Startupin määritelmä

Aluksi on hyvä pysähtyä hetkeksi startupin määritelmään. Tunnettu amerikkalainen sarjayrittäjä Eric Ries (2010) kuvaa kirjassaan startuppia yrityksenä, joka toimii markkinalla, jossa epävarmuus on vielä hyvin suurta. Tämä johtuu siitä, että markkina on vasta muotoutumassa. Tuotteet ja palvelut ovat asiakkaille uusia, eikä niiden lisäarvoa vielä oikein tunnisteta. Samanlaiseen johtopäätökseen on päätynyt toinen tunnettu sarjayrittäjä Steve Blank (2012). Hän korostaa, että startuppien keskeinen haaste on validoidun liiketoimintamallin löytäminen maksavien asiakkaiden kanssa. Tämä erottaa startupin vakiintuneesta yrityksestä.

Tavanomaisen palveluliiketoiminnan perustaminen ei ole sanan varsinaisessa merkityksessä startup, vaikka se on tärkeää yrittäjyyttä ja kansantaloudellisesti arvokasta uutta yritystoimintaa. Yrityksen perustaminen olemassa olevaan markkinaan on toisenlaista kuin meneminen vasta avautuvaan markkinaan uudella innovaatiolla. Kypsään markkinaan murtautuminen edellyttää usein nopeaa markkinoille murtautumista – kykyä päästä edelle ja pysyä siellä jatkuvan innovatiivisuuden avulla.

Kuvio 1. osoittaa, miten markkinan kypsyys vaikuttaa uuden yrityksen liikevaihdon kehittymiseen. Oheinen liikevaihdon kehittymisen käyrä on tunnistettavissa useista startupeista.

Maksavat asiakkaat muodostavat toimivan markkinan, josta voidaan tunnistaa ”rikkinäinen prosessi” tai jokin muu ongelma, tarve tai halu, josta useat asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Blank (2012) korostaa, että startuppien olisi löydettävä toistettavat asiakascaset ja myyntimallit, koska vasta silloin on löytynyt toimiva ja monistettava liiketoiminta- ja ansaintamalli. Yleisesti puhutaan oman markkinasegmentin tunnistamisesta ja löytämisestä. Uudessa markkinassa luodaan piilevään tarpeeseen uusi ratkaisu niin, että usealla asiakkaalla on sama ratkaistavissa oleva ongelma.

Startup keskittyy juuri tähän, kun taas perinteisen mallin liiketoiminnassa menestys riippuu toimeenpanokyvystä. Esimerkiksi siivous- tai remonttifirman perustaminen on lähinnä liiketoimintasuunnitelman toimeenpanokyvystä kiinni. Asiakasryhmät, heidän tarpeensa ja toiveensa sekä ratkaisun yksityiskohdat on jo yleisesti tunnistettu.

Kolme päätapaa luoda uusi liiketoiminta

Startupissa asiakkaille tuote tai palvelu on uusi, liiketoimintamalli ei ole vakiintunut ja liiketoimintaideaa joudutaan perustelemaan rahoittajille. Jos vanhalle markkinalle pyrkii täysin uudella liiketoimintamallilla, voidaan puhua startup-liiketoiminnasta. Esimerkiksi halpalentoyhtiöt alkoivat käytännössä kilpailla junien ja bussien asiakkaista. Tätä kuvataan ohjelmistomarkkinan kirjallisuudessa (ks. esim. Ries, 2010) seuraavilla periaatteilla:

Customer is unknown – Solution is unknown (uudelle markkinalle uudella ratkaisulla)

Customer is known – Solution is unknown (vanhalle markkinalle uudella ratkaisulla)

Customer is known – Solution is known (vanhalle markkinalle tunnetulla ratkaisulla)

Ensimmäisessä vaihtoehdossa liikevaihto on alussa hyvin pientä ja asiakkaat innovaattoreita ja varhaisia soveltajia. Epävarmuutta lisää ns. kuolemanlaakson ylittäminen. Se tarkoittaa epätietoisuutta siitä, milloin majority eli pragmaattiset ostajat alkavat kiinnostua uudesta ratkaisusta. Esimerkiksi älypuhelinten (vrt. internet taskussa) läpimurtoa odotettiin yli seitsemän vuotta 2000-luvun taiteesta aina iPhonen läpimurtoon asti. Eräs sijoittaja on todennut, että he tekivät yhden suurimmista virhearvioistaan sijoittaessaan mobiilipalveluyrityksiin liian aikaisessa vaiheessa. Toisaalta sijoittajat etsivät mielellään uusia markkinoita, koska niitä ei ole vielä jaettu. Onnistuessaan ajoituksessa ja markkinaosuuden luomisessa startup voi tarjota hyvän exitin sijoittajille.

Uuden ratkaisun keksiminen ensimmäisenä ei vielä takaa menestystä. Suomestakin löytyy varhaisia facebookkeja ja trelloja paljon ennen kuin isot amerikkalaiset valloittivat markkinat. Vaikka suomalaiset teknologiset oppimisalustat (LMS) olivat edistyksellisempiä kuin maailmaa jo valloittaneet kilpailijansa, oli suomalaisten vaikea murtautua kansainvälisille markkinoille. Oikeiden päätösten, ajoituksen ja innovatiivisuuden lisäksi vaaditaan paljon onnea ja ennen kaikkea riittävää rahoitusta ja kansainvälisiä verkostoja. Jos startupilla ei ole varaa edes ulkomaan matkoihin, kansainvälistyminen on vaikeaa.

Suomalaiset ovat menestyneet hyvin peliliiketoiminnassa, jossa myynti ja jakelu tapahtuvat pitkälti Google Playn ja App Storen kautta. Vaikka kuluttajaliiketoiminta on haastava alue globaalisti, se tarjoaa myös suuret kasvun ja skaalautumisen mahdollisuudet.

Yritysten välisessä liiketoiminnassa suomalaiset ovat myös menestyneet, mutta se edellyttää alan liiketoimintaosaamista ja verkostoja. Suomessa on perinteisesti ollut B2B-liiketoiminta vahvaa ja osaamisen taso korkeaa. Yritysten välisessä kaupankäynnissä kauppojen koko on myös suurempi, kuin voimakkaammin skaalautuvassa kuluttajaliiketoiminnassa. Luottamus ja avoimuus suomalaisten startuppien ja suuryritysten kesken on yksi voimavaramme.

Näin voidaan yhdessä kehittää uusia innovaatioita, joista molemmat hyötyvät. Startup-liiketoiminnassa puhutaankin lighthouse customers -käsitteestä jolla luodaan kansainvälisessä markkinassa uskottavuutta. Ne ovat isoja asiakasyrityksiä, jotka tunnetaan omalla alallaan maailmalla. Sanan varsinaisen tarkoituksen mukaisesti ne loistavat kauas kuten majakat. Niiden avulla saadaan paremmin ovi auki myös muihin alan kansainvälisiin yrityksiin.

Startupin ensimmäisiä asiakkaita ovat varhaiset soveltajat

Startup toimii täten markkinalla, jolla asiakkaatkaan eivät tunnista välttämättä tarvettaan tai eivät ainakaan tiedä siihen valmiita ratkaisuja. Tässä yhteydessä on tärkeää tiedostaa, että ongelman, tarpeen tai halun tulee olla riittävän suuri asiakkaan näkökulmasta, jotta hän on valmis uhraamaan sen eteen aikaa ja rahaa.

Startuppeja ja myyntiä käsittelevässä kirjallisuudessa puhutaan termistä compelling reason to buy (esim. Moore, 1991; Stirewalt, 2017). Tämä tarkoittaa, että asiakkaalla pitää olla pakottava tarve ostaa. Uuden ratkaisun tulee tuottaa niin merkittävä ja todistettava arvolupaus, että asiakkaalle ei jää mitään järjellistä syytä ohittaa tilaisuutta. Siksi uutta liiketoimintaa voi olla vaikea saada käyntiin, jos uusi ratkaisu on vain vähän parempi tai nokkelampi kuin vanha ratkaisu.

Oma lukunsa ovat innovaattorit ja varhaiset soveltajat (Rogers, 1995). He eivät osta ainoastaan siksi, että ratkaisisivat jonkin liiketoiminnan ongelman. He ostavat myös oppiakseen, nostaakseen omaa statustaan tai he ovat vain muuten kiinnostuneet uusista teknisistä ratkaisuista. Heitä on Rogersin tutkimuksen mukaan kuitenkin enintään 15 % asiakkaista. Samaan prosenttilukuun olemme päässeet myös yhdessä omassa tutkimuksessamme, jossa selvitimme käyttäjien profiloitumista.

Innovaattoreiden varaan ei vielä voi rakentaa uutta markkinaa, koska heitä on vaikea löytää ilman suuria markkinointi- ja myyntiponnistuksia. Kyse on ehkä enemmän asiakkaan persoonallisuudesta kuin asemasta yrityksessä. He ovat usein pilottiasiakkaita, jotka ostavat kokeillakseen ja oppiakseen. Tällä hetkellä monissa tekoälyn varjolla myytävissä uusissa ratkaisuissa on tällaisia piirteitä tunnistettavissa. Samoin lisätyn (AR) ja virtuaalisen todellisuuden (VR) ratkaisujen käyttäjät opettelevat vasta niiden soveltamista. Vastaavasti matkalasku-, kirjanpito- tai sähköpostiohjelmistojen markkina on jo saturoitunut eli jokaisella potentiaalisella asiakkaalla on jo tällainen palvelu.

Varhaisen vaiheen markkinassa liiketoimintaa on vielä vaikea skaalata, mutta sieltä puuttuvat startuppien onneksi suuret pelurit. Mooren mukaan (1991) valtavirran asiakkaiden perusteet ostaa ovat toisenlaisia kuin innovaattoreilla ja varhaisilla soveltajilla. Valtavirran asiakkaat eli pragmaatikot edellyttävät kokonaista palvelua, referenssejä, muiden kokemuksia ja tukea eivätkä he siedä keskeneräisyyksiä tai bugeja (Moore, 1991). Aikaisemmin kännyköiden, tabletti-tietokoneiden ja älypuhelimien leviämisessä oli nähtävissä tällainen vaihe. Alkuvaiheessa ne maksoivat huomattavasti enemmän kuin nyt, mutta niiden käyttöönotolla ostettiin imagoa, mielikuvia tai hifistelyä tai niitä hankittiin puhtaasti kiinnostuksesta uutta tekniikkaa kohtaan. Motiivina ei ollut niinkään pragmaattinen hyötykäyttö, vaan muut kuluttajien arvot.

Lopuksi

Startupin ensimmäisiä asiakkaita ovat kokemustemme ja alan kirjallisuuden (esim. Moore 1991; Rogers 1995) mukaan innovaattorit ja varhaiset soveltajat. Heitä kiinnostavat uudet asiat ja niiden kokeileminen. He myös sietävät tuotteiden tai palveluiden keskeneräisyyttä, koska he haluavat oppia tulevaisuuden mahdollisuuksista. Vakiintuneella markkinalla asiakkaat etsivät konkreettista hyötyä, välttävät riskejä, haluavat nähdä referenssejä eikä ratkaisujen uutuusarvolla ole enää niin suurta merkitystä. Tällaisella markkinalla kilpailu on jo kovaa ja mukana ovat jo suuret pelurit, jotka ostavat pieniä startuppeja pois. Hyvänä esimerkkinä on Google, joka on ostanut monia pieniä innovatiivisia teknologiayrityksiä.

Kimin ja Mauborgnen (2004) kirjassa puhutaan punaisesta merestä, jossa kilpailu on niin kovaa, että meri on verestä punainen. Startup voi hetken toimia sinisellä merellä, jossa ei ole vielä rajua kilpailua, mutta se joutuu raivaamaan itselleen tien asiakkaiden mieleen ja tarpeisiin. Siksi pienen startupin keskeinen haaste on kassavirran hallinta ja jokaisen investoinnin ja rekrytoinnin tarkka harkinta. Uudenlaista tuotetta tai palvelua ei osata suoraan kysyä tai etsiä, vaan maksavat asiakkaat pitää itse hankkia ja löytää. Siksi uusasiakashankinta-osaaminen nousee keskeiseen asemaan.

Amerikkalainen sarjayrittäjä Steve Blank kuvaa tätä vaihetta startupin customer discovery -vaiheeksi. Siksi startup on erinomainen oppimisympäristö. Siinä menestyvät ne, jotka oppivat ketterästi asiakasvuorovaikutuksen kautta asiakkaiden todellisesta ostokäyttäytymisestä. Samalla tulee kehittää ja testata skaalautuvaa myyntimallia, jolloin yksittäisistä asiakascaseista alkaa hahmottua yritykselle ominainen asiakassegmentti.

Lähteet:

Blank, S. 2012. The Four steps to the epiphany: Successful strategies for products that win.

Kim, W.C. & Mauborgne, R. 2004. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review Press.

Moore, G. A. 1991. Crossing the chasm: marketing and selling disruptive products to mainstream customers. Harper Collings Publisher.

Ries, E. 2010. The Lean Startup. How constant innovation creates radically successful businesses. London: Penguin Books.

Rogers, E. M. 1995. Diffusion of innovations (4th ed.). New York: Free Press.

Stirewalt, J. 2017. Clients need a compelling reason to buy.