Muutokset ovat jatkuvia ja useimmiten väistämättömiä. Organisaatiorakenteet ja sen myötä esimiehet ja tiimit vaihtuvat, toimintatavat uudistuvat, uusia järjestelmiä ja prosesseja otetaan käyttöön tai pyritään muulla tavoin tehostamaan toimintaa.

Johtoryhmissä ja kehityshankkeissa suunnitellaan muutoksia, jotka nähdään tarpeellisina niiden tuoman lisäarvon tai välttämättömyyden takia. Hyvä niin, sillä hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Samaan aikaan voisi myös sanoa, että hyvin suunniteltu on vasta puoliksi tehty! Onnistunut muutosprosessi vaatii suunnittelun lisäksi ohjattua ja reagoivaa muutoksen läpivientiä. Kun organisaatioon kuuluvat työntekijät saadaan mukaan muutokseen, vahvistetaan ilmapiiriä ja henkilöstön motivaatiota. Sitä kautta myös työn tuottavuus säilyy tai jopa paranee.

Muutosjohtamisen ABC

Olen ollut mukana muutoksissa työntekijänä, tiiminvetäjänä, johtoryhmän jäsenenä mutta myös muutoshallinnan asiantuntijana sekä konsulttina. Oman kokemukseni mukaan muutoksen johtaminen ja hallinta on nimenomaan se kohta muutosta, joka kaipaa lisää huomiota. Muutoksia saa kyllä varsin helposti aikaan, mutta on eri asia toimeenpanna muutos kuin johtaa sitä onnistuneesti.

Tässä muutamia vinkkejä:

Roolit ja vastuut. Onnistunut muutoksen hallinta lähtee liikkeelle selkeistä rooleista ja vastuista. Älykkäässä ja ketterässä organisaatiossa johto sisäistää oman monipuolisen roolinsa muutoksen avainhenkilöinä ja valmistautuu muutoksen johtamiseen kouluttautumalla. Muutoksen johtaminen ja hallinta on oma osaamisalueensa.

Jaettu vastuu ei ole kenenkään vastuu. Muutoksella täytyy siis olla vastuuhenkilö. Usein se on toimitusjohtaja tai joku johtoryhmän jäsenistä, jonka osaamisaluetta muutos eniten koskee. Viestintäjohtaja tai -päällikkö toimii usein muutoksesta vastaavan henkilön aisaparina etenkin muutoksesta viestimisen osalta. Avuksi voi myös palkata muutoshallinnan ammattilaisen.

Keskijohdon ja esimiesten rooli muutoksen onnistuneessa läpiviemisessä on merkittävä. Tästä syystä esimiehet tarvitsevat johdon tukea ja ymmärrystä muutoksesta ennen kuin he voivat täyttää roolinsa osana muutoksen hallintaa. Onnistuneessa muutoshallinnassa voi käyttää hyödyksi ns. muutosagentteja, jotka valitaan ja otetaan mukaan muutokseen etunenässä. Heitä voivat olla ketkä vain organisaatioiden jäsenet, joiden mielipiteitä kuunnellaan.

Ymmärrä ja viesti muutoksen tarve. Englanninkielisellä muutoshallinnan termillä Burning Platform tarkoitetaan muutoksen tarvetta eli sitä syytä, miksi muutos tehdään. Tarve ei kuitenkaan ole sama kaikille niille ihmisille, joita muutos koskee. Jos ihminen ei koe muutoksen tarvetta omakseen, voi hänen olla vaikeaa nähdä muutos positiivisena kehityksenä ja olla siihen sitoutunut.

Kärjistetyimmillään johto tekee muutospäätöksen omasta näkökulmastaan käsin, kertoo siitä yleisellä tasolla ja jättää keskijohdolle tehtäväksi tulkita omille alaisilleen sen, mitä hyötyä organisaatiolle on muutoksesta ja miten se vaikuttaa kunkin työtehtävään. Budjetin alijäämä on eri tavalla motivoiva syy johdolla kuin vaikkapa päivittäistä työtä asiakkaan kanssa tekevälle asiantuntijalle, jota kiinnostaa enemmänkin se, voiko hän muutoksen avulla tehdä oman päivittäisen työnsä paremmin.

Kun vaihtoehtoina ovat keppi ja porkkana, kannattaa mieluummin turvautua jälkimmäiseen. Kun ihminen on itse innostunut omasta työstään ja kokee olevansa arvostettu, on hän sekä sitoutuneempi että luo ympärilleen kannustavaa ilmapiiriä. Sitä kautta hän on myös organisaatiolleen tuottavampi.

Ennakoi, osallista ja reagoi. Kun asettuu vasta puolen saappaisiin, voi arvioida ennalta, millaisia kysymyksiä, toiveita, huolia ja tarpeita muutos aiheuttaa. Kysymyksiin voi miettiä etukäteen vastaukset, jotka tyydyttävät myös kertojan lisäksi kuulijaa, sillä molemminpuolinen arvostus on onnistuneen viestinnän avaintekijä.

Arvostukseen kuuluu myös se, että muutoksista kerrotaan ajoissa ja avoimesti, otetaan organisaation henkilöstö mukaan muutoksen suunnitteluun ja sen toteuttamiseen sekä mitataan muutoksen onnistumista sen eri vaiheissa – ei vain lopussa. Kun johto tietää, missä mennään, voi tilanteisiin reagoida tarvittaessa esimerkiksi lisäämällä viestintää jostakin näkökulmasta.

Fiksu johtaja haluaa aidosti kuulla työntekijöidensä ajatuksia ja näkemyksiä muutoksen eri vaiheissa. On siis pidettävä huoli siitä, että viestintä on ylhäältä alaspäin jakamisen sijaan kaksisuuntaista. Etenkin meillä Suomessa on totuttu matalaan organisaatio hierarkiaan eli tasavertaisuuteen ja matalaan kynnykseen nostaa asioita esiin. Tätä odotetaan muutoksissa myös johdolta.