Star Trek: Next generation -sarjassa kapteeni Jean Luc Picard navigoi miehistöineen tähtien läpi rohkeasti sinne, missä kukaan muu ei ole vielä käynyt. Heidän matkansa tarkoituksena on löytää uusia maailmoja sekä tutkia uusia sivilisaatioita. Onnistuneen matkan takeena on menestysresepti – miehistön kanssa jaettu ymmärrys tähtilaiva Enterprisen tehtävästä, tavoitteista, sekä miehistön rooleista ja toiminnasta.

Yhteinen tavoite toteutuu niin Geordi La Forgen johtaman konehuoneen, tohtori Beverlyn Crusherin vetämän lääkintämessin, Datan tekemien analyysien ja laskelmien kuin Worfin johtaman turvallisuusyksikön yhteispelillä.

Kapteeni Picard prosessoi informaatiota ja toimii analyyttisesti, tehden millintarkkoja päätöksiä kuultuaan tilanneraportit luottoupseereiltaan. Hän on vastuullinen, järkähtämätön, oppinut, ja sivistynyt. Kyky päätöksentekoon todella vaativassa ympäristössä on siivittänyt Picardin tähtilaivan kapteeniksi.

Tämän 80-90 -luvun populaarikulttuurista ammentavan esimerkin avulla voi pyrkiä ymmärtämään yrityksen johtamista.

Päätöksentekoa muutoksen seassa

Kuten kapteeni Picardin luotsaama Enterprise, myös yritykset joutuvat yllättäviin tilanteisiin.

Liittyivät nämä mullistukset sitten uhkaan Borgien kyberneettiseen yhteisön osalta, toimintapäätöksiin uusia sivilisaatioita kohdatessa, tai arkisemmin kehittyneeseen teknologiaan tai markkinoiden muutoksiin, täytyy niiden seassa luovia.

Kuitenkin, Picardin päätöksentekotapa on vain yksi johtamistapa muiden joukossa. Tuoreimmassa 2020-luvun Star Trek Discoveryssä kapteenin rooli on toinen. Kapteeni vaihtuu sarjan edetessä kovasta kapteeni Lorcasta Michael Burnhamiin, joka painii loogisen kasvatuksen ja kokeilevan, uhkarohkean toimeenpanemisen välimaastossa.

Kun Picard teki aiemmin päätökset itse, jakaantuu vastuu nyt tasapuolisesti. Kapteenin roolissa korostuu päätöksenteon sijaan tilannekuvan luominen ja asioiden kehystäminen tilanteeseen sopivimmalla tavalla. Kapteeni ei ole virheetön ja eri henkilöiden on vuorollaan astuttava esiin.

Jaetun merkityksen tehokasta mahdollistamista

Vastuu analyyttisyydestä ja päätöksenteosta jakaantuu useammalle miehistön jäsenelle. Keskiössä ei ole enää oikeat päätökset vaan tähtilaivan kyky kokonaisuudessaan toimia tehokkaasti tilanteessa kuin tilanteessa jaetun merkityksen mahdollistamana.

Kun kohdattavat tilanteet ovat sotkuisia ja ideaalisen päätöksentekorakenteen ylittäviä, vaaditaan organisaatiolta uudenlaista tapaa kehystää haasteita ja toimia niissä. Entistä useammin päätöksiä joudutaan tekemään ilmaan selkeää valtuutusta ja tilanteissa, joissa hierarkiat ovat epäselviä. Tämä edellyttää jokaiselta vastuunkantamista ja johtajuuden ottamista kun tilanne tulee kohdalle – sekä oman organisaation olemassaolon merkityksen ymmärtämistä.

Maailma ei ole mustavalkoinen ja populaarikulttuuri ei ole johtamistutkimusta. Se voi kuitenkin tarjota kurkistusikkunan ajallisesti pinnalla oleviin ilmiöihin.

Luettavaa aiheesta:

• Reeves., Levin, S., Fink, T. & Levina, A. 2020. Taming Complexity. Harvard Business Review.
• Simon, Herbert. 1947. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations.
• Weick, Karl. 1979. The Social Psychology of Organizing. New York: McGraw-Hill.

Kuva: www.shutterstock.com