Merkityksellisiä tilanteita ja tunnepeilausta

Kalavainen (2021) on todennut osuvasti, että kehittämistyön onnistumisen yhtenä kulmakivenä on rakentaa osallistujien kannalta merkityksellisiä tilanteita. Tämä tarkoittaa hänen mukaansa oikeiden ihmisten olemista oikeissa paikoissa ja tavoiteltavan toiminnan kannalta oleellisia askeleita.

Johtamisen näkökulmasta tämä on tulkittavissa siten, että johtajan on syytä tarkkailla herkästi ja jatkuvasti sitä, ovatko työyhteisön jäsenet oikeilla paikoilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Työn mielekkyys ja imu kärsivät, jos osaaminen, tavoitteet ja puitteet eivät kohtaa oikeassa suhteessa.

On hyvä nostaa esiin myös ajatus epämääräisyydestä ja tunnemössöstä. Jos tavoitetta ei ole kirkastettu ja selkeästi sanoitettu, tai prosessin etenemisjärjestys on poukkoileva, syntyy helposti tunne epämääräisyydestä. Samoin käy, jos muutoksen aiheuttamille tunteille ei anneta tilaisuutta purkautua tai ne jätetään käsittelemättä.

Työyhteisössä on mahdollistettava muutokseen liittyvä tunnepeilaus, sillä se tiivistää jäsenten välisiä suhteita, luo turvallisuutta ja avaa portteja tulla kuulluksi. Tähän voi käyttää esimerkiksi herätteleviä dialogeja, adjektiivisanapilviä ja fiilismittareita.

Tunteita herättäneet tilanteet jäävät parhaiten muistiin. Erityisesti tätä kannattaa hyödyntää muutoksessa johtamisessa.

Kyse on nimenomaan positiivisten, hyvää fiilistä ja yhteen hiileen puhaltamisen tunteita herättävistä kokemuksista. Avoin ja hyväksyvä ilmapiiri toimii hedelmällisenä pohjana intuitiiviselle ja rohkealle kurkistukselle johonkin aivan uuteen, josta kukaan ei ole vielä varma. Tämä on parhaimmillaan muutoksen ydintä.

Muutostarinoita ja valmentavaa pedagogista johtamisotetta

Kuten Kivimäki (2017) toteaa, ainoastaan asianmukaisesti valmistautuneet esihenkilöt pystyvät tukemaan alaistensa muutosmatkaa. Hän käyttää muutoksesta termiä ”muutostarina”, jonka luomisessa vaaditaan sinnikkyyttä. Tarinaa voidaan järjestelmällisesti johtaa tai se voidaan jättää oman onnensa nojaan. Hänen mukaansa johtajuus mitataan nimenomaan muutoksessa.

Lähtökohtaisesti johtajan on muistettava ja muistutettava itseään siitä, että esihenkilöt tarvitsevat tukea koko muutosprosessin ajan. Tähän auttaa valmentava pedagoginen johtamisote, jolla johtaja oikeat kysymykset kysymällä voi löytää tuen tarpeet. Tarvittavan tuen osa-alueet voivat olla esimerkiksi osaamisen kehittäminen, esihenkilötaitojen vahvistaminen, viestinnällisten keinojen pohtiminen jne.

Vähälle huomiolle ei kannata myöskään jättää kannustamista ja läsnäoloa. Johtajien kysyessä alaisiltaan palautetta omasta johtamistyylistään, vastauksissa toistuu yleensä yksi teema – läsnäolo. Lähiesihenkilötyötä tekevät arvostavat sitä, että heidän oma esihenkilönsä on helposti tavoitettavissa arjessa ja antaa tukea juuri silloin, kun sitä tarvitaan.

Valmistautumista ja ajanhallintaa

Mikä sitten on riittävää ja asianmukaista valmistautumista? Melko hyvälle tasolle päästään vastaamalla kysymyksiin: Miksi teemme muutoksen? Mihin pyrimme tällä muutoksella? Mitä muutos vaatii yksilö- ja yhteisötasolla? Mitä teemme konkreettisesti? Miten muutos etenee? Miten toimimme uudessa tilanteessa? (Kalavainen 2021)

Näihin kysymyksiin vastaaminen on aina vahvasti kontekstisidonnaista. Tästä syystä painopiste saattaa olla hyvin erilainen muutoksesta riippuen. Tähän on hyvä vielä lisätä oivalluttamisen, ymmärryttämisen, vastuuttamisen ja merkityksellistämisen näkökulmat. Edellä mainittujen toteutuessa ollaan jo hyvin vahvalla pohjalla suhteessa kohdata henkilöstö.

Toteutuakseen kaikki edellinen vaatii erityisesti aikaa ja aikataulutusta. Johtajan resursointivastuu voi perinteisen henkilöresursoinnin sijaan tai lisäksi tarkoittaa myös aikaresursoinnin johtamista. Ajan valta on kiistaton. Se menee vääjäämättä eteenpäin omalla sekunnintarkalla vauhdillaan. Sitä on mahdollista yrittää käyttää järkevästi tai tuhlata. Se on ainoa, jolla on todellista valtaa työyhteisössä.

Kuva: www.shutterstock.com