Resilienssi eli kyky absorboida ulkoiset häiriötekijät ilman, että järjestelmä rikkoutuu, on covid-19-pandemian myötä noussut muidenkin kuin insinöörien mielisanaksi. Kyse on ensisijaisesti siitä, miten järjestelmä pysyy toimintakykyisenä yllättävien tilanteiden aikana, ei niinkään siitä, miten järjestelmä toipuu yllättävästä tilanteesta.

Sen lisäksi, että resilienssiä pohditaan esimerkiksi koneensuunnittelussa ja vaikkapa rakennettaessa taloja maanjäristysalueella, se on huomioitava myös suunniteltaessa organisaatioiden toimintaa. Niiden pitää pystyä toteuttamaan perustoimintaansa myös poikkeuksellisissa tilanteissa. Yksi merkittävä tähän liittyvä osa-alue on joustavuus. Täysin mekanistinen ja joustamaton organisaatio pysähtyy kokonaan pienenkin ongelman takia; taistelu hävitään heti, jos yksikin hevosenkengän naula puuttuu.

Häiriötekijät haastavat yritysten toimintatavat

Joustamattomassa organisaatiossa prosessit ovat tiukasti standardoituja ja harmonisoituja, eikä minkäänlaisia poikkeuksia sallita. Perinteinen massatuotanto nojaa paljolti tämänkaltaiseen toimintaan. Kuten Frederick Taylor pohtiessaan työn organisointia jo 1913 toi esiin, työn tehokkuuden kannalta tiukasti standardoitu ja harmonisoitu toiminta onkin monesti optimaalisin tilanne. Viimeiseen saakka optimoitu tuotantolinja voidaan automatisoida hyvin pitkälle ja työn tekijöistä voidaan saada irti maksimiteho. Ongelmia tulee vasta, kun ulkoiset häiriötekijät pääsevät vaikuttamaan organisaatioon.

Perinteisesti ulkoisia häiriötekijöitä voivat olla esimerkiksi alemmilla tuotantokustannuksilla toimiva kilpailija, markkinoille tulevat uudet tuotteet, raaka-aineongelmat, yhteiskunnalliset levottomuudet, työmarkkinamuutokset, lainsäätäjän vaatimukset ja ihmisten kulutustottumusten muutos. Nyt listaan on syytä lisätä myös pandemiat, joiden vaikutukset vaihtelevat paikallisista häiriöistä globaaleihin tuotanto- ja toimintaketjujen häiriöihin. Erilaiset häiriötekijät aiheuttavat erilaisia ongelmia organisaatioille ja organisaatioiden on hyvin haastavaa määritellä tarkat prosessit jokaiselle eri häiriötilanteelle.

Erityisen vaativaksi tilanne muodostuu, jos tiukasti standardoidut ja harmonisoidut prosessit on digitalisoitu siten, että käytettävä tai käytettävät tietojärjestelmät pakottavat toimimaan tiukasti yhden mallin mukaisesti tilanteesta riippumatta. Tällöin organisaatio voi olla saavuttanut digitalisoinnin taloudelliset tavoitteet (esimerkiksi turhan työn poistuminen, prosessien seurattavuus, ajantasainen tieto, käsittelyn nopeutumien), mutta toiminnasta on tullut aiempaa häiriöherkempää. Pienikin muutos ulkoisissa tekijöissä saattaa ajaa toiminnan kaaokseen.

Digitalisoinnin toteuttaminen tayloristisilla optimaaliseen toistoon perustuvilla työn tehostamisen menetelmillä ei ole tätä päivää. Pahimmillaan organisaatio voi prosesseja digitalisoidessaan ottaa jättiharppauksen ajassa taaksepäin: tietojärjestelmät sementoivat toiminnan ja aiempi joustavuus ja kyky mukautua jatkuvaan muutokseen heikkenee.

Digitalisaation tulisi olla joustavaa

Prosesseja voidaan digitalisoida myös muista lähtökohdista, eikä digitalisaation ole pakko olla vastakohta joustavuudelle (Kauppinen et al. 2019). Asiantuntijatyön digitalisoinnissa on huomioitava, että keittokirjamainen lähestymistapa ei toimi: asiantuntijatyö nimensä mukaisesti edellyttää asiantuntemusta, eli päätöksentekokykyä erilaisissa tilanteissa. Digitalisoinnin ja sen myötä kehitettävien tietojärjestelmien tulee mahdollistaa ja tukea asiantuntijatyötä. Ne eivät saa sementoida toimintaa vain yhteen viralliseen muottiin. Samaan aikaan digitalisoinnin pitää kuitenkin myös saavuttaa muut annetut tavoitteet.

Edellä mainitut, näennäisesti ristiriitaisetkin vaatimukset on mahdollista saada toteutumaan hyvällä suunnittelulla ja vuoropuhelulla eri osapuolten kanssa. Haaga-Heliassa toteutettu Konto (Wihi) -järjestelmä on yksi esimerkki tämänkaltaisesta prosessien digitalisoinnista, jossa edellä mainitut tavoitteet on saavutettu siten, että asiantuntija voi yhä tehdä tilannekohtaisia ratkaisuja. Tämä on osoittautunut myös hyvin resilientiksi ratkaisuksi covid-19:n aiheuttamissa poikkeuksellisissa olosuhteissa.

Vastaavaa lähestymistapaa on syytä soveltaa myös muissa organisaatioiden prosessien digitalisoinneissa. Prosessien pitää olla sekä resilienttejä että kykeneviä jatkuvasti sopeutumaan muutokseen. Taylormaisella mekanistisella lähestymistavalla siihen ei päästä, vaan joustavuuden pitää olla sisäänrakennettua niin toiminnassa kuin tietojärjestelmissäkin. Digitalisoinnissa pitää ottaa askel eteenpäin, ei taaksepäin!

Mainitut lähteet:
Kauppinen, R., Lagstedt, A., & Lindstedt, J. P. 2019. Expert-Oriented Digitalization of University Processes. The 4th International Symposium on Emerging Technologies for Education, SETE 2019.

Taylor, F. W. 1913. The Principles of Scientific Management. New York and London: Harper & Brothers Publishers.