Selviytyäkseen he kouluttivat itsensä sovittelukoneiksi ajattelevien koneiden sijaan. Heidän mieliensä täytyi vain selvittää, mitä muut ihmiset ajattelivat, jotta myös he voisivat ajatella sitä.

Näillä sanoilla ihmisiä kuvaili varoittavia esimerkkejä terävällä kynällään ja mustalla huumorintajullaan rustaillut amerikkalaissatiirikko Kurt Vonnegut romaanissaan Mestareiden aamiainen (1973).

Vonnegut paini kirjailijana täysin omassa sarjassaan. Hänellä oli suorastaan ainutlaatuinen kyky kurkistaa taskulampullaan mielemme syvimpiin kolkkiin, ja ravistella niitä oikein kunnolla. Vaatii taitoa repiä ihminen ulos lahjakääreistään ja osoittaa keisari ilman vaatteita.

Sotaveteraanina ja General Electronicsin entisenä viestintähenkilönä Vonnegut näki luomiemme maskien lävitse, miltä me oikeasti näytämme – miten me toimimme ja ajattelemme, kun olemme alastomia.

Kieltämättä hyödyllinen taito kenelle tahansa, joka tekee viestintää tai suhdetyötä työkseen.

Vonnegutin proosa on puhdasta ja vaatimatonta. Erinomaista siitä tekee sen todenperäisyys. Vaikka useimmat hänen teoksistaan ovatkin sci-fiä, niin tästä huolimatta ne eivät menetä missään vaiheessa kosketustaan ihmisyyden esanssiin.

Ymmärrys avaa oven tehokkaampaan viestintään

Viestinnässä on olennaista ymmärtää ihmisen psykologisia taustavaikuttimia, jotta voisi välttää ammattiin liittyvät miinakentät. Ymmärtäminen avaa myös oven taustavaikuttimien hyödyntämiseen (Asikainen 2022), ja sitä kautta tehokkaampaan viestintään.

Ilmiö, jota Vonnegut kuvailee kirjassaan Mestareiden aamiainen, on yksi kognitiivisista vinoumista, ja sitä kutsutaan konsensusvaikutukseksi eli konformismiksi, joka on paljon yleisempää kuin uskommekaan.

Ensimmäisen kerran ilmiötä esittelivät psykologit Daniel Kahneman ja Amos Tversky (Kahneman & Tversky 1972), jotka muuten pokasivat pohdinnoillaan myös Nobel-palkinnon.

Kyse on meille kaikille ominaisesta prosessista, jossa ihminen mukauttaa ajatuksiansa ja toimintaansa ympäristönsä mukaan. Se on tiedostamatonta, mutta alati läsnäolevaa painostusta.

Toisinaan sen vaikutus voi olla jopa niin huomattava, että ihmiset hylkäävät aikaisemmin oppimansa ja vakuuttavat itsensä väärästä vastauksesta, jotta he mukautuisivat paremmin yhteisön muiden jäsenten joukkoon (esim. Asch 1956).

Tunne oma hiekkalaatikkosi

Ihminen on useimmiten laumasielu, joka pyrkii välttämään konflikteja. Siksi olemmekin valmiita muokkaamaan omia mielipiteitämme yhteisön jäsenten mukaan.

Sidosryhmissä tämä tapahtuu vastaanottamalla viestejä sekä havainnoimalla kollegoita, joiden kautta omaksumme myös organisaation toimintatavat ja sen sisäisen toimintakulttuurin.

Toisin kuin moni kuvittelee, organisaatiokulttuuri ja sen toimintatavat eivät synny johdon muodostaman strategian kautta, vaan ennen kaikkea ihmisten välisen vuorovaikutuksen kautta.

Kun tarpeeksi moni ihminen toimii ja uskoo tietyllä tavalla, niin siitä tulee osa todellisuutta – osa organisaation kulttuuria ja toimintatapoja.

Ryhmän tai yhteisön mielipide muodostuu kolmen tekijän yhteisvaikutuksesta: sosiaalisesti voimakkaimmista mielipidevaikuttajista, kulttuurillisista, poliittisista, ideologisista, ja sosiaalisista uskomuksista ja ryhmän tai yhteisön jäsenten läheisten asenteista ja uskomuksista (Siirto 2014).

On selvää, ettei viestijä voi suoraan vaikuttaa kulttuuriin, politiikkaan, ideologioihin tai sosiaalisiin uskomuksiin yhteiskunnallisesti, mutta organisaatiotasolla niihin voi vaikuttaa esimerkiksi vaientamalla, myötäilemällä tai ostamalla sosiaalisesti voimakkaimpia mielipidevaikuttajia.

Tarjoamalla heille mestareiden aamiaista.

Viisi tapaa vaikuttaa konsensukseen

Konsensukseen voi vaikuttaa niin viestinnän, johtamisen kuin jalkautumisenkin keinoin. Kaikki on kiinni yhteisöllisyydestä. Alle olen listannut viisi keinoa, joiden avulla kukin miestä voi edistää organisaation arvopohjan, strategian tai tavoitteiden siirtymistä osaksi konsensusta.

1. Toimi responsiivisesti ja aktiivisesti, jotta jokainen kokisi tulleensa kuulluksi.
2. Tuo tavoitteiden mukaisia asioita esiin eri yhteyksissä, jotta niihin ehdollistuttaisiin.
3. Korosta tavoitteita koskevissa viesteissäsi organisaation ilmapiiriä ja yhteishenkeä, jotta syntyisi vaikutelma ”samasta veneestä”.
4. Nosta uutisissa ja viesteissä esiin tavoitteiden mukaisen arvopohjan ja strategian jakavia ruohonjuuritason henkilöitä ja mielipidevaikuttajia.
5. Pyri vähintäänkin näennäiseen avoimuuteen, ja hyödynnä tunteita ja mielikuvia.

Kuva: www.shutterstock.com