Johtajuuskäsityksemme on aina tietyn ajan tuote. Tämän ymmärtäminen auttaa meitä kehittämään johtamista kohti tulevaisuuden työn vaatimuksia.

Siihen, miten johtamista käsitämme eri aikakausina, on vahvasti vaikuttanut työ, jota on tehty ja johdettu. Teollistumisen aikakautena vaatimukset johtajuudelle olivat erilaiset kuin esimerkiksi nyt, työn neljännen vallankumouksen kynnyksellä, kun digitalisaatio, globalisaatio ja esimerkiksi tekoälyn huima kehittyminen muuttavat työtä hyvin monella eri rintamalla.

Johtajuuden lyhyt historia

Johtajuustutkimuksen voi katsoa lähteneen liikkeelle ajatuksesta, jonka mukaan johtaja on mahtava sankari, joka johtaa joukkonsa menestykseen. Ajatuksen mukaan johtajaksi synnyttiin – sankaruus joko oli meissä tai sitten sitä ei ollut. Johtaja menestyi ja oli johtaja siksi, että hänellä oli vaadittavat johtajan piirteet: hän oli esimerkiksi älykäs, karismaattinen, ekstrovertti, kunnianhimoinen ja päättäväinen. Usein näiksi piirteiksi liitettiin myös esimerkiksi sukupuoli ja ulkoiset ominaisuudet: pitkä mies menestyi johtajana lyhyitä miehiä tai naisia paremmin.

Ajatus piirteiden ja johtajuuden yhteenliittymisestä murentui hiljalleen. Tutkimus osoitti, että tietyt johtajille liitetyt piirteet eivät korreloineet johtamisen onnistumisen kanssa. Sen sijaan keskeiselle sijalle nousi käyttäytyminen: tietty johtamiskäyttäytyminen johtaa menestykseen. Ajatus oli käänteentekevä: johtajuus ei ollutkaan synnynnäinen ominaisuus vaan johtajaksi oli mahdollisuus oppia. Johtamisen onnistumista tarkasteltiin mm. tehtävä- tai ihmissuhdekeskeisen toiminnan avulla.

Pian kuitenkin huomattiin, ettei menestyksekästä johtajuutta voitu yksiselitteisesti saada selville toiminnastakaan: joissain tilanteissa johtajan ihmissuhdekeskeisyys näytti olevan toimivampaa kun taas toisissa tilanteissa tehtävään keskittyminen johti parempiin tuloksiin.

Tämä huomio sai tutkijat kehittämään johtajuuden kontingenssiteorian: johtajan käyttäytymisen onnistumiseen vaikuttivat tilanne ja ympäristö, mm. yksilö, jota johdettiin, tehtävä, joka piti saada tehtyä ja organisaatio, jossa toimittiin. Tietyissä ympäristöissä ja tilanteissa vaadittiin eri tyyppistä johtamista. Tämä huomio vaikuttaa johtamiskäsitykseemme hyvin vahvasti edelleen.

1990-luvulta alkaen johtamisymmärryksemme on laajentunut huomioimaan aiempaa vahvemmin johdettavan ja tämän motivaation. Huomion keskiöön nousi lisäksi ajatus, jonka mukaan johtaja saa alaisensa toimimaan toivotusti karismansa ja karismaa tukevan toiminnan avulla.

Syntyi esimerkiksi johtajuuden vaihtoteoria, jonka mukaan johtaja motivoi yksilöä sen mukaan, mitä hän voi tarjota yksilölle. Johtaja käy ikään kuin kauppaa palkitsemisen avulla. Esimerkiksi palkka, kiitos ja vaikka vapaa-ajan tarjoaminen voivat olla tekijöitä, joita johtaja vaihtaa toivomansa tavoitteen eteen työskentelyyn. Toisaalta syntyi transformationaalisen johtajuuden teoria, joka painottaa sitä, että johtaja motivoi alaisensa toimintaan piirtämällä tulevaisuudesta hohdokkaan kuvan ja tarjoamalla alaisille ratkaisun tulevaisuudenkuvaan pääsemiseksi.

Johtajuus nykypäivänä ja tulevaisuudessa

Johtajuuden historia vaikuttaa yhä tänään johtamisessa ja johtamiskäsityksissämme. Esimerkiksi Steve Jobs, Kirsti Paakkanen, Barack Obama, Nelson Mandela ja Jorma Ollila on nähty karismaattisina johtajina. Vaikka tiede on murtanut ajatuksen siitä, että tietyt johtajuuden piirteet universaalisti ohjaisivat johtajana onnistumista, arkielämässä löydämme yhä vastaavia yhteyksiä.

2010-luvulla huomio on pikkuhiljaa siirtynyt johtajasta kohti johdettavia – ja nimenomaan johtamisen kohteena olevaa ryhmään, ei vain yksilöihin. Keskiössä ei enää ole johtaja vaan ryhmä, jota johdetaan. Esimerkkinä tästä on SIMOL-malli, jonka mukaan johtajaa ei ole ilman ryhmää: johtajuus syntyy ryhmän kautta. Ryhmä on aktiivinen toimija, joka halutessaan antaa johtajalle vallan. Johtaminen ei ole yksilökeskeinen ilmiö vaan ilmiö, jossa on huomioitava ryhmädynamiikka ja ryhmässä tapahtuvat prosessit.

Toisaalta johtamistutkimuksessa keskiöön on noussut jaettu johtajuus ja itseohjautuvuus. Tähän keskusteluun ovat vaikuttaneet voimakkaasti Laloux’n ajatukset itseohjautuvista organisaatioista. Itseohjautuvissa (teal)-organisaatioissa ei ole virallisia esimiehiä tai johtajia.

Nämä johtamistutkimuksen ja -keskustelun muutokset kuvastavat nykyisen työelämän sekä työn tulevaisuuden skenaarioiden vaatimuksia johtamiselle: Työ on yhä useammin yhteistyötä erilaisissa verkostoissa ja ekosysteemeissä. Työ irtautuu ajasta ja paikasta – sitä voidaan tehdä muuallakin kuin työnteon paikoiksi nimetyissä paikoissa ja ajankohtina, joita ei perinteisesti ole pidetty työaikoina. Työn tekemiseen vaaditaan syvää asiantuntijuutta ja kykyä ylittää toimialarajat sekä tehdä yhteistyötä hyvin erilaisten ihmisten ja myös koneiden kanssa. Työn asema elämän kokonaisuudessa on muuttunut. Työtä tehdään vahvasti myös siksi, että sen kautta voidaan toteuttaa itseämme ja saada elämään kokemus merkityksellisyydestä.

Tämän kaltaisessa ympäristössä asemavalta – eli se, että on nimetty johtajaksi – ei enää riitä. Tarvitaan aiempaa vahvemmin johtamista, jonka perusta rakentuu sen varaan, että johdettavat itse haluavat kuulua ryhmään ja toteuttaa yhdessä yhteistä tavoitetta. Tärkeäksi nousee epävirallinen vaikutusvalta: miten saada yksilöt toimimaan yhteisen tavoitteen eteen? Toisaalta esille nousee myös kysymys siitä, minkälainen on johtajan rooli itseohjautuvassa organisaatiossa.

Ratkaisut työn haasteisiin ovat tulevaisuuden johtamisen trendejä

Ratkaisut edellä mainittuihin itseohjautuvuuden ja ryhmän yhteisen tavoitteen muodostamisen kysymyksiin ovat tulevaisuuden johtamisen trendejä.

Näyttää vahvasti siltä, että yhdeksi tulevaisuuden johtamisen trendiksi nousee identiteetin johtaminen. Tämä tarkoittaa johtamista yhteisen identiteetin kautta yksilöiden autonomia ja valinnanvapaus huomioiden. Johtajan vaikutusvalta ryhmässä perustuu siihen, että johtaja on identiteetiltään yksi ryhmän jäsen – yksi ”meistä”. Ero on valtava aiempaan näkemykseen johtajasta suurena sankarina verrattuna.

Identiteettijohtamisessa ryhmä antaa johtajalle vallan. Valta on ikään kuin yksilöillä ja ryhmällä, joiden kautta johtajuudella on mahdollisuus tulla esille. Johtaminen ei ole tällöin pakkovaltaa vaan perustuu siihen, että ryhmän jäsenillä on yhteinen motivaatio pyrkiä tavoitteeseen. Johtajan valta ei ole kiinni hänen fyysisestä läsnäolostaan, vaan tavoitteen eteen tehdään yhdessä töitä myös johtajan ollessa poissa.

Vaikka johtajan valta kumpuaakin ryhmältä, on se silti voimakas – paradoksaalista kyllä, juuri sen takia, että valta on peräisin ryhmältä.

Identiteettijohtaminen ei ole uusi ajatus – sitä on kehitelty ja tutkittu jo 1970-luvulta lähtien. Kuitenkin vasta nyt käsitys johtamisesta yhteiseen identiteettiin perustuvana ryhmäilmiönä on lyömässä läpi. Työelämän murros on merkittävä tekijä tässä muutoksessa: ajassa, jossa työstä haetaan merkitystä, yhteenkuuluvuutta ja mahdollisuutta toteuttaa itseään, vaaditaan johtamista, joka antaa tälle kaikelle mahdollisuuden mutta suuntaa energian kohti yhteisiä tavoitteita.

Lähteitä ja lisälukemistoa:

Blaker, N. M., Rompa, I., Dessing, I. H., Vriend, A. F., Herschberg, C., & Van Vugt, M. (2013). The height leadership advantage in men and women: Testing evolutionary psychology predictions about the perceptions of tall leaders. Group Processes & Intergroup Relations, 16(1), 17-27.

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2010). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. Psychology Press.

Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and social psychology review, 5(3), 184-200.

Koivisto, S. (2013). Supervisor’s fair treatment and decision making in an organizational context–A social identity analysis.

Koivisto, S. & Ranta, R. (2019). Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja. Kauppakamari.

Laloux, F. (2016). Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.