Siirry sisältöön
HR ja johtaminen
Älä maksa suoriutumisesta?

Oikeudenmukaista palkkausta on mahdotonta toteuttaa ilman jonkinlaista arviota henkilön suoriutumisesta, kirjoittaa Johanna Maaniemi.

Julkaistu : 17.09.2020

Työmotivaatioon liittyvässä keskustelussa törmää usein näkemykseen, jossa raha nähdään huonona motivaattorina ja erityisesti suoriutumiseen perustuvat palkkausjärjestelmät nähdään haitallisina työmotivaatiolle. Rahan linkittäminen suoriutumisen arviointiin nähdään jonkinlaisena vanhakantaisen behaviorismin ilmentymänä, jolla kiristetään vastentahtoisia (ja hölmöjä) ihmisiä työskentelemään organisaation tavoitteiden mukaisesti palkankorotuksen toiveessa.

Rahan ei katsota motivoivan ja moni julistaakin suoritusarvointien kuolleen. Samanaikaisesti kaikki ovat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että palkkaus pitää hoitaa oikeudenmukaisesti. Asiassa piilee ristiriita. Oikeudenmukaista palkkausta on mahdotonta toteuttaa ilman jonkinlaista arviota henkilön suoriutumisesta. Miksi näin?

Palkkauksen oikeudenmukaisuuden kokemus syntyy vertailun kautta. Arvioimme, saammeko oikeudenmukaisen osuuden suhteessa panostukseemme. Tutkimusten mukaan oikeudenmukaiseksi palkkaukseksi koetaan yleensä sellainen, joka maksetaan suhteessa tehtävän vaativuuteen ja siinä suoriutumiseen. Yhtä vaativasta työstä pitäisi saada sama palkka. Jos puolestaan teen vaativampaa työtä tai suoriudun paremmin kuin kollegani, pitäisi se näkyä tilipussissani. Samaan lähtökohtaan perustuu myös tasa-arvolain samapalkkaisuusperiaate.

Organisaation näkökulmasta tämä tarkoittaa pyrkimystä palkkaporrastukseen, jonka perusteena on organisaatioiden tehtävien keskinäiset vaativuussuhteet ja toisaalta henkilöiden suoriutuminen tehtävässään. Tällaisen palkkauksen rakentaminen vaatii tietoa organisaatioiden tehtävistä tai rooleista, niiden keskinäisistä vaativuussuhteista sekä henkilöiden suoriutumisesta eri tyyppisissä tehtävissä. Tieto erilaisista tehtävistä tai henkilöiden suoriutumisesta ei ilmesty ”jostain” vaan ne täytyy kerätä – parhaassa tapauksessa etukäteen päätettyihin, yhteisiin kriteerien perustuen.

Tehtävien ja suoriutumisen arviointia tapahtuu siten organisaatiossa aina jotenkin; joko yhteisesti päätettyjen kriteerien perusteella tai huonosti hoidetussa tilanteessa mutu-tuntumaan perustuen. Varmaa kuitenkin on, että jokainen organisaatio porrastaa palkkansa aina jotenkin. Johdonmukaisuus ja avoimuus tarkoittavat sitä, että henkilöstölle avataan niitä perusteita ja kriteereitä, joihin palkkaporrastus perustuu. Vain harvoissa tehtävissä löytyy kuitenkin täysin mitattavia tai objektiivisia palkkakriteereitä. Tyypillistä onkin, että kriteerit ovat luonteeltaan arviontiin perustuvia. Arviointiin perustuva kriteeri on kuitenkin parempi kuin ei kriteereitä lainkaan. Ne rajaavat keskustelua ja mahdollistavat yhteisen ymmärryksen muodostumisen kriteerien sisällöstä. Ilman minkäänlaisia kriteereitä johdonmukaisuus puuttuu täysin.

Jonkinlainen arviointi on siis oikeudenmukaisen palkkaukseen edellytys. Jos palkkauksen linkkiä omaan työhön, suoriutumiseen ja työn tavoitteisiin ei edes yritetä rakentaa, jää myös suorituksen johtaminen puolitiehen. Silloin loistava suoriutuminen tai osaamisen kehittyminen ei koskaan konkretisoidu palkassa eikä kukaan ymmärrä, mistä palkka muodostuu tai mitä tekemällä siihen voisi vaikuttaa. Epämääräinen linkki tekemisen ja palkitsemisen välillä on omiaan heikentämään kokemuksia työnantajan reiluudesta ja aiheuttamaan organisaation sisäistä kitkaa. Palkkauksen toteutus vaikuttaa siten osaltaan työntekijäkokemukseen ja mielikuviin siitä, millaisessa työpaikassa työskentelen.

Suoriutumisen arviointi ei ole siten kuollut ja kuopattu. Täysin eri keskustelu on se, miten arviointi toteutetaan; millä kriteereillä, kenen toimesta, millä tavalla, kuinka usein ja missä yhteydessä. Vastaukset vaihtelevat organisaation ja sen tavoitteiden mukaan. Voi olla aivan perusteltua esimerkiksi keskustella kehitystavoitteista ja palkasta eri keskusteluissa. Tai siirtyä vuosittaisista keskusteluista tiheämmän syklin keskusteluihin. Tai kerätä suoriutumiseen liittyvää palautetta esimiehen lisäksi kollegoilta ja asiakkailta. Keinoja on monia.

Varmaa kuitenkin on se, että työntekijät haluavat ymmärtää, miten oma palkka muodostuu. Ja tähän ei voi vastata kuin kertomalla palkkauksen perusteista, jotka useimmissa organisaatiossa perustuvat jonkinlaiseen arvioon henkilön tehtävän vaativuudesta ja siinä suoriutumisesta.

Yliopettaja Johanna Maaniemi toimii Haaga-Helian ammattikorkeakoulun Master opintojen Johtajuus ja Henkilöstövoimavarat suuntautumisen vetäjänä.

Kirjallisuutta:

  • Maaniemi, J. (2018). Oikeudenmukaisuus palkitsemisessa – mitä se on, miksi sillä on väliä? Teoksessa: M. Nylander & A. Hakonen: Palkitseminen ihmisten johtamisessa. PS-kustannus.
  • Maaniemi, J. (2013). Reflections of Systemic Justice? Employees’ and supervisors’ experiences of injustice in the performance appraisal and merit pay context. Aalto University publication series Doctoral Dissertations 23 / 2013.
  • Shields, J., Rooney, J., Brown, M. & Kaine, S. (2020). Managing employee performance and reward. Systems, Practices and Prospects. Third edition. Cambridge University Press.
  • Ylikorkala, A., Hakonen, A., Hakonen, N. & Hulkko-Nyman, K. (2018). Kokonaispalkitsemisen johtaminen – ohjaa tai ajaudu. Alma Talent.