Koronakriisi on nostanut esiin yritysten erilaisen tavan suhtautua muuttuviin tilanteisiin: toiset pyrkivät jatkamaan toimintaansa samalla konseptilla kuin ennenkin, kun taas toiset yritykset ovat lähteneet luomaan uusia ratkaisuja. Erilaisia lähestymistapoja voivat osaltaan selittää päätöksentekologiikat, joita on tunnistettu tutkimalla yrittäjien tapaa tehdä päätöksiä.

Organisaatioiden kehittäessä uusia palveluita prosessi alkaa tyypillisesti analysoimalla mennyttä ja vertaamalla omaa toimintaa siihen, mitä kilpailijat tekevät. Tämä perinteinen kausaatiologiikka perustuu järjestelmälliselle suunnittelulle. Päätöksenteon tueksi analysoidaan markkinoita, jonka perusteella ennustetaan tulevaa. Tässä taustalla on ajatus, että toimintaympäristö on vakaa tai kehittyy lineaarisesti. Uusien ideoiden ja palvelujen kehittämisessä korostuvat markkinatutkimukset, suunnitelmallisuus ja tarvittavien resurssien hankkiminen ennen toiminnan aloittamista. Muutokset toimintaympäristössä koetaan riskeinä, joiden haittavaikutuksia pyritään minimoimaan. Uusien palvelujen kehittäminen etenee usein tiettyä prosessia noudattaen vaiheesta toiseen, vaikka tiedostaisimmekin, että uuden luominen epävarmassa ympäristössä edellyttää epälineaarisia, dynaamisia, joustavia, iteratiivisia ja epäjatkuvia prosesseja. Lineaariset prosessit ja selkeät mallit luovat turvallisuuden tunnetta, kun taas monimutkaiset ongelmat ja epävarmuus aiheuttavat usein stressiä.

Kokeneiden yrittäjien päätöksentekologiikan on huomattu perustuvan usein effektuaatioon. Silloin päätöksentekoa kuvaavat joustavuus, yllättävien tapahtumien hyödyntäminen mahdollisuuksina sekä ajatus tulevaisuuden muokkaamisesta ennustamisen ja sopeutumisen sijaan. Uuden luominen lähtee liikkeelle jo olemassa olevista resursseista kuten omasta osaamisesta ja kokemuksesta sekä verkostoista. Uutta ideaa kokeillaan nopeasti ja kehitetään iteratiivisesti yhdessä yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kanssa. Investointeja tehdään sen mukaan, mitä on varaa menettää. Toimintaympäristön epävarmuus tekee ennustamisesta vaikeaa, joten suunnittelun sijaan toimitaan ja ennustamisen sijaan kokeillaan. Mahdollisuuksia luodaan, ei niinkään etsitä ja uusiin yllättäviin mahdollisuuksiin tartutaan matkan varrella. Tuloksena voi olla jotain aivan muuta kuin alkuperäinen idea. Prosessille on ominaista avoimuus, idean kehittely yhdessä potentiaalisten asiakkaiden ja oman verkoston kanssa sekä asiakkaiden sitouttaminen varhaisessa vaiheessa. Toimialan rajoitteita ei oteta annettuina ja olemassa olevia ratkaisuja haastetaan tietoisesti.

Käytännössä yrittäjät ja johtajat käyttävät kumpaakin päätöksentekologiikka. Vaihtelu logiikoiden välillä riippuu monista tekijöistä kuten henkilöstä, tilanteesta ja käytettävissä olevista resursseista. Vakiintuneiden yritysten ja ammattijohtajien on kuitenkin huomattu soveltavan ensisijaisesti kausaatiologiikkaa, kun taas kokeneet kasvuyrittäjät ja pienyrittäjät tekevät päätöksiään useammin effektuaatiologiikan mukaisesti. Hyvänä esimerkkinä effektuaatiologiikan soveltamisesta toimii työterveyspalveluita tarjoava Heltti. Heltti on viidessä vuodessa kasvanut yritykseksi, jolla on viiden miljoonan liikevaihto. Heltin perustajat Tanja ja Timo Lappi halusivat ravistella työterveysalaa luomalla uudenlaisen kiinteähintaisen palvelukonseptin, joka perustuu hyvinvoinnin edistämiseen sairauksien hoitamisen sijaan. Heltti on haastanut monia vallitsevia toimintatapoja esimerkiksi tuomalla kiinteähintaisen liiketoimintamallin, hoitamalla digitaalisesti suurimman osa asiakaskontakteista sekä luomalla rennot, viihtyisät ja kodinomaiset toimitilat. Heltti pyrkii myös muuttamaan toimialan hierarkkista organisaatiokulttuuria sekä erottautumaan hyvän työntekijä- ja asiakaskokemuksen kautta.

Vastaavia esimerkkejä effektuaatiologiikasta on nähty tämän kevään poikkeusolosuhteiden aikana, kun yritykset ovat nopeasti hyödyntäneet esiin nousevia mahdollisuuksia, muuttaneet liiketoimintamalliaan ja kehittäneet täysin uusia palveluita. Näin toimi esimerkiksi Gubbe, joka kehitti uuden kauppakassipalvelun, kun korona haastoi ydinliiketoiminnan.

Lue lisää uusien palveluiden kehittämisestä väitöskirjastani tai Heltin blogista.

Lähteitä:

• Dew, N., Read, S., Sarasvathy, S. D. & Wiltbank, R. 2018. Microfoundations for new market creation: Differences between expert entrepreneurs and expert managers. International Review of Entrepreneurship, 16(1).
• Lassila, S. 2020. The role of causation, effectuation and bricolage in new service development processes. Doctoral dissertation. University of Westminster.
• Sarasvathy, S. D. 2001. Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243-263.