Työntekijöiden osallistamisesta, motivoimisesta ja sitouttamisesta on tullut yksi yritysmaailman keskeisistä haasteista.

Tämä johtuu viimeisen parinkymmenen vuoden aikaisesta kehityksestä paitsi työelämässä myös tekniikassa. Sen vuoksi työntekijöiden sitouttaminen voikin tuntua työnantajasta kuin nuorallatanssilta tai kävelyltä tulisilla hiilillä.

Työntekijöiden sitoutumisen aste riippuu useista eri muuttujista, kuten esimerkiksi työn taloudellisesta korvauksesta suhteessa heidän työpanokseensa sekä niin kutsutuista aineettomista palkkioista, jotka voivat koostua organisaation julkisuuskuvasta, työn monipuolisuudesta suhteessa työntekijän taitoihin, työyhteisön mielekkyydestä sekä työpaikan ura- ja kehitysmahdollisuuksista.

Tyypillisesti aineettomien palkkioiden merkitys kasvaa vasta silloin, kun työura on edennyt sellaiseen pisteeseen, ettei aineellisilla palkkioilla ole enää niin suurta merkitystä kuin ennen (Luoma ym. 2004, 43).

Kaikki muuttujat eivät tietenkään ole organisaation hallinnassa, mutta tästä huolimatta se voi suorittaa joukon erilaisia toimenpiteitä motivoidakseen ja sitouttaakseen työntekijöitään.

Tai tarkemmin ottaen sen kannattaa tehdä joukko erilaisia toimenpiteitä, sillä työyhteisöönsä sitoutunut henkilö kokee yhteenkuuluvuutta ja on näin ollen valmis antamaan sille vaadittua panosta enemmän. Tämä voi synnyttää esimerkiksi ajatuksia ja kehitysideoita.

Yksi tällaisista muuttujista, johon kiinnitetään mielestäni aivan liian harvoin huomiota, on yrityksen sisäinen viestintä. Tai tarkemmin sanoen sen toimivuus.

Sisäinen viestintä luo pohjan organisaatiokulttuurille

Organisaatio on kuin japanilainen ramen-keitto, jonka valmistamiseen voi parhaimmillaan mennä jopa kuukausia. Kaikki alkaa misotahnasta ja oikeanlaisesta liemestä. Taitavimmat kokit hauduttavat keiton liemen suoraan eläinten luuytimistä.

Jokainen keittiötaituri tietää, että ramen on helppo pilata liialla suolalla tai tahnalla. Tai käyttämällä niitä liian vähän. Keitossa tulee olla juuri oikea määrä aineksia, jotta toivottu maku saataisiin esiin. Sama sääntö pätee myös organisaation sisäiseen viestintään.

Siksi onkin suorastaan hämmästyttävää huomata, miten usein organisaatiot aliarvioivat tai laiminlyövät täysin sisäisen viestintänsä merkityksen, ja luovat tällä tavoin sijaa organisaation sisäisille vuorovaikutusongelmille ja heikentyneelle työilmapiirille (Hagerlund & Kaukopuro-Klemetti 2013, 6).

Tämä on ongelmallista muun muassa siksi, koska sisäisen viestinnän tulisi rakentaa pohja koko organisaation muulle toiminnalle tukemalla henkilöstön holistista organisaatiokuvaa sekä ylläpitämällä ja kehittämällä työyhteisöä sisältä käsin (Lavento 2008, 55).

Lukuisat tutkimukset osoittavat, että myönteisesti koettu viestintä ja viestintäilmasto tuovat mukanaan myös muita positiivisia vaikutuksia, jotka lisäävät organisaation sisällä tapahtuvaa innovointia, yleistä tyytyväisyyttä ja tehostavat samalla yhteisön toimintaa eli parantavat sen tuloksellista ilmapiiriä (Juholin 2001, 112).

Tämä puolestaan on suoraan yhteydessä organisaation tuottavuuteen. Toimivan sisäisen viestinnän on todettu myös vaikuttavan suoraan henkilöstön sairauspoissaoloihin sekä pysyvyyteen organisaatiossa (Hagerlund & Kaukopuro-Klemetti 2013, 7).

Sen vuoksi ei liene kaukaa haettua sanoa, että sisäisen viestintä on yksi organisaation tärkeimmistä käytössä olevista työkaluista, johon ei tulisi koskaan suhtautua liian kevyesti.

Monikanavaista ja tarkoituksenmukaista

Sisäisen viestinnän tehtävät voidaan jakaa karkeasti kolmeen osaan, jotka ovat tiedonkulku, vuorovaikutus ja sitouttaminen (Kortejärvi-Nurmi ym. 2008, 106), mutta mielestäni jako on vähän turhankin karkea. Viestintä nimittäin pitää aina sisällään myös lukemattomia makrotason tehtäviä.

Toisaalta yhtä kaikki, sisäisen viestinnän tulisi aina olla tarkoituksenmukaista, eikä sen pitäisi koskaan tuntua ylimääräiseltä tai päälle liimatulta.

Sisäisen viestinnän ei myöskään tulisi olla henkilökuntaa kuormittava elementti, vaan paremminkin lisäarvoa, yhteisöllisyyttä ja organisaatiokulttuuria rakentava voima, jonka kautta työntekijöiden työpanokset tehdään näkyväksi, ja yksittäisistä onnistumisista tulee yhteisiä onnistumisia.

Eräänlaisia ilon, riemun ja ylpeyden kokemuksia, joita uskalletaan jakaa myös eteenpäin.

Mutta ikävä kyllä tilanne ei ole läheskään aina ideaali. Valitettavan usein sisäistä viestintää käytetään edelleen kaksinapaisena ja lineaarisena tunkiona, jossa viestit kulkevat massasähköposteina ylhäältä alaspäin, eikä koskaan toiseen suuntaan tai sivuttaisliikkeenä.

Tosin tämän suhteen puhaltavat onneksi uudet tuulet.

Tehokkaassa organisaatiossa viestit sinkoilevat

Tehokas ja arvoa tuottava sisäinen viestintä vaatii monikanavaisuutta, jossa viestit sinkoilevat oikealle ja vasemmalle, ylös, alas ja joka suuntaan kuin superpallot, mutta samaan toiminnan tulee olla järjestelmällistä ja tarkoituksenmukaista. Vain tällä tavoin pystytään tyydyttämään yhteisön jäsenten työhön liittyvät sosiaaliset tarpeet sekä tuottamaan kokemus merkityksellisyydestä.

Pelkkä tiedon jakaminen ei niin ikään siis riitä, vaan tiedon pitää tulla myös ymmärretyksi (Kortetjärvi-Nurmi ym. 2008, 107). Työyhteisön on myös hyvä päästä keskustelemaan siitä omilla keskustelukanavillaan, jotta tiedonkulku pysyisi kevyenä, eikä siitä ei tulisi liian raskasta käsitellä.

Tehokkaassa organisaatiossa johtaja on halukas kehittämään kykyään luoda alaisilleen vuorovaikutuskokemuksia, jotka synnyttävät työniloa, sitoutumista ja organisaation sosiaalista pääomaa (Kolari 2010, 16) sekä tuovat työyhteisön elämään riemua ja yhteenkuuluvuutta.

Eli juuri sitä, mikä saa sydämemme sykkimään ja veremme kiertämään.

Yrityksen johtoporras ei ole työyhteisön ulkopuolinen elin, vaan tärkeä osa sitä ja yksi sen kantavista voimista, jonka asenne vaikuttaa suoraan myös muun henkilöstön asenteisiin. Mitä avoimemmaksi, luotettavammaksi ja alaisiin keskittyvämmäksi työntekijä viestinnän kokee, sitä tyytyväisempiä he normaalisti ovat työhönsä, esimieheensä ja koko organisaatioon (Juholin 1999, 75).

Toimiva sisäinen viestintä luo myös edellytykset palautteen antamiselle, pyytämiselle ja vastaanottamiselle sekä järjestää julkisen kanavan organisaation päätöksistä keskustelemiseen.

Palautteen kautta opitaan tekemään oikeita päätöksiä oman toiminnan suhteen ja saadaan toimintaan ammatillista itsevarmuutta (Ahonen & Lohtaja-Ahonen 2011, 13). Tämä voi tapahtua esimerkiksi kyselytutkimusten, organisaation sisäisen keskustelukanavan tai vaikka julkisen kuulemisen kautta.

Tärkeintä on, että työyhteisön yksittäisten jäsenten huolet, murheet ja toiveet voidaan välittää eteenpäin ja kehittää tällä tavoin hyvinvointia ja koko organisaation toimintaa.

Lähteet:

• Ahonen, R., Lohtaja-Ahonen, S. 2011. Palaute kuuluu kaikille. Kuopio: Infor Oy.
• Hagerlund, T., Kaukopuro-Klemetti, H. 2013. Työyhteisö viestii, jotta olisi olemassa – Kunta-alan työyhteisöviestinnän opas. Suomen Kuntaliitto.
• Juholin, E. 1999. Sisäinen viestintä. Helsinki: Inforviestintä Oy.
• Juholin, E. 2001. Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Helsinki: Inforviestintä Oy.
• Juholin, E. 2013. Communicare! – Kasva viestinnän ammattilaiseksi. Kopijyvä: Management Institute of Finland Oy.
• Kolari, P. 2010. Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Tampereen yliopistopaino.
• Kortetjärvi-Nurmi, S., Kuronen, M-L., Ollikainen, M. 2008. Yrityksen viestintä. Helsinki: Edita.
• Lavento, H. 2008. KISA–kuntien viestinnän seuranta- ja arviointijärjestelmä. Helsinki: Suomen Kuntaliitto ja Viestinnän tutkimuskeskus.
• Luoma, K., Troberg, E., Kaajas, S. & Nordlund, H. 2004. Ei ainoastaan rahasta: Osaamisen kokonaispalkitseminen. Vammala: Tammi.