Näkökulmia
Strategian merkitys ja rooli startupissa

Kannattaako luoda yksityiskohtainen ja monivuotinen suunnitelma liiketoiminnalle, jossa asiakkaat ja markkinat eivät vielä edes itse tiedä mitä haluavat?

Julkaistu : 13.03.2020

Voiko tulevaisuutta ennustaa?

Osa startup-vaikuttajista (ks. esim. Blank, 2012; Ries, 2010; Ryan, 2016; Tjan, 2012) on kyseenalaistanut perinteisen liiketoimintasuunnitelman: kannattaako luoda yksityiskohtainen ja monivuotinen suunnitelma liiketoiminnalle, jossa asiakkaat ja markkinat eivät vielä edes itse tiedä mitä haluavat? Mike Tysonin sanoin ”jokaisella on suunnitelma, kunnes he saavat ensimmäisen iskun naamaansa.”

Uuden markkinan kokoa ja potentiaalia voi ennustaa ja tuleekin mallintaa, mutta itse ratkaisua on vaikea lyödä lopullisesti lukkoon. Tämä on synnyttänyt aikoinaan The Lean Startup -liikkeen, joka oli vastavoima lineaariselle uuden liiketoiminnan rakentamiselle. Ensin tulee rakentaa ymmärrys asiakkaan riittävän suuresta tarpeesta, johon voidaan luoda kustannustehokas ja monistettava ratkaisu-, markkinointi- ja myyntimalli. Vasta sitten lisätään kiinteitä kustannuksia eli palkataan lisätyövoimaa, vuokrataan hienompia toimitiloja ja aletaan ylipäätään investoida tuotantokoneistoon.

Eräs entinen startup-yrittäjä kertoi kerran työpajasta, jossa ideoitiin markkinaa niin, että siihen ei saanut keksiä vielä ratkaisua. Asiakkaan todellisten ja riittävän suurien tarpeiden, pelkojen, huolenaiheiden ja muutosvastarinnan jäsentely onkin usein vaikeampaa kuin lennokkaiden ratkaisuideoiden keksiminen. Eric Ries (2010) on todennut, että ei ole mitään järkeä siinä, että ratkaisu valmistuu ajallaan ja budjetissa, jos sille ei ole maksavia asiakkaita eli markkinaa.

Maailmalla on lukuisia esimerkkejä liiketoiminnasta, jossa on rakennettu ensin tarjonta ja tuotantokoneisto, sitten palkattu myyjät, mutta myynti ei olekaan lähtenyt kulkemaan. Syy ei ole ollut huonoissa myyjissä tai tuotteessa vaan heikossa tai vasta kehittyvässä markkinassa. Vaikka potentiaaliset asiakkaat olivat kertoneet markkinatutkimuksessa aikovansa ostaa kyseisen firman palveluita, he eivät toimineetkaan niin tositilanteessa.

Hyvä startupin B2B-myyjä muistaa kysyä asiakkaalta, olisiko hän valmis ostamaan. Tämä siksi, koska yritysasiakkaat kuuntelevat mielellään esityksiä uusista innovatiivisista ratkaisuista, mutta harvempi kuitenkaan päätyy käyttöönottovaiheeseen maksavana asiakkaana.

Strategia vs. strateginen eteneminen?

Startup toimii jatkuvasti muuttuvassa ja turbulentissa toimintaympäristössä. Siksi startupilla tulee olla strategia. Samalla tulee kuitenkin tiedostaa, että strategia on myös oppimisprosessi. Liiketoiminnan kehittäminen vaatii jatkuvaa epävarmojen, muuttuvien, vaikeaselkoisten ja moniselitteisten asioiden opiskelua ja jäsentämistä. Japanilaiset ovat joskus kuvanneet uuden liiketoiminnan rakentamista nuolien ampumiseksi sumuun. Sumusta kuuluu vaimea ääni, joka kertoo mihin suuntaan seuraava nuoli tulee kohdistaa, jotta se osuisi keskelle taulua. ”Startuppaus” on tällaista jatkuvaa strategista oppimistoimintaa.

Strategia tarkoittaa yhden määritelmän mukaan tavoitetta, kilpailuetua ja rajausta.     Richard Rumeltin (2011) strategian ydin sisältää diagnoosin, toimintaa ohjaavat periaatteet ja eheän pitkäjänteisen toiminnan. David Teecen dynaamiset (2007) kyvykkyydet muodostuvat havainnoinnista, toimeenpanosta havaintojen perusteella ja toisaalta jatkuvasta aineellisten ja aineettomien resurssien allokoinnista.

Yves Doz ja Mikko Kosonen (2008) painottavat yrityksen strategista herkkyyttä, johdon kollektiivista sitoutumista ja resurssien ketterää liikkuvuutta. Näissä kaikissa hyödynnetään toimintaa ohjaavia periaatteita sekä jatkuvan oppimisen mindsettiä. Diagnosointi ja strateginen herkkyys tarkoittavat uteliaisuutta ja halua oppia jatkuvasti uutta. Kyky tarttua tilaisuuteen vaatii myös uskallusta, joka tukeutuu yhdessä luotuihin toiminnan ja käyttäytymisen periaatteisiin.

Strategisesti etenevässä startupissa skenaarioiden suunnittelijoista tulee skenaarioiden oppijoita. Kokeilut ja iterointi kuulostavat tyypilliseltä teknologiastartupin toimintatavalta. Siitäkin huolimatta tuoreiden startuppien A/B testausta koskevien tutkimusten (2019) mukaan yllättävän harvat hyödyntävät matalan kynnyksen halpoja kokeiluja ja testaustyökaluja.

Startupeissa myös epäonnistumisia voidaan juhlia. Tällä sanonnalla halutaan korostaa ilmapiirin merkitystä ja toisaalta epäonnistumisen tarjoamaa mahdollisuutta oppia uutta, jotta startup parantaa juoksuansa ja jatkaa eteenpäin. Sanonta kuvastaa myös startupin itsellensä asettamia toiminnan periaatteita, jotka toimivat ikään kuin näkymättöminä reunaehtoina ja lainalaisuuksina, jonka puitteissa voidaan innovoida, tehdä päätöksiä, toteuttaa ideoita ja oppia koko ajan uutta.

Esimerkiksi Supercell keskittyi aluksi Facebook-peleihin, mutta saatuaan lisätietoa markkinasta ja erityisesti kilpailijoista se muutti strategiaansa ja keskittyi tabletteja hyödyntäviin peleihin. Tabletit ja kosketusnäytöt ovat silloin juuri tulossa eli edustivat avautuvaa markkinaa.

Strategiakompassi ohjaa valintoja

Startupin strategista etenemistä ja päätöksentekoa voidaan tarkastella esimerkiksi suhteessa olemassa oleviin yrityksiin ja suhteessa siihen, millainen asenne startupilla on innovaatioon. Ensin mainittua voidaan lähestyä joko kilpailun tai yhteistyön kannalta ja toista innovaation suojaamisen tai tuotteen/palvelun nopean käyttöönoton kannalta. Valintaa arvioidaan suhteessa asiakkaisiin, teknologiaan, yrityksen identiteettiin, kulttuuriin, kyvykkyyksiin sekä kilpailuun.

Seuraavassa käymme strategista valintaa tarkemmin läpi Gansin, Scottin ja Sternin (2018) strategiakompassin kautta (kuvio 1).

Mikäli tuotteen patentointiin on startupin ja sen taustajoukkojen mielestä edellytyksiä, kannattaa antaa kyseisen alan ammattilaisen tehdä suojaamisen (IPR) alustava arviointi.  Koska ammattilaisten käyttäminen on kuitenkin kallista, kannattaa startupin harkita tarkkaan vaihtoehtoista etenemistä – nopeaa tuotteen/palvelun markkinoille lanseeraamista.

Strategiakompassi

Kuva 1. Strategiakompassi (Gans J., Scott E., Stern S., 2018).

  1. IPR-strategia (Intellectual Property) edellyttää innovaation kontrollointia ja kykyä löytää arvoa olemassa olevasta markkinasta. Tämä valinta edellyttää panostamista jatkuvaan tuotekehitykseen ja toisaalta juridiseen osaamiseen ja verkostoitumiseen. Tällaista yritystä kutsutaan ideatehtaaksi.
  2. Arvoketjutoimija (Value Chain) pyrkii luomaan arvoa ketjun muille toimijoille. Yritys löytää arvoketjun horisontaalisen aseman, joka perustuu ainutlaatuisiin kyvykkyyksiin, joita ei ole muilla arvoketjun jäsenillä. Muut arvoketjun jäsenet odottavat, että startup pystyy tuottamaan arvoketjulle jatkuvaa kilpailuetua differoinnin ja/tai kustannustehokkaiden ratkaisujen avulla. Tätä yritystä kutsutaan myös jalankulkijaksi. Kannattaa pitää siis kiinni kyvykkyyksistä!
  3. Disruptio (Disruption) on valintana käytännössä IPR-strategian vastakohta. Se tarkoittaa välitöntä kilpailua olemassa olevien yritysten kanssa painottaen uuden idean/konseptin nopeaa kaupallistamista ja markkinaosuuden kasvattamista. Disruptoivat yrittäjät pyrkivät määrittämään uudelleen olemassa olevan arvoketjun. Uuden tuotteen tai palvelun sijasta tämä valinta saattaa perustua uuteen liiketoimintamalliin. Strategia edellyttää kykyä päästä muiden edelle ja pysyä siellä – ei ole helppoa tämäkään! C. Christensenin (2015) mukaan disruptoijat etenevät low-cost tuotteilla salakavalasti halvoista tuotekategorioista kohti high-endiä tai he luovat kokonaan uusia markkinoita ja asiakkaita.
  4. Arkkitehtuuriin perustuva (Architectural) valinta tarkoittaa startupin samanaikaista kilpailemista ja kontrollin saavuttamista. Tämä valinta edellyttää täysin uutta ajattelua; arvoketjun sijasta voidaankin puhua arvoverkoista, ekosysteemeistä, alustoista ja niiden hallinnasta. Valinta edellyttää kykyä arvioida kokonaisuutta ja sen muutosta. Näiden yritysten taustalta löytyy usein visiointia yli nykyisten toimijoiden ja markkinoiden, erinomaista verkostoitumista – myös merkittäviä pääomia! Kaksikymmentä vuotta sitten iso joukko suomalaisiakin asiantuntijoita ihmetteli mediassa ääneen, mikä ihmeen uusi hakukone. Eikä siitä ole kauan, kun monet ihmettelivät, miten uusi sähköauto kestää ja miten se saadaan kannattavaksi. Kyse ei ollutkaan pelkästä autosta.

Startupin kannattaa joka tapauksessa arvioida jokaiseen yllä mainittuun neljään valintaan liittyviä vaihtoehtoisia skenaariota. Tämä edellyttää jatkuvaa pienimuotoista kokeilua. Lean-startupin periaatteet sopivat tähän hyvin. Eri vaihtoehtojen nopeassa hahmottamisessa voidaan käyttää esimerkiksi A. Österwalderin tai A. Mayran kehittämiä kommunikointia tehostavia business model- ja lean canvaseja.

Strategian valintaprosessin aikana vaihtoehtoja alkaa vähitellen tippua pois. Tämä saattaa liittyä arvioituun kannattavuuteen tai valinta ei vain yksinkertaisesti sovi yhteen nykyisiin resursseihin ja kyvykkyyksiin. Rahoituksen riittävyys tai pikemminkin riittämättömyys sekä markkinoille tulon ajoitus sulkevat vaihtoehtoja pois. Rahoituksen hankkimiseen kannattaakin valjastaa riittäviä resursseja startupin aloittamisesta lähtien. R. Hoffmanin (2017) neljäs startup-käsky kehottaa: ”Nostakaa enemmän rahaa kuin tarvitsette – potentiaalisesti paljon enemmän!”

Startup-tiimi ei ainoastaan tee valintaa strategiasta tai sitä vastaavista toiminnan periaatteista vaan sen on tarkoitus elää sen mukana – suurella todennäköisyydellä eteen ilmestyvien kuolemanlaaksojen yli. Tämän takia strategisten valintojen ja yrityksen merkityksen (purpose) yhteen sovittaminen on elintärkeää. Se motivoi perustajia ja muita tärkeitä sidosryhmiä pysymään matkassa mukana!

Strategian ja käytännön liiketoiminnan välillä voi olla kuilu

Sijoittajat etsivät avautuvia markkinoita ja skaalautuvia liiketoimintamalleja. Kuitenkin varsin monet suomalaiset IT-alan startupit tai jo vakiintuneet yritykset ovat päätyneet myymään merkittävästi enemmän asiakaskohtaisia kehitysprojekteja kuin omien tuotteistettujen ohjelmistoratkaisujen varaan rakentuvia hankkeita. Startupin keskeisiä haasteita on se, että henkilöstön palkat, vuokrat ja juoksevat kulut pitää pystyä maksamaan ja sijoituksia on usein paljon vaikeampi saada kuin aluksi oletetaan, varsinkaan perustajien toivomilla ehdoilla. Siksi kassan hallinta ajaa, ainakin väliaikaisesti, strategisten päämäärien edelle.

Ongelma asiakaskohtaisten räätälöityjen kehitysprojektin myymisessä ja toteuttamisessa on se, että aika on pois oman tuote- tai alustaliiketoiminnan kehittämiseltä. Jos yrityksen koodarit ohjelmoivat asiakkaalle uutta verkkosivustoa, he eivät ole kehittämässä yrityksen omaa ohjelmistoratkaisua. Välimallina ovat luonnollisesti hankkeet, joissa asiakkaan rahoilla toteutetaan asiakkaalle kehitysprojektia, jonka puitteissa syntyy yritykselle myös omia ohjelmistoratkaisuja. Lähes jokainen startup toivoisi onnistuvansa rakentamaan skaalautuvan alusta- tai tuoteliiketoiminnan. Räätälöityjen ja usein varsin erilaisten kehitysprojektien myyminen ei skaalaudu läheskään niin tehokkaasti kuin omien ohjelmistotuotteiden varaan rakentuva arvontuotanto ja liiketoiminta.

Startupeissa on joskus puhuttu ”selkänahan” tai ”tuotteiden” myymisestä. Selkänahan myyminen on konsultti- ja kehitysprojektien myymistä asiakkaan määrittelemiin tarpeisiin, kuten esimerkiksi toisten yritysten kehittämien ohjelmistojen integrointia, asentamista ja jakelua. Tuoteliiketoiminta on omien ohjelmistotuotteiden myymisen kautta saatavaa liikevaihtoa, johon voi luonnollisesti sisältyä myös käyttöönoton, ylläpidon ja tuen palveluita. Skaalautuvuuden, hyvien katteiden ja yrityksen arvon kannalta onnistuminen omien tuotteiden rakentamisessa ja myymisessä on tärkeää. Tämä on usein myös pääomasijoittajien ehto yritykseen sijoittamiselle.

Alustaliiketoiminta on lähellä ohjelmistotuoteliiketoimintaa, koska se myös skaalautuu ilman, että henkilöstömäärän tulee kasvaa liikevaihdon kasvaessa. Myös peliliiketoiminta pohjautuu omiin tuotteisiin.

Lopuksi

Tässä artikkelisarjassa käsittelimme muutamia keskeisiä asioita, joihin startupit yleensä kompastuvat ja jotka näin ollen myös vaikuttavat myös niiden onnistumiseen. Tuotteelle tai palvelulle kannattaa siis löytää riittävän suuret ja vetovoimaiset markkinat. Lisäksi startupilla on oltava riittävät resurssit ja osaava tiimi. Mark Suster pukee tämän sanoiksi: ”Eivät yksilöt, vaan tiimit rakentavat hienoja yrityksiä”.

Tilastojen mukaan suurin osa startupeista kuitenkin epäonnistuu. Prosentuaalisesti puhutaan jopa 80-90 % epäonnistumisasteesta. Osa yrityksistä onnistuu silti tekemään strategisen suunnan muutoksen (ks. esim. O’Connor & Klebahn, 2011). Nähtäväksi jää, onnistuvatko esimerkiksi Slack ja Uber kääntämään liiketoimintansa voitolliseksi. Slackissä on hyviä odotuksia ilmassa viime vuoden pörssilistautumisen jälkeen, mutta paljon medianäkyvyyttä viime vuosina saanut Uber teki viime vuonna 14 miljardin (USD) liikevaihdolla 8,5 miljardin tappion. Kannattavan kasvun mukaan yrityksen liikevaihdon ja arvon kasvamisen lisäksi myös yrityksen voiton täytyy kasvaa.

Lähteet

Blank, S. (2012) The Four steps to the epiphany: Successful strategies for products that win.

Christensen C., Raynor M. & McDonald, R. 2015. What Is Disruptive Innovation. HBR, December 2015.

Doz Y. & Kosonen M. 2008. Nopea strategia: miten strateginen ketteryys auttaa pysymään kilpailun kärjessä. Helsinki: Talentum.

Gans J., Scott E., Stern S. Strategy for Start-ups. HBR, May-June 2018

Hoffman, R. 2017. The 10 Commandments of Startup Success.

Koning R., Hasan S. & Chatterji A. 2019. Experimentation and Startup Performance: Evidence from A/B Testing. HBS, August 2019.

O’Connor, C. & Klebahn, P. 2011. The strategic pivot: rules for entrepreneurs and other innovators. Harvard Business Review.

Ries, E. 2010. The Lean Startup. How constant innovation creates radically successful businesses. London: Penguin Books.

Ryan, C. 2016. Lean Business Planning vs. Traditional Approach. Business Modelling Blog.

Rumelt, R. 2011. Good Strategy, Bad Strategy: the difference and why it matters. London: Profile Books cop. 2011.

Teece D. 2007. Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, August 2007.

Tjan, A. 2012. Great businesses don’t start with a plan. Harvard Business Review.