Haagan restonomikampuksella on koulutettu matkailu-, majoitus- ja ravitsemisalan rautaisia ammattilaisia ja kehitetty koko elämystalouden kenttää jo yli 50 vuoden ajan. Haaga-Helia on Suomen ylivoimaisesti merkittävin restonomikouluttaja, ja haagalaisten restonomien osaaminen tunnistetaan ja tunnustetaan toimialalla laajasti.

Keskeisessä roolissa Haagan restonomikampuksen päivittäisessä toiminnassa ovat erilaiset työelämälähtöiset kehittämisprojektit, jotka integroidaan luontevasti osaksi opintojaksoja, projekteja ja opinnäytetöitä erilaisten toimeksiantojen ja muiden oppimistehtävien muodossa. Yksi tärkeä toimialan kehittämisväline ovat Haagan restonomien toteuttamat itsenäiset opinnäytetyöprojektit.

Tässä blogitekstissä Haaga-Heliasta valmistunut tuore restonomi Joel Salonen reflektoi omaa opinnäytetyöprojektiaan, jossa kehitettiin uusi ravintolakonsepti Jätkäsaaressa sijaitsevaan Art Hotel AX:iin. Oman näkökulmansa kehittämistyöhön on tuonut myös Joelin opinnäytetyön ohjaaja, elämystalouden lehtori Aarni Tuomi.

Uutta asiakaslähtöistä ravintolakonseptia kehittämässä

Ravintolakonseptin kehittäminen on ainutlaatuinen, yksilöllinen ja syvällinen prosessi, jossa jokainen askel on ratkaiseva. Kun kehitetään uutta, on ensinnäkin määriteltävä nykyhetkessä oleellisia trendejä ja toisaalta tarkasteltava tulevaisuuden näkymiä. Määrittely on tehtävä tarkasti siten, että keskitytään oleellisiin asioihin ja ratkaiseviin teemoihin kehitettävän liiketoiminnan kannalta.

Ravintolakonseptin kehittäminen on ennen kaikkea luovaa työtä, mutta toisaalta analyyttisia keinoja vahvasti hyödyntävä ja vaiheittain etenevä prosessi.

Ravintolakonseptoinnissa keskeistä on ensin määritellä kilpailijakenttä ja kuvata kentän kehityssuuntia ja trendejä. Tällä tavoin voidaan saavuttaa ymmärrys siitä, millaiseen ympäristöön uutta konseptia ollaan luomassa.

Kun konseptin kehityksessä on saavutettu ymmärrys siitä, millainen toimintaympäristö on, ja miten se lähiaikoina muuttuu, voidaan siirtyä seuraavaan vaiheeseen eli konseptin osien määrittelyyn. Hyvä tapa tämän aloittamiseksi on määritellä konseptin vahvuudet. Vahvuuksia tulee peilata aina suhteessa ympäröivään maailmaan ja sen muutoksiin.

On kysyttävä itseltä, miten konsepti pärjäisi nykyisessä toimintaympäristössään ja toisaalta ympäristössä, jossa liiketoiminnan edellytykset muuttuvat rajusti. Koronaviruspandemian ja maailmanpoliittisen ympäristön rajutkin muutokset ovat yllättäneet toimijoita viime vuosina, ja konseptien ketteryyttä suhteessa näihin muutoksiin on mitattu.

Ravintolakonseptista on siis ennen kaikkea tehtävä muuntautumiskykyinen ja ympäristöönsä reagoiva. Ravintolaliiketoiminnassa katteet ovat usein tiukassa. Koko toimiala on herkästi suhdanteiden mukana liikkuvaa, minkä vuoksi joustavat ja alati kehittyvät konseptit menestyvät kilpailussa parhaiten. Toisaalta varmuus ja pysyvyys voivat toimia yksittäisen konseptin vetovoimatekijöinä. Hyvä konsepti löytää joka tapauksessa paikkansa liiketoimintaympäristössä ja liikkuu tarpeen vaatiessa sulavasti paikaltaan.

Asiakaskokemus on aina ravintolakonseptin keskiössä. Asiakkaan palvelupolun vaiheet ja palvelun kontaktipisteet ovat konseptin näkyviä ominaisuuksia, joita tarkastelemalla edistetään kehitystyötä. Siksi on tärkeää kerätä systemaattisesti palautetta konseptin käyttäjiltä – joita siis tässä tapauksessa ovat ravintolan asiakkaat. Konseptin vahvuuksille ei saa sokaistua, vaan on pyrittävä näkemään asiat kriittisesti läpi kehitystyön. Konseptin ominaisuuksia on ikään kuin tarkasteltava asiakaslinssien läpi jokaisessa vaiheessa, jotta yhteys palvelun tuleviin käyttäjiin varmistetaan.

Konseptikehityksen haasteet liittyvät ennen kaikkea luotaantyöntävään ajatteluun tai liian abstraktiin kehitystyöhön. Ravintolakonseptia kehittäessä haasteet vältetään liittämällä konsepti omaan asemaansa ympäristössään ja tuotteistamalla konseptin osia näkyviksi. Esimerkiksi merenrannalla toimivan ravintolan konsepti olisi luontaisesti järkevää linkittää merellisyyteen ja muihin ympäristön fyysisiin ominaisuuksiin. Myös tuotteistaminen ja tuotekehitys tulee ottaa mukaan kehitysprojektiin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Tuotteistus nimittäin rakentaa konseptia fyysiseksi ja muuttaa sitä samalla eläväksi.

Konseptin valmistuttua kehittämistyö jatkuu

Uuden konseptin lanseerauksen jälkeen on syytä arvioida, miten hyvin se vastaa asiakkaiden toiveisiin ja tarpeisiin. Keskeisiä onnistumisen mittareita ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys ja -uskollisuus, työntekijöiden vaihtuvuus, sekä tietysti liiketoiminnalliset mittarit, kuten keskiosto, täyttöaste ja RevPAS.

Konseptin valmistuttua voidaan myös kysyä, mitä tehtäisiin toisin, jos prosessi aloitettaisiin alusta. Esimerkiksi asiakkaita entistä vahvemmin osallistamalla voidaan edistää yksittäisen ravintolakonseptin tulevaisuudennäkymiä merkittävästikin. Potentiaalisten asiakkaiden osallistaminen kehitystyössä tuo asiakasnäkökulmaa työhön ja ajattelutapa virkistyy. Asiakkaiden osallistaminen jo kehitystyössä tuo myös markkinoinnillista hyötyä, kun yleisön tietoisuus kehitettävästä palvelusta kasvaa.

Konseptityöskentelyn jokaisessa vaiheessa on siis keskityttävä siihen tosiasiaan, että ravintolakonsepti luodaan aina asiakkaita varten. Ei ole lainkaan mielekästä tehdä kehitystyötä norsunluutornista tähystellen. Ainoastaan osallistamalla ja avointa vuoropuhelua asiakkaiden ja kehitystyöryhmän välillä edistämällä voidaan saavuttaa liiketoiminnallisesti kannattava ja asiakaskokemukseltaan onnistunut ravintolakonsepti.

Suurin onnistuminen on lopulta kuitenkin tyytyväinen asiakas, joka hyödyntää kehitettyjä palveluja ilomielin ja palaa palveluiden asiakkaaksi yhä uudestaan.