Zetalaiset ovat syntyneet vuosina 1991-2010 ja poikkeuksena aikaisempiin sukupolviin he ovat koko elämänsä ajan hyödyntäneet teknologiaa. Koska teknologia on osaltaan madaltanut kynnystä yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen, ovat zetat edeltäjiään aktiivisempia vaikuttajia.

Teknologia on myös synnyttänyt tarpeen olla jatkuvasti yhteydessä verkon välityksellä sekä koko ajan tavoitettavissa. Tämä on tuonut heille negatiivisen lisäilmiön FOMO (fear of missing out), kun samalla sosiaaliset ja ryhmään kuulumisen paineet ovat kasvaneet. Jatkuva lyhytkestoinen yhteydenpito ja sosiaalisen median lyhyet viihdepätkät tuottavat Z-sukupolven keskeiseksi haasteeksi työelämässä malttamattomuuden ja huonon keskittymiskyvyn.

Laura tutki opinnäytetyössään Z-sukupolven johtamista, haastatelleen viittä johtajaa iältään 22-27 vuotta. Haastateltavat toimivat esihenkilötehtävissä opiskellessaan Proakatemian yrittäjyystiimeissä, jolloin myös johdettavat olivat iältään Z-sukupolveen kuuluvia opiskelijoita. Verrattuna johtajuustutkimuksiin aikaisempien sukupolvien osalta auktoriteettisuus edelleen vähenee, kyky palautteen ottamiseen ja antamiseen kasvaa ja viestintäkanavien suuri määrä aiheuttaa lieveilmiönä levottomuutta ja keskittymisvaikeuksia.

Luottamukselliset kaverisuhteet

Z-sukupolvi ei kunnioita auktoriteetteja siinä määrin kuin edelliset sukupolvet ja haastatteluissa nousikin esille pohdintaa auktoriteettisesta johtamisesta verrattuna kaverilliseen tyyliin. Kaverillisessa tyylissä he kokivat etuna avoimuuden ja jakamisen, jotka edistävät luottamuksellisten suhteiden rakentamista ja tiimityötä. Luottamusta pohdittiin syvällisesti myös sääntöjen rikkomisen kautta. He kokivat, että jos luottamus on tiimissä hyvällä tasolla niin joissakin tilanteissa voi sääntöjä rikkoa tarpeen vaatiessa kysymättä ja tiimin eduksi.

Auktoriteettinen johtajuus usein latistaa ilmapiiriä ja heikentää informaation jakamista, jolloin ihmiset ovat ”vain töissä”. Esihenkilölle itselleen tämä saattaa olla helpoin tapa johtaa, kun hänen näkemyksiään ei kyseenalaisteta ja toiminta saattaa näyttää näennäisen tehokkaalta. Todellisuudessa tulokset eivät yllä samalle tasolle kuin transformationaalisen eli valmentavan johtajuuden kanssa, jossa esihenkilö ja tiimiläinen vuorovaikutuksen kautta kehittävät toinen toistaan.

Palautteen vastaanottamisen taito

Zetalaiset pyysivät ja saivat poikkeuksellisen paljon palautetta. Yleensä esihenkilöillä, etenkin kriittisen palautteen saaminen on vähäistä, mutta tässä ikäryhmässä palautteen antaminen ja vastaanottaminen koettiin luontevana osana työtä.

Palautetilanteet olivat olleet vaikeitakin, mutta vastausten perusteella he pystyivät silti ottamaan sitä vastaan. Palautteen herättämät reaktiot he pyrkivät ottamaan oppimisen kannalta ja omaa osaamista he kokivat laajentavan myös oman käyttäytymisen hallinta. Vaikka joskus koettiin palaute loukkaavana, osa sanoi tehneensä tietoisen päätöksen, ettei lähde loukkaantumaan tai syyttelemään. Yksi haastateltava kertoi ylpeänä saaneensa arvonimen parhaimpana palautteen vastaanottajana, koska osasi hyvin keskustella kriittisestäkin palautteesta.

Palautteen puute on työkulttuurin heikkous. Keskimäärin ihmiset haluaisivat enemmän palautetta kuin kokevat saavansa ja myös hyvänkin palautteen vastaanottaminen koetaan joskus vaikeana. Kaikessa kehittyy kun harjoittelee ja monissa työyhteisöissä käytetäänkin nykyisin aikaa palautekulttuurin kehittämiseen. Myös korkeakouluissa olisi tätä taitoa hyödyllistä kehittää. Esimerkiksi ryhmätöissä voisi palautetta opetella antamaan opettajan fasilitoimana, jolloin opiskelijat oppisivat jäsentelemään palautetta ja keskustelemaan saadusta palautteesta.

Keskittymiskyvyn puute

Vastauksista nousi esille, että zetalaisia on haastava tavoittaa ja saada keskittymään tärkeisiinkään viesteihin. Vaikka viestit olisivat olleet selkeitä, niin vastaanotto saattoi jäädä vaillinaiseksi. Koettiin, että pitää kiinnittää todella paljon huomiota omaan viestintään, että se tavoittaa ihmiset, on selkeää ja tulee näin luetuksi ja ymmärretyksi. Tästä huolimatta viestit ovat saattavat mennä ohi.

Keskittymiskyvyn kehittäminen tietoisesti voisi olla jo korkeakouluissa opeteltava väline itsensä johtamiseen. Esimerkiksi hengitysharjoitukset, jotka rauhoittavat autonomista hermostoa ovat kiireisille ihmisille keinoja rauhoittaa mieltä ja parantaa fokusta. Oman tärkeysjärjestyksen ja siihen liittyvän strategian miettiminen säännöllisesti auttaa hahmottamaan tärkeän ja vähemmän tärkeän informaation toisistaan.

Uusi sukupolvi muuttaa organisaatioita

Z-sukupolvi tuo uudenlaista ajattelua ja avoimuutta työelämään. Zetalaiset osaavat antaa palautetta ja myös ehkä vaativatkin sitä itselleen. Luottamuksen rakentaminen vaatii vaivannäköä, aikaa ja itsensä likoon laittamista. Lukuisat viestintäkanavat ja sosiaalinen media opettavat lyhyisiin keskittymispiikkeihin jatkuvalla syötöllä, joten pidemmän keskittymiskyvyn kehittäminen saattaa vaatia työtä. Itsensäjohtamisen merkitys nouseekin yhä entisestään työelämän valttikorttina.

Lisää luettavaa aiheesta:

• Blumenfeld, R. 2019. Gen Z at work – 8 reasons to be afraid.
• Finch, J. 2015. What is Generation Z, And what does it want? Fast company.
• Tienari, J. & Piekkari, R. 2011. Z ja epäjohtaminen. Talentum. Helsinki