Luottamuksen voima: pedagoginen johtaminen kantaa opetushenkilöstön työhyvinvointia

Ammatillinen koulutus elää ajassamme, jossa osaamisperusteisuus, työelämälähtöisyys ja yksilölliset oppimispolut ovat muuttaneet sekä pedagogiikan että johtamisen rakenteita sekä käytäntöjä. Muutos ei ole vain hallinnollinen, vaan myös toimintakulttuurinen: se koskee käsitystä oppimisesta, opettajan työstä, oppilaitoksen operatiivisesta johtamisesta ja koulutuksen yhteiskunnallisesta tehtävästä. Pedagoginen kehittäminen ja johtaminen kietoutuvat toisiinsa tavalla, joka vaatii uudenlaista ajattelua, dialogia ja rohkeutta uusien askelien ottamiseen.

Pedagoginen johtaminen edistää oppimista ja hyvinvointia

Henkilöstön osaamisen kehittämisen johtaminen on yksi pedagogisen johtamisen keskeisistä prosesseista. Pedagogiseen johtamiseen sisältyy ajatus siitä, että pedagogisessa yhteisössä osana johtamista voidaan käyttää samoja keinoja kuin opetustilanteissakin. Pedagogisen johtamisen ydinajatus on, että pedagogisessa yhteisössä erilaisten asioiden johtamisen on tärkeä olla linjassa keskenään ja että johtamisen avulla voidaan edistää yhteisön jäsenten oppimista. (Hyyryläinen, Kalavainen & Ylitervo 2020.)

Pedagogisella johtajuudella voidaan vaikuttaa ihmisten ymmärrykseen ja ajattelutapaan ja edistää heidän toimintansa tai käyttäytymisensä muuttumista. Jalkanen (2020) määrittelee pedagogiikan johtamisen olevan opetuksen ja oppimistavoitteiden ja sisältöjen, työskentelytapojen, ohjauksen, tuen muotojen, opetusmateriaalien ja oppimisympäristön käytön sekä arvioinnin johtamista. Nämä osa-alueet konkretisoituvat opetussuunnitelmatyössä ja opetustoiminnan johtamisessa monella tavalla. Keskeistä pedagogiikan johtamisessa on huolehtia siitä, että tavoitteet, työskentelytavat ja arviointi ovat linjassa keskenään (Jalkanen 2020).

Suunnitelmallisesti hyvin johdettu ja toteutettu opetus ja ohjaus ovat pedagogisen hyvinvoinnin edellytyksiä oppilaitosyhteisöissä. Hyvinvointi on luonteeltaan systeeminen ominaisuus. Vaikka se usein kohdistuu yksilöihin, se elää ja kehittyy yhteisöissä vuorovaikutuksen seurauksena. Oppilaitoksen johdolla on erityinen mahdollisuus tuoda oppilaitosyhteisön systeemiin luottamusta, arvostavaa kohtaamista, kykyä hyväksyä erilaisuutta, joustavuutta, toista kunnioittavaa lähestymistapaa. (Hämäläinen 2021.)

Pedagoginen hyvinvointi näkyy muun muassa siinä, miten opettaja mahdollistaa opiskelijoiden osallisuuden ja vaikuttamisen mahdollisuuden pedagogisessa toiminnassa. Opettajalla tulee olla taito sekä aito ymmärrys, että tahto osallistaa opiskelijat oppimisprosessiin. Opettaja on tietenkin sidoksissa myös koulutuksen järjestäjän asettamiin reunaehtoihin opetuksen ja ohjauksen toteutuksessa (Perunka & Happo 2018).

Opettaja johtajana

Opetushenkilöstön työhyvinvointi on oppilaitosyhteisön olennainen voimavara. Tätä teemaa ja opettajien kokemuksia kävimme läpi Opettaja johtajana-täydennyskoulutuksessamme, jossa oli mukana yli 50 osallistujaa eri koulutuksenjärjestäjien organisaatioista ja eri tehtävistä. Yhteistä heille oli pedagogisen kehittämisen vastuu- ja kehittämistehtävät. Kävimme runsaasti mielenkiintoista ja rakentavaa keskustelua mm. pedagogiseen tiimityöhön liittyen ja vaihdoimme näkökulmia tiimin pedagogisesta johtamisesta ja koordinoimisesta.

Eri oppilaitoksista tulevat opettajat saivat mahdollisuuden vaihtaa ajatuksia, ideoita ja vinkkejä sekä vertaistukea arjen johtamisen ja kehittämisen haasteisiin. Ammatillisen koulutuksen johtaminen on monitasoista: se on pedagogista, strategista, taloudellista ja emotionaalista johtamista samanaikaisesti. Muutoksen keskellä johtajan rooli korostuu useista tekijöistä. Johtamisesta vastaavan henkilön tehtävä on luoda suunta, joka antaa merkityksen arjen työlle. Osaamisperusteisuus ja työelämälähtöisyys eivät toteudu ilman yhteistä pedagogista visiota. Haasteena on, että organisaatiot ovat usein moniäänisiä: opettajilla on erilaisia taustoja, kokemuksia ja käsityksiä oppimisesta. Johtajan on kyettävä rakentamaan dialogia, joka yhdistää nämä näkemykset yhteiseksi toimintakulttuuriksi.

Pedagoginen muutos voi kuormittaa opetushenkilöstöä. Opettajan työnkuva on laajentunut, ja jatkuva muutos voi aiheuttaa epävarmuutta. Johtamisesta ja kehittämisestä vastaavan henkilön on tunnistettava kuormitustekijät, vahvistettava työyhteisön resilienssiä ja luotava rakenteita, jotka mahdollistavat oppimisen ilman uupumusta.

Hyvinvoiva opettaja on pedagogisen laadun edellytys. Näin saatetaan toimia erilaisten paineiden ristiaallokossa: taloudelliset reunaehdot, lainsäädännön vaatimukset, työelämän tarpeet ja opiskelijoiden yksilölliset oikeudet eivät aina ole saumattomassa linjassa. Johtamisen ja kehittämisen haaste onkin tasapainottaa nämä odotukset siten, että pedagoginen laatu ei kärsi. Nämä elementit muodostavat kokonaisuuden, joita on hyvä tarkastella niin yksilön kuin oppilaitosyhteisönkin tasolla. (OAJ 2024.)

Työhyvinvointi yksilön ja yhteisön tasolla

Työhyvinvointiin vaikuttavia yhteisöllisen tason tekijöitä ovat muun muassa tiimit ja opetushenkilöstön moniammatilliset yhteistyöverkostot, jotka koetaan tärkeiksi oman työn ja sen kehittämisen kannalta.
Yksilötasolla tarkastelu kohdentuu opetushenkilöstön henkilökohtaisiin kokemuksiin liittyviin tekijöihin, kuten voimaantumiseen, motivaatioon ja ammatilliseen uudistumiseen. Näihin liittyvät läheisesti aito kokemus osallisuudesta, minäpystyvyydestä ja yhteisöllisyydestä. Oppilaitosyhteisön tulisi toimia paikkana, joka mahdollistaa inspiraation ja onnistumiset, ja jossa osaamista ja yhteistyötä kasvatetaan yhdessä siten, että kaikki voivat hyvin.

Työhyvinvoinnin tutkimus on viime vuosina nostanut esiin sen, että ihmissuhteisiin, johtamiseen ja vuorovaikutukseen liittyvät haasteet ovat merkittävimpiä psyykkisen kuormituksen aiheuttajia. Sosioemotionaalisten kuormitustekijöiden määrän on nähty olevan kasvussa, mitä on selitetty työyhteisöjen ja tiimien diversiteetillä ja arvojärjestelmien moninaisuudella. (Miettinen 2024.)

Koulutuksissamme nousi esiin kysymys siitä, miten työyhteisössä voidaan ehkäistä selän takana puhumista ja valittamisen kulttuurin leviämistä. Ratkaisevaa on, että työpaikan ilmapiiri perustuu avoimuuteen ja yhdenvertaisuuteen. Kun epäkohtia voidaan käsitellä rehellisesti ja rakentavasti, ei tarvetta piilovalitukselle synny. Tämä edellyttää jokaiselta työntekijältä halua tarkastella omaa toimintaansa ja sitoutua rakentamaan parempaa työyhteisökulttuuria.

Kuitenkin Helsingin yliopiston seurantatutkimus (Hietajärvi & Heinimäki 2025) osoittaa myönteistä kehitystä: opettajien työuupumus on vähentynyt ja työn imu lisääntynyt erityisesti vuodesta 2024 alkaen. Tutkimuksessa korostetaan psykologisten perustarpeiden, kuten autonomian ja yhteenkuuluvuuden, merkitystä työhyvinvoinnille.

Pedagoginen johtaminen perustuu vuorovaikutukseen

Pedagoginen johtaminen on laaja ja moniulotteinen käsite, joka on keskeinen osa koulutusorganisaatioiden uudistumista. Sen päätavoitteena on varmistaa opetussuunnitelmien tavoitteiden saavuttaminen sekä luoda edellytykset laadukkaalle opetukselle ja hyvinvoivalle henkilöstölle. (Frisk ym. 2025.)

Kokonaisuuteen vaikuttavat opetusympäristöt, resurssit, suunnittelu ja opettajan oman osaamisen hyödyntäminen ja kehittäminen. Laadukas opetus ja hyvinvoiva henkilöstö on mahdollista saavuttaa, jos työntekijät otetaan vahvasti mukaan työn suunnitteluun. Ja kun luodaan heille turvallinen ympäristö, jossa tulee tunne, että heidän ammattitaitoonsa luotetaan ja heidän työtään tuetaan.

Pedagoginen johtaminen on keskiössä nyt, koska toimintaympäristön jatkuva muutos, teknologian kehitys ja työelämän muuttuvat osaamistarpeet vaativat uudenlaista johtajuutta. Se tukee myös suurten muutosten, kuten ammatillisen koulutuksen uudistuksen läpivientiä ja henkilöstön tukemista. Käytännössä pedagoginen johtaminen tarkoittaa opetuksen johtamista (sisältöjen, ympäristöjen ja toimintakulttuurin johtamista) ja osaamisen kehittämisen varmistamista. Esimerkiksi digitaidot ja erityistä tukea tarvitsevien opiskelijoiden ohjaus ovat tunnistettuja kehittämistarpeita.

Onnistunut pedagoginen johtaminen edellyttää jaettua johtajuutta. Johtaminen ei perustu pelkkään muodolliseen valta-asemaan, vaan ansaittuun arvostukseen, luottamukseen ja arvovaltaan, joka syntyy vuorovaikutuksessa. Johtajalta vaaditaan taitoja toimia ’tulkkina’ eri toimijoiden välillä, prosessintajua nähdä kokonaisuuksia sekä vahvoja ihmissuhdetaitoja luottamuksen rakentamiseen ja kuunteluun. (Alava, Halttunen & Risku 2012.)

Vuorovaikutuksen voima työssäjaksamisen tukena

Opetushenkilöstön työ on vaativaa. Työyhteisön vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa merkittävästi siihen, miten opettajat jaksavat ja kokevat kuuluvansa yhteisöön. Rakentava vuorovaikutus koostuu keskustelemisen ja kuuntelemisen taidosta. Vuorovaikutuksessa rakennetaan perusta luottamukselle, ja siksi sitä ei voi ohittaa. Opettajien työhyvinvointi ja pedagogisen työn laatututkimuksen (Hietajärvi & Heinimäki 2025) mukaan kuitenkin kiireen kokemus on lisääntynyt arkityössämme, mikä johtaa siihen, että aikaa vievästä vuorovaikutuksesta joudutaan usein tinkimään. Ylikuormitus ja kiire voivat heikentää vuorovaikutusta, heikentää yhteyttä kollegoihin ja johtaa yksinäisyyden kokemuksiin.

Luottamusta rakentava vuorovaikutus ei ole vain mukava lisä, vaan keskeinen osa hyvinvoivaa oppilaitosyhteisöä. Se perustuu avoimuuteen, kuuntelemiseen, kunnioitukseen ja yhteisiin tavoitteisiin. Vuorovaikutuksen riskitekijöitä voivat olla epäselvä viestintä, vallankäyttö ja kiireestä johtuva yhteyden puute. (Lerkkanen ym. 2020). Täydennyskoulutuksemme keskusteluissa pohdittiinkin, miten luodaan uudenlaisia, avoimia toimintamalleja ja miten tunteet ja empatia voivat näkyä oppilaitosyhteisön arjen toiminnassa.

Työhyvinvointi pedagogisen johtamisen perustana

Opettajan työ on vaativaa vuorovaikutustyötä, jossa yhdistyvät pedagoginen suunnittelu, ohjaus, arviointi, työelämäyhteistyö ja jatkuva muutos. Ammatillisessa koulutuksessa työnkuva on laajentunut entisestään: opiskelijoiden tuen ja ohjauksen tarpeet ovat moninaistuneet, työpaikalla tapahtuva oppiminen edellyttää verkostotyötaitoja ja osaamisperusteisuus vaatii uudenlaista pedagogista ajattelua. (Räsänen 2024). Koulutukseemme osallistujat vahvistivat puheenvuoroissaan, että täydennyskoulutuksen tarve on ilmeinen yhä monipuolistuvan työnkuvan kehittyessä.

Opetushenkilöstön työhyvinvoinnin edistäminen ei ole yksittäinen teko, vaan jatkuva prosessi. Se on edellytys sille, että oppilaitos voi täyttää tehtävänsä yhteiskunnassa. Se on perusta inhimilliselle kasvulle ja tulevaisuuden osaamiselle. Siksi työhyvinvoinnin edistäminen vaatii johdon sitoutumista ja konkreettisia tekoja, kuten työtehtävien kohtuullistamista, palautumisen mahdollistamista ja osaamisen kehittämistä. Kun opettaja kokee olevansa arvostettu ja kuultu, hän voi antaa parastaan. (Ruusuvuori 2025.) Palautteen merkitys on myös suuri, työ pitää huomioida. Palautteen ei tarvitse olla virallinen tilanne, jo se, että huomioidaan ja ollaan kiinnostuneita tehdystä työstä tuottaa työtyytyväisyyttä.

Keskustelimme opettajien kanssa myös työnohjauksen ja työyhteisösovittelun merkityksestä työyhteisöissä. Nämä mahdollistaisivat tilaa opettajan omalle ajattelulle, työssä jaksamiselle, tunteiden käsittelylle sekä ammatilliselle kehittymiselle. Työnohjaus ja työyhteisösovittelu voivat olla vaikuttavia keinoja tukea ja parantaa opetushenkilöstön työhyvinvointia. Molemmat voivat tarjota tilan, jossa opettaja voi pysähtyä, jäsentää kokemuksiaan ja tarkastella työtään turvallisesti ja tavoitteellisesti.

Kun opettaja voi hyvin, opiskelija voi paremmin. Ja kun oppilaitosyhteisö voi hyvin, se kykenee uudistumaan, oppimaan ja vastaamaan myös tulevaisuuden haasteisiin.

Kohti oppivaa ja osallistavaa organisaatiota

Pedagoginen johtaminen on arjen toimintaa, jolla varmistetaan strategisten tavoitteiden toteutuminen ja rakennetaan hyvinvoivaa työyhteisöä. Hyvinvoiva vuorovaikutus ei synny itsestään – se vaatii aikaa, tahtoa ja yhteistä sitoutumista. (Frisk ym. 2025.) On tärkeää luoda tilanteita, joissa päästään kohtaamaan kollegoja ja yhteistyökumppaneita, jotta varmistetaan kommunikointi ja saadaan hoidettua arkeen liittyviä työasioita joustavasti. Näitä voivat olla yhteiset lyhyetkin järjestetyt kohtaamiset kokouksien ja kehittämispäivien ohella.

Voimme ajatella, että pedagoginen johtaminen ja työhyvinvointi ovat kuin oppilaitosyhteisön kaksi kantavaa pilaria. Johtajuuspilari (pedagoginen johtaminen) tarjoaa selkeän rakenteen ja suunnan (tavoitteiden asettaminen ja osaamisen varmistaminen), kun taas hyvinvointipilari (työhyvinvointi ja luottamukseen perustuva vuorovaikutus) varmistaa, että rakenne on elävä ja kestävä, antaen jokaiselle työntekijälle tilaa kukoistaa ja uusiutua. Jos toinen pilari kaatuu (esim. vuorovaikutus puuttuu kiireen vuoksi), koko rakenne joutuu kuormituksen alle.

Pedagoginen johtaminen ymmärretään suomalaisessa tutkimuskirjallisuudessa ennen kaikkea oppimista tukevaksi, vuorovaikutteiseksi ja yhteisölliseksi toiminnaksi, jossa johtaminen kohdistuu yhtä lailla pedagogisiin rakenteisiin, ihmisiin kuin toimintakulttuuriin (Jalkanen 2020; Hyyryläinen ym. 2020). Ammatillisen koulutuksen tulevaisuus rakentuu kyvystä yhdistää pedagoginen laatu, inhimillinen johtaminen ja strateginen ketteryys. Muutos ei ole projekti, vaan jatkuva prosessi – ja juuri siksi se vaatii sekä rakenteita että opettavaista sydäntä.

Kuva: Haaga-Helia