Mikä tahansa, mitä ihminen suhteessa toisiin tekee, järjestelee ja tuottaa, on pedagogista – siis oppimista luovaa, mahdollistavaa ja suuntaavaa. Joskus se on sitä tietoisesti. Suureksi osaksi myös ei. Ja joskus tietoiseksi uskottu pedagogiikka myös tuottaa jotakin sellaista, mitä ei osattu odottaa.

Esimerkiksi organisatoriset järjestelmät tai tietojärjestelmät, jotka aina ovat ihmisten luomia ja järjestelemiä, ihmisten aivoitusten tuotoksia, ovat pedagogisia. Ne luovat suhdetoiminnan ehtoja ja mahdollisuuksia. Joskus ne tuottavat sitä, mitä toivotaan. Joskus ne tuottavat yllättäviä vaikutuksia.

Paljon voidaan uskoa ja toivoa omasta pedagogiikasta ja sen vaikuttavuudesta. Paljon voidaan uskoa myös itsestä ja itsen muutoksista, organisaation jäseninä ja työn tekijöinä. Paljon voidaan myös erehtyä. Pedagoginen johtaminen on tällainen kummallinen ja jännittävä, kaikkeen sotkeutuva, seikkailullinen ilmiö.

Pedagogisessa johtamisessa on ilman muuta ihmisten lähellä olemisen taso; se, miten puheella, ilmeillä ja eleillä, ilmaisemillamme toiveilla vaikutamme toisiin ja miten toiset tahtovat tai vastustavat tätä. Samalla tapahtuvat ihmisten lähellä olemista määrittelevät organisoitumiset, erilaiset hallinnolliset järjestelmät ja järjestykset – siis ihmisen mahdollisuuksien ehdot eli järjen ehdot. Näiden ehtojen vallitessa lähellä olemisen vaihtoehtoja punnitaan ja sen mahdollisuudet voivat aktualisoitua. Mikä tahansa lähellä oleminen ei olekaan mahdollista missä tahansa asioiden järjestyksessä?

Rahan pedagogiikkaa makrotasolla

Esimerkki johtamisen pehmeältä puolelta: raha. Sanon tätä pehmeäksi puoleksi, koska varsin usein raha tapahtuu, ilman että sitä tietoisesti ajatellaan nimenomaan pedagogisena, suoraan oppimiseen kytkeytyvänä asiana. Rahassa ei siis tehdä kovaa työtä pedagogisesti, vaativaa ja tietoista pyrkimystä ihmisten luomiseen. Pitäisi kyllä tehdä. Mutta ei tehdä. Rahoitusjärjestelmän luojat, raportointijärjestelmien luojat ja talousjohtajat ovat pedagogiikan johtamisen ydintoimijoita.

Koulutuksen kentän muutoksia voidaan pyytää monisanaisesti ja enkelten kielellä. Mutta saatamme huomata, että vasta kun rahoitusjärjestelmä muuttuu, koulutuksen järjestäjät muuttavat toimintaansa. Esimerkiksi jo vanha juttu ammatillisen koulutuksen reformi ei monessakaan koulutuksen edelläkävijässä ollut ihmeellinen muutos. Kaikki, mitä siinä toivottiin, oli ollut mahdollista vuosikausia. Kun rahoituksen perusteet alkoivat tukea aiemmin toivottuja muutoksia – syntyi herätysliike ja muutoksen johtaminen.

Talousjohtaja tietenkin tutkii tilannetta. Jos hän ajattelee pedagogisesti, hän tekee yhteistyötä laatujohtajan kanssa. Laatujohtaja onkin tyypillisesti tietoisemmin pedagogisen johtamisen asialla. Yhteistyössä asiakaspalautteet pistetään vastaamaan kysymyksiin, jotka vastaavat resurssien muodostumiseen. Toisaalta, ammatillisen toisen asteen koulutuskentällä opiskelija- ja työelämäkyselyt tulevat vihdoin rahoittajan puolelta. Tässä pelissä talousjohtaja on koulutuksen järjestäjän ylipedagogi. Tätä ylipedagogia organisaation opetushenkilöstö seuraa.

Myös osaamisen arviointi on osaltaan tekemässä resurssien kautta toteutettavaa pedagogisen johtamisen työtä. Osaamisen arvioinnin avulla voidaan selvittää työelämäkelpoisten määriä ja työllistyvien mahdollisuuksia. Työelämään siirtyvien määrät taas vaikuttavat rahoitukseen. Opettajien on syytä olla tässä hereillä. Heidän osaamisensa tulee kehittyä, koska koulutuksen talous näin vaatii. Raha on hyvä ja jopa tehokas pedagoginen johtaja. Koulutuksen järjestäjän talousjohtajan on syytä tiedostaa oma pedagoginen johtajuutensa.

Pedagogisen johtamisen mikrotasolle

Ammatillinen koulutus on nerokas pedagogisen johtamisen järjestelmä. En siis kritisoi sitä nyt millään tavalla. Arvostan sitä ja pidän sitä kiinnostavana järjestelmänä, erityisesti pedagogisen johtamisen näkökulmasta. Tässä ainoastaan herätän kysymystä siitä, mistä puhumme, kun puhumme pedagogisesta johtamisesta tai jopa pedagogiikan johtamisesta?

Raha on hyvä pedagogisen johtamisen ilmiö sekä makro- että mikrotasoilla. Edellä olimme enemmän makrotasolla, koulutuksen järjestämisen alueella. Sieltä on helpohko pudottautua opetustyön konkretiaan. Esimerkki: jos haluamme yhteisopettajuutta, kannattaako palkitsemisjärjestelmä rakentaa yksilöiden palkitsemiselle? Millainen palkitsemisjärjestelmän pitäisi olla, jotta se loisi mahdollisuuksia – ja ennen kaikkea halua – yhteisopettajuuteen? Toisaalta voi miettiä myös, mitä pedagogisesti tuottaa jatkuvasti parhaiden palkitseminen tai vasta vahvasti kehittyneiden, oppivalla tiellä olevien palkitseminen?

Jos sitten pedagogisen toiminnan perustalla ovat ajan, tilan, ihmisten ja asioiden organisoimiset – suhteessa resursseihin ja rahaan – niin eikö myös pedagoginen johtaminen asetu näissä? Siis miten ihmisten ajan käyttöä ajatellaan? Millaisia tiloja työskentelylle tarjotaan ja mahdollistetaan? Miten ihmiset organisoidaan, suhteessa toisiinsa, asiakkaisiin ja sidosryhmiin? Ja miten tässä kaikessa tärkeinä pidetyt asiat järjestellään?

Summa summarum, uskallan väittää, että pedagoginen johtaminen on jopa ensin lihan muokkausta rakenteiden järjestämisen kautta – ja vasta sitten jotakin muuta. Kannattaa lukea Michel Foucault’n Tarkkailla ja rangaista (2013). Siinä hän kuvaa kauniisti luokkahuonemuotoisen, rintamalinjassa toteutuvan koulutustilan syntyä (ks. Foucault 2013, 199–202). Hän kuvaa myös vallan suhteet ja niiden muutoksen tässä tilassa. Foucault muistuttaa, että valta tapahtuu aina uudelleen muokkautuvissa suhteissa. Siitä ei eroon pääse, sen muodot muuttuvat.

Voisi myös muistella, mitä koulusta on parhaiten jäänyt mieleen. Mitkä ovat asioita, jotka ovat itselle aivan normaaleita, mutta joita ei edes huomaa? Niin normaaleja ne ovat. ”Kerro mitä unohdat, niin kerron sinulle kuka olet”, kirjoitti Marc Auge (ks. Teittinen 2019, 21). Ajattelu on opettajan työn ydinosaamista. Ja unohtaminen – ehkä osaamista sekin?

Kaikkiallisuus kaikilla kielillä ja mausteilla

Pedagogiikka ja pedagoginen johtaminen ovat kaikkiallisia. Ihmiset oppivat missä tahansa ja heidän oppimistaan ohjataan missä tahansa. Käytännön esimerkki: Royal-suklaan makua oli muutettu, pitkällisten tutkimusten myötä. Maistoin uutta suklaata. Tiesin heti, mitä puuttui. Minua harmitti. Tapahtui heilahdus, pieni, mutta kuitenkin heilahdus. Sama tapahtui Coca Cola Zeron makumuutoksen kanssa. Minut oli kyllästetty tiettyyn makukokemukseen ja siten ajatukseen. Nyt kysyn, millaiseen makuun – ajattele hyvin konkreettisesti, ihan kielen päällä! – meidät on kyllästetty organisaatioissa? Mikä vahvimmin makuamme – moraali, eetos, halu – ohjaa?

Ihmisten tuotanto on jatkuvaa. Siihen osallistuvat kaikki ihmiset. Mutta siihen osallistuvat myös koneet, rakennukset ja kaikki mikä on ihmisten luomaa – tai ei ole. Myös sanat – ja suklaa. Pedagoginen johtaminen on siis varsin hankala hallittava. Mutta se ei todellakaan poistu, vaikka se unohdettaisiin. Kannattaa olla hereillä. Toisaalta, unet ja unohtaminen voivat olla hyviä ilmiöitä pedagogisen johtamisen tapahtumisen tutkimisessa, aivan yhtä lailla kuin kovin virtuaaliset valuutat ja niiden virtojen muodostumiset.