojen perusteluiden avulla.

Tukea tutkimuksesta löytyy myös tulospalkitsemisen osalta. Ryhmäpalkitsemiseen panostaminen voi olla kannattavaa yksilöiden palkitsemisen rinnalla. Mitä monimutkaisempi työtehtävä on, sitä varmemmin onnistuminen edellyttää yhteistyötä muiden kanssa. Vaikka yksilösuoriutuksesta palkitseminen on perusteltua, epäjohdonmukaiset yksilöä nostavat kannusteet voivat syödä yhteistyöhalua ja johtaa epäoikeudenmukaisuuden kokemukseen.

Uudistumista tukevat tavoitteet eivät voi olla pelkästään suoritusmittareihin nojaavia. Oppimista suosivat mittarit tekevät kokeiluista hyväksyttäviä ja kehystävät epäonnistumiset oppimiseksi. Kokeiluja voi ja tulisi johtaa systemaattisesti. Tällöin uudistuminen kytkeytyy työntekijöiden arkeen ja yrityksen kulttuuriin.

Tiedämme myös, että johtamisen tarve kasvaa muutoksessa. Uudistuminen edellyttää lähijohtajilta jatkuvaa rinnalla kulkemista, yhteisten tavoitteiden muotoilemista, kokeiluihin kannustamista ja palautteen antamista, mutta ennen kaikkea omistajuuden tunteen luomista työntekijöille.

Mitä yrityksesi sitten tulisi tehdä?

Uudistumishaluiset työntekijät janoavat kehittymistä. Karrikoiden voi sanoa, että paradoksaalisesti työntekijän houkuttelevaksi tekeminen muiden työnantajien silmissä on parasta palkitsemista. Osaavat työntekijät katsovat mahdollisuuksia ympärillään, ja haluavat ylläpitää ja kehittää osaamistaan.

Yritys voi kuitenkin jo pienillä askeleilla lähteä tukemaan innovaatiokulttuurin luomista palkitsemisen keinoin.

1. Kartoita yrityksesi kokonaispalkitsemisen kokonaisuus – huomioi sekä aineeton että aineellinen palkitseminen. Miten se tukee yrityksenne tavoitteita tällä hetkellä?
2. Tee näkyväksi itsellenne palkitsemisen perusteet ja sen odotettu ohjaava vaikutus henkilöstöön. Peilatkaa tätä tulevaisuuden tavoitteisiin. Onko palkitseminen johdonmukaista? Kiinnitä erityistä huomiota oikeudenmukaisuuteen.
3. Viesti henkilöstölle tavoitteistanne sekä palkitsemisen kokonaisuudesta. Monesti asioita pidetään itsestäänselvyyksinä ja puhe keskittyy palkitsemisen osalta ainoastaan peruspalkkaan.
4. Kuvaa miten johtamiskäytänteet ja rakenteet tukevat uudistumisesta palkitsemista. Johtamiskäytänteiden kuten rekrytoinnin, osaamisen kehittämisen, työhyvinvoinnin johtamisen sekä työntekijöiden osallistamisen tulee olla linjassa palkitsemisen kanssa.
5. Lähijohtajat ja heidän tukensa on kriittistä uudistumisessa. Varmista tuki heille, sekä valtuuta heidät palkitsemaan tiimejään. Nosta yrittäjämäisyyttä ja innovatiivisuutta tukeva lähijohtaminen palkittavaksi asiaksi.
6. Varmista, että yrityksenne palkitsemisjärjestelmän kehittämiseen on yrityksessänne varattu riittävästi aikaa ja osaamista. Varmista henkilöstöjohtamisen osaaminen yrityksessänne tai hyödynnä ulkopuolista HR-johtamisen konsulttia palkitsemisen suunnittelussa. Hyödynnä yrityksen sisäistä tai ulkopuolista valmentajaa tukemaan lähijohtajia.

Palkitsemisen prosessi on yksi tärkeimmistä inhimillisen pääoman johtamiseen liittyvistä prosesseista yrityksessä. Innovaatiopuhe jää tyhjäksi, jos tätä johtamisen osa-aluetta ei huomioida. Joko teidän yrityksessänne on siirrytty sanoista tekoihin?

Luettavaa aiheesta:

• Hakonen, A. & Nylander, M. 2015. Palkitseminen ihmisten johtamisessa. PS-Kustannus
• Seijts, G.H. & G.P. Latham. 2012. Knowing when to set learning versus performance goals. Organizational Dynamics
• Shaw & Gupta. 2015. Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we
  thought. Human Resource Management Journal

Kuva: www.shutterstock.com