Elina Iloranta:
Mitä tekemistä yrityskulttuurilla on oppimisen kanssa?
Elina Iloranta:
Tämä on Haaga-Helian Osaamisen ytimessä ‑podcast, jossa keskustellaan oppimisesta ja osaamisen kehittämisestä eri näkökulmista.
Elina Iloranta:
Tänään keskustellaan yrityskulttuurista. Minä olen Elina Iloranta ja kanssani täällä tänään on kulttuurikuiskaaja Panu Luukka. Tervetuloa, Panu.
Panu Luukka:
Kiitos Elina. Mukava olla täällä sun kanssa.
Elina Iloranta:
Ihan mahtavaa, että olet täällä. Tämä on itse asiassa aika mielenkiintoinen aihe tänään. Olen aika puhunut täällä näissä podcast-jaksoissa ja muutenkin siitä, kuinka se oppimisen pitäisi tapahtua siellä työpaikalla. Nyt pitäisi johtaa ja luoda sinne työpaikalle erilaisia kohtaamisia ja vuorovaikutusta, että se oppiminen tapahtuu siellä yhdessä.
Mutta jotenkin sinun kirjaasi perehdyttyäni tuli uusi oivallus. Ei vitsi, kun se ei edes riitä, että me luodaan sinne ne paikat ja huolehditaan, että meillä on niitä tyyppejä, jotka on osaavia ja kaikkea. Meidän pitäisi vielä saada ne, että ne haluaa oppia ja kehittyä ja kasvaa. Mutta mitä? Miten?
Panu Luukka:
Helppo kysymys tosiaan. Mun näkökulmasta kaikkihan tapahtuu sen kulttuurin kautta. Eli sen kulttuurin täytyy tavalla tai toisella viestiä siitä, että se oppiminen ja kehittyminen… Mä puhun mieluummin kasvamisesta. Mulle kasvaminen on jotenkin positiivista. Oppiminen on jotenkin semmoinen institutionalisoitu ja semmoinen ylhäältä annetaan jotain.
Mutta musta se niin kuin, että jos me saadaan kasvun kulttuuri organisaatioon, jolloin se kasvu on merkityksellistä sille organisaatiolle, sitten me viestitään sitä, että kun meidän jokainen organisaatio kasvaa ihmistensä kautta, niin te olette tärkeä osa sitä.
Ja sitten sen viestin lisäksi meillä on rakenteet tukemassa sitä, että ne ihmiset oikeasti voi kasvaa ja kehittyä. Se ei ole pelkästään niiden tilaisuuksien järjestämistä, vaan se on myös sen syyn tarjoamista ja sen suunnan tarjoamista ja ihmisten mukaanottamista. Ja nämähän on kaikki kulttuurisia juttuja.
Että kyllä se aika kiinteästi se kulttuuri linkittyy siihen kehittymiseen ja kasvamiseen ja oppimiseen siellä organisaatiossa.
Elina Iloranta:
Ihan mahtavaa, että toit tuon syyn ja merkityksen. Mä jotenkin heti mietin tällaista muutosjohtamista, sitähän se ehkä on. Tai miten sä näet, että tavallaan pitää olla, että jos saat ihmiset tekemään jotain, jos mietitään, että meidän organisaatioita halutaan viedä johonkin suuntaan, niin pitää olla selkeää, että miksi me tätä tehdään. Onko se sitä miksi?
Panu Luukka:
No sitähän se just on, mutta eihän se edes ole muutosjohtamista, vaan johtamista noin yleensä. Pitää olla se suunta, mihin me mennään. Ja sitten jos me näytetään suunta, mihin mennään, niin silloin todennäköisemmin siihen suuntaan mennään ja otetaan niitä askelia.
Mutta hirveän helposti, että jos katsoo organisaation näkökulmasta sitä kasvamista, kehittymistä, oppimista, mikä ikinä se onkaan, niin mä näen kaksi ongelmaa.
Ensimmäinen ongelma on se, että ajatellaan, että ihmisten velvollisuus on pitää osaamisestaan huolta. On tosi paljon organisaatioita, joissa sanotaan, että ei meidän tarvitse, ei me koskaan, ihmisten tehtävä ja ne hoitaa itse sen oman ammattitaitonsa. Ja siinä on tietty pointti.
Mun mielestä ihmisillä on vastuu omasta osaamisestaan, siitä, että he ovat relevantteja. Mutta jos se organisaatio kuitenkin hyötyy siitä, ja todennäköisemmin organisaatiot hyötyy siitä, että ne ihmiset kehittyy ja kasvaa, niin silloin mun mielestä organisaation täytyy tukea heitä.
No sitten se toinen ongelma, ihan yhtä paha, melkein yhtä paha ongelma on se, että annetaan, tai sanotaan, että ennen tätä nykyistä hetkeä oli myös tämmöistä avoimen kirjan oppimista tai kehittymistä. Että organisaatio tarjoaa resurssit tai tarjoaa fyrkkaa siihen kehittymiseen tai kasvamiseen, mutta ne ei anna sitä suuntaa eikä sitä syytä.
Jolloin se on ihmisessä taas. Se päätyy siihen, että okei, tässä ekassa esimerkissä ei annettu fyrkkaa eikä mitään, ei annettu resursseja. Sanottiin vaan, että vastaa itse. Tässä sanotaan, että vastaa itse, mutta tässä on sulla lompakko.
Ja ne on tietyllä tavalla ihan yhtä pahoja. Tää on vähän kivempi, tää lompakko on kivempi. Mutta se suurin haaste siinä on se, että sitten taas sen ihmisen pitäisi keksiä se, miten se tekee itsensä relevantiksi.
Sitten jos siihen ei liity sitä, että se organisaatio sanoo, että Elina, sun kannattaisi kehittyä tähän suuntaan, että se olisi meille arvokasta, näin kun me sanottaisiin, niin sun oppimiselle tulee joku muu syy kuin se, että sä vaan opit, että sä tyydytät itse omaa osaamista ja kehittymisen motivaatiota.
Vaan siinä tulee se isompi tarkoitus, että hei, mun kannattaa oppia tää, koska se on relevanttia ja tärkeää tälle organisaatiolle.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Eli optimitapaus, nyt päästään tähän täydelliseen maailmaan, on se, että meidän organisaatio on menossa jonnekin. On sanotettu, mikä me halutaan olla. Me pilkotaan se, mitä se tarkoittaa, se mihin me ollaan menossa, mitä se tarkoittaa eri puolilla organisaatiota, eri ihmisille.
Ja sitten me annetaan, että jotta sä olisit mukana tässä, jotta sä voisit kokea itsesi tärkeäksi, jotta sä olisit relevantti tulevaisuudessa, niin kannattaisi Elina opiskella näitä. Ja tässä on sulla budjetti siihen.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Ja tämä on se täydellinen maailma. Tarvitaan se, koska saman tien kun siihen liittyy, ei pelkästään, että mä opin itseäni kiinnostavia asioita itseni takia, vaan mä opin itseäni kiinnostavia, hyviä asioita, ja se hyödyttää organisaatiota, se hyödyttää tiimiä ja jotain muuta, niin silloin siihen tulee ihan eri syy lähteä sinne oikeasti oppimaan.
Kun se, että mä vaan nyt omaksi ilokseni. On paljon ihmisiä, jotka syttyy itse siitä. On tosi paljon ihmisiä, jotka tarvitsee sitä jeesiä ja apua ja tukea siihen.
Elina Iloranta:
Mutta toihan vaatii, no ensinnäkin tietysti sen, että todella pystytään pureskelemaan sieltä organisaation tavoitteet siihen, että no mitä se, miten se juuri sinun kannattaisi nyt ja sinulta me haluamme. Tavallaan tällaista ehkä kasvukeskusteluja. Mä meinaisin sanoa oppimiskeskusteluja mutta mä otin sen sun kasvu-sanan sinne.
Panu Luukka:
Joo, hyvä.
Elina Iloranta:
Niin kuin oikeasti avoimia, jossa voitaisiin sellaisissa keskustella siitä, että mitkä on sen työntekijän tavoitteet, mitkä on organisaation tavoitteet ja millä tavalla me saataisiin ne jotenkin kohtaamaan.
Että voihan olla, että sen henkilön henkilökohtaiset tavoitteet ei mene ihan samaan suuntaan.
Panu Luukka: Ei aina mene.
Elina Iloranta: Että sitten jotenkin, että pystyttäisiin käymään se keskustelu, että okei, no nyt meillä on tässä pari vuotta.
Nyt jos me tuetaan sua tässä, että siitä on hyötyä meidän organisaatiolle ja mietitään sitten, että mikä on se sun uusi suunta. Tai että tavallaan uskalletaan auttaa myös matkassa. Että se ei ole väärä vastaus, jos työntekijä vastaa, että en aio olla täällä kymmentä vuotta.
Panu Luukka:
Nimenomaan. Joo, joo. Ja siis toihan toi keskustelu pitäisi käydä joka tapauksessa. Ja se on harhainen oletus. Mä olen aikonani ollut parin kumppanini kanssa perustamassa Leidensaft nimistä kulttuurimuotoilutoimistoa, jossa en enää vaikuta, mutta meillä oli rekry-lomakkeessa jo kysymys, että missä näet itsesi Leidensaftin jälkeen. Silloin se on samantien keskustelussa, että miten me voidaan rakentaa mahdollisimman hyvin molempia osapuolia tukeva matka tästä. Se voi kestää kaksi vuotta, se voi kestää viisi vuotta tai se voi kestää kymmenen vuotta, mutta se ei tule kestämään tästä ikuisuuteen. Mutta se ei tule kestämään tästä ikuisuuteen. Niin se, että meillä olisi pöydällä se jo että mikä sä oikeasti Elina haluat olla. Ja miten tämä matka tukisi sitä.
Tämä on nyt tämmöistä asiantuntijahifistelyä ja etuoikeutettujen ihmisten asiaa. Ihan kaikille ei ole tämmöisiin keskusteluihin mahdollisuutta. Ja ihan kaikki työpaikat ei ole semmoisia.
Mutta tavalla tai toisella me keskusteltaisiin niistä asioista. Että mikä me haluttaisiin olla ja miksi me haluttaisiin tulla.
Elina Iloranta:
Kyllä.
Panu Luukka:
Ja toikin voidaan vielä jossain kehareissa käydä. Mutta okei, onko se mitään väliä. Mutta vielä tärkeämpää olisi se, että me keskusteltaisiin siitä, mikä tämä organisaatio haluaa olla. Mitä se voi sulle tarjota.
Ja sitten olisi ihan ok sanoa, että tämä suunta ei kiinnosta mua. Niin sitten päästään taas aika relevantteihin keskusteluihin.
Koska ei me tarvita työpaikoille ihmisiä, joita ei kiinnosta se, mihin se organisaatio on menossa. Eikä ne ihmisetkään voi hyvin siellä. Että niidenkin ihmisille täytyy sanoa, että okei, jos me ollaan menossa tuohon suuntaan, niin se ei ole mun juttu.
Elina Iloranta:
Totta.
Panu Luukka:
Mutta on se, että nyt tällä hetkellä tämä AI puhuttaa aika paljon.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Huomaatko että mä oon ihan inessä ja skenessä tässä ajassa.
Mut siis se, että hirveän monessa organisaatiossa sanotaan vaan, että AI tulee ja AI on tärkeä.
Elina Iloranta:
Niin. Mutta mitä se on meille?
Panu Luukka:
Miten se pilkotaan sitten siihen, että miten me innostetaan. Koska taas jokainen organisaatio hyötyy siitä, että sinne luotaisiin ihmisille halu ja tarve ja tuki, jolla ne voisivat oppia sitä.
Koska nyt taas se on joku tuntematon. Mitä nopeammin siitä tulee jollain tavalla ihmisen kokoinen, käsiteltävä, ymmärrettävä, ja me voitaisiin tukea siinä tapahtuvaa juttua, on se sitten kurssittamalla tai keskustelujen tai yhdessä tekemisen tai mikä ikinä se tapa onkaan, niin se olisi äärimmäisen tärkeää.
Elina Iloranta:
On. Ja tuossa nimenomaan se, että osalle selvästi tuntuu, että tekoäly on semmoinen mörkö.
Panu Luukka:
Joo, joo.
Elina Iloranta:
Joka pitää sitten apua nyt, mun pitää ymmärtää tostakin ja mä en oikeasti jaksa. Mulla on ihan hirveästi töitä ja nyt pitäisi jotain ylimääräistä.
Panu Luukka:
Ehkä se muhun vaikuta kuitenkaan.
Elina Iloranta:
Niin. Että miten se muka nyt liittyy.
Mutta sitten toinen ehkä on sellainen, että sen kanssa ruvetaan puuhastelemaan ja loppujen lopuksi sä ootkin aivan suossa ja teet jopa virheitä tai käytät sitä väärin. Tai se tekee sulle vaan lisätöitä.
Tai jotenkin, että se pahimmassa tapauksessa menee tosi pahasti suohon just jos se on näin vaan. Että hei nyt tätä pitää nyt vaan tehdä.
Panu Luukka:
Ei vaan sanotaan, että nyt pitää vaan sitten mietitään, että miten se tulee. Ja miten pitää ja miten me autetaan ja tuetaan.
Ja äsken puhuit kasvukeskusteluista siitä, että meidän täytyisi käydä sitä keskustelua. Mulle, osaamisen kehittämisen ja organisaation kehittämisen näkökulmasta hienoimpia tapoja oli aikoinaan Futuricella.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Niin niillä oli siis ryhmäkehityskeskustelu.
Elina Iloranta:
Okei.
Panu Luukka:
Että hirveän paljonhan me mietitään yksin. Niinku me keskustellaan mitä sä haluat.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Tai ehkä näin, että mitä mä haluan.
Sitten se jää täysin meidän kahden väliseksi. Mutta jos me käydään ryhmässä kehityskeskustelu. Että hei, me ollaan saatu, meidän tiimi on saanut, niin kuin meidän yksikön tavoitteena tässä meidän organisaation kokonaisuudessa seuraavan kahden vuoden aikana on tämä.
Kun me jaetaan tämä nyt näihin tiimeihin, niin meidän tiimin pitäisi tavalla tai toisella oppia näitä asioita. Ja sitten me yhdessä keskusteltaisiin sitä, että miten me opitaan, kuka opettelee, mitä, miten me jaetaan se.
Niin taas jos me voitais tehdä siitä niin kuin kasvamisesta ja oppimisesta yhteisöllinen asia eikä vaan taas yksilöllinen asia.
Elina Iloranta:
Todellakin.
Panu Luukka:
Ja sitten se on taas kulttuurinen elementti. Ja sitten se on meidän yhteinen juttu ja me tuetaan.
Ja sitten kun mä tiedän mitä sä haluat ja mä näen jonkun artikkelin jossain, ja mä sanon, että hei, sä haluaisit kiinnostua tästä AI:sta. Niin, että mikä voima siinä on että me saadaan siitä jotenkin yhteisölliseksi. Eikä vaan se, että kehittyminen on sitä, että tässä on meidän koulutuskalenteri ja tässä meidän työssäoppimisen malli ja tässä minä yksin yritän oppia ja käyn esihenkilöni kanssa kerran vuodessa muussa keskustelussa siitä.
Elina Iloranta:
Mutta vitsi toi muuten tuo, kun se tuo heti siihen, että tuossa tiimin kanssa käydäänkin tämä koko suunnittelu tai tavallaan tämmöinen kehari yhdessä. Sehän on ihan mahtavaa, koska sehän tuo jo sen, että me yhdessä mietitään, että no miten me kehitetään.
Ja sitten jo oltaisiin, nähdään jo oman tiimin heti, että sitten me jo sovittaisiin palaveria, että hei, jutellaanpa tästä lisää tolloin. Ja jotenkin, niin siitä tulisi semmoista automaattista jakamista.
Panu Luukka:
Se on yhteisöllinen, se on kulttuurinen elementti. Mutta se oli aikoinaan yksi tämmöinen, jota he teki, ja en mä siihen ole sen jälkeen kymmeneen vuoteen törmännyt enää tommoseen tarinaan.
Mutta sen takia tämä podcast on tärkeä nyt, kun kaikki kuulee tämän, niin kohta kaikissa on ryhmissä.
Elina Iloranta:
Kaikissa on toi, nyt otetaan toi malli kaikille. Koska siis edelleen, mikä on ihan hullua, me ollaan nyt jääty tähän, tai oonks mä vaan jumissa tässä kehityskeskustelussa, mutta edelleen se on vähän sellaista, että no onko jonkun koulutus, minkä haluaisit käydä. Tai jotenkin sellainen, että sitten siitä jää just se yrityksen tavoite jotenkin pois. Keksitkö jonkun, mikä liittyy työhösi jonkun koulutuksen?
Panu Luukka:
Mun entinen kollegani Tiina Laine kertoi, että heillä oli yhdessä organisaatiossa asetettu tämmöisiä kehittymiseen liittyviä tavoitteita, niin jollekin oli annettu, että lue kirja.
Ja sitten keharissa, hän ei ollut ihan loppuun saanut sitä, niin sitten se oli tällainen osittain saavutettu tavoite.
[naurahtaa]
Mutta kun nämä on vaan niin kuin se, että miten me mielletään se kehittyminen, kasvaminen, kouluttautuminen. Mutta se on edelleen sitä kurssipainotteisuutta organisaatiossa.
Kaikki tietää sen että 70 pinnaa kehittymisestä tapahtuu työtä tekemällä. Ja se suurin haaste siinä on, että sitä ei tehdä ikään kuin, tai me ei pysähdytä sen ääreen, että mitä sä opit työssäsi.
Ei me käydä semmoisia keskusteluja, että pysähdytään miettimään puoli vuotta taaksepäin, nyt Elina, mitä sä oot tehnyt, mitä sä oot oppinut työtä tekemällä. Että ikään kuin se pitäisi tehdä nähtäväksi, semmoisiksi tangible, se että mitä siinä on tapahtunut.
20 pinnaa opitaan sitten taas siitä, että me tehdään yhdessä, ollaan yhdessä, toisiltamme.
Elina Iloranta:
Kyllä.
Panu Luukka:
Ja sitten 10 pinnaa on sitä kurssia ja kouluttautumista.
Elina Iloranta:
Kyllä.
Panu Luukka:
Mutta tämä 70–20, niin se jää jotenkin semmoiseksi, että siihen ei koskaan palata. Sen ympärille ei pysähdytä. Sitä ei reflektoida, että mitä mä oon oppinut.
Ja sitten on se tunne, että mä en oppinut mitään, kun mä en ole käynyt missään kurssilla.
Elina Iloranta:
Juuri se.
Panu Luukka:
Ja sitten taas koko ajan me kehitytään tavalla tai toisella.
Elina Iloranta:
Niin, mutta miten se tuodaan esille? Tässä onkin tavallaan, että miten siitä, jos nyt kuuntelee joku yrityksen johtotehtävissä tai HR:ssä toimiva, että miten he toteuttavat sen siellä yrityksessä.
Koska tosi helposti, itsekin kun käynyt vaikka yritysten kanssa keskustelua, että no mitä koulutuksia teillä on. No meillä olisi tällaista osaamista tarvittais, että mikä koulutus teillä on.
Jotenkin sellainen, että kun se on aina se, että ensin ongelmana, että no mitä pitää oppia, no mistä me saadaan siihen koulutus, niin sitten se on raksiruutuun ja asia on hoidettu.
Panu Luukka:
Se on sitä taas se tarinallistaminen ja se kulttuurinen rakenne, että puhutaanko me siitä. Mistä esihenkilö puhuu tiimiläisensä kanssa? Puhutaanko se niistä koulutuksista ja kursseista ja KPI:stä ja myyntikäynneistä vai puhuuko se siitä, että mitä sä oot nyt oppinut?
Mitä sä oot tehnyt ja mitä sä oot oppinut? Mitä sä haluaisit oppia enemmän? Mihin suuntaan sä haluaisit mennä?
Oletko me puhuttiin viimeksi siitä, että kun mä sanoin, että meidän tiimin pitäisi mennä enemmän ikään kuin kysymään asiakkailta näitä mielipiteitä, että me voidaan kehittää meidän toimintaa, niin mitä sä oot tehnyt päästäksesi niihin keskusteluihin? Se on hirveen helposti semmoista rakenteellista, semmosta excel-keskustelua.
Elina Iloranta:
No just tämä. Mä olin just tulossa tähän mittarointiin. Koska mitä tahansa tehdään, se halutaan tietysti mitata ja sitten tulee miettiä, että miten me saadaan se mitattua. Niin tämä on aika vaikea aihe, että mitä me ollaan tiiminä opittu kun siitä ei saa sitä exceliä. Koulutuksesta tiedät tuntimäärät ja voi sanoa, että olin näin monta tuntia koulutuksessa. Eli vaikka en olisi oppinut yhtään mitään, niin se näyttää paperilla hirveen paljon pätevämmältä.
Panu Luukka:
Sen takia, koska me ei pysähdytä miettimään, että miten sun hankkeet on muuttuneet, joissa sä oot. Miten sun työtehtävät on muuttuneet?
Mitä sä teet nykyään helpommin? Mihin sulle ei enää mene niin paljon energiaa ja aikaa?
Missä sä koet kipua ja jännitystä ja pelkoa työtehtäviä tehdessä? Miten me voidaan jeesata siinä, että ne helpottuu? Miten sä pääset seuraavalle tasolle siinä tekemisessä, joka on sulle mielekkäämpää? Kaikki tämmöiset keskustelut puuttuu.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Ne on semmoista määrämuotoista, mitä ikinä lieneekään.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Mutta eräs etsimerkki on kun tehtiin yhdelle asiakkaalle aikoinaan projekti, jossa he halusivat tämmöisen kasvun tarinan heidän organisaatioon. Että he olivat jämähtäneet.
Maailma liikkuu tosi nopeasti sillä toimialalla erityisesti, missä he olivat. Että nyt pitäisi saada kehittymistä. Ihmisten pitäisi kehittyä.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Ja sitten me käytiin keskustelua työntekijöiden kanssa, niin siellä oli niin vahva se muu mittarointi, että useampi työntekijä sanoi meille, että aina kun hän opiskelee jotain työajalla, niin tuntui, kun hän varastaisi firmalta. Niin tässä on ikään kuin se kulttuurin toinen puoli. Että me ikään kuin halutaan jotain, mutta sitten me ollaan niin tiukasti tulosohjattuja ja tavoiteohjattuja, että se ikään kuin se tarina ja se klangi ja se narratiivi, joka liittyy siihen tekemiseen ja olemiseen, mikä on arvokasta, niin onkin sitten se joku ihan muu.
Ja sitten me ollaan siinä tilassa, että jos meidän ihmiset ei kehity, meidän organisaatio ei kehity. Ja sitten kun ei ole olemassa ovea numero kolme, niin sitten me taannutaan eikä enää kasveta siinä. Ja sitten me ollaan kusessa. Ja sitten on muita ongelmia kuin se, että opiskeleeko joku työajalla, mikä sekin pitäisi olla käsittääkseni, jos työtehtäviä tehdään ja halutaan, että tehdään paremmin, niin siihen olisi aikaa varattu. Mutta siihen ei ole varattu aikaa.
Elina Iloranta:
Ei. Ei ole. Ja just toi. Tämä nyt ehkä taas liittyy tämmöiseen asiantuntijatyöhön, että kun tulee tuosta jotenkin mieleen, että sehän on usein työntekijän varassa. Varaako hän itse aikaa?
Ja sitten toisaalta, että mikä se on se kulttuuri siellä yrityksessä? Että onko se niin kuin ok, että nyt mä luen tätä kirjaa tässä. Onko tämä mun työaikaa?
Vaikka tietenkin, jos se tuo sinulle jotain osaamista, joka vie kohti yrityksen tavoitteita, niin näin sen pitäisi olla.
Panu Luukka:
Meillä oli silloin ratkaisu tähän firmaan oli se, että siis heille tehtiin kirjastoalueita.
Sitten me sanottiin, että johtoryhmäläisten täytyy istua siellä lukemassa kirjoja ja näyttämässä, että opiskelu on ihan fine. Että se ikään kuin sitä kautta heidät toi asian äärelle. Esimerkin kautta.
Elina Iloranta:
No sitä kauttahan se tulee, totta. Ja tavallaan vielä että onko sinulle sille oppimiselle ja huokoisuudelle ja vuorovaikutukselle aikaa.
Että jos siellä ei ole niin kuin johtajilla, esihenkilöillä, heillä. Että kyllähän se sieltä varmaan tulee.
Että onko se sitten kuitenkin, rakentuuko se kulttuuri siellä tämmöisen esimerkin voimalla? Että ei voi vaan toimia kuten vanhempana että sanoo, että tee niin kuin minä sanon, ei niin kuin minä teen.
Panu Luukka:
Että minulla ei ole aikaa kouluttautua ja kehittyä, mutta se on kuitenkin tosi arvokasta, että kouluttautukaa ja kehittykää te. Niin, että eihän se niin tapahdu. Että kyllähän me katsotaan sinne päin.
Elina Iloranta:
Joo. Ja sä tossa sanoit vähän että jos ei sieltä nyt löydy sitä kasvua ja ei ole aikaa sille oppimiselle, niin sitten yritys taantuu. Ja sä oot tämmöisestä tulevaisuuskyvykkyydestäkin puhunut. Että miten se rakentuu samoilla stepeillä.
Panu Luukka:
Niin. Siis tulevaisuuskyvykkyys on termi, jota mä toivon, että ruvetaan Suomessa käyttämään tulevaisuuskestävyyden sijaan. Koska tämmöinen tulevaisuuskestävyys, future proof, niin se on vähän tämmöinen olympia-maajoukkueen menestysresepti. Että lähetetään ihmisiä hakemaan kokemusta kisoista ja sitten ollaan hiihdossa 15., 27., 34. ja 56. Niin eihän se ole järkevää.
Eli tulevaisuuskestävyys on mulle sitä, että organisaatio selviää.
Elina Iloranta:
Just ja just ollaan sätkien pinnalla.
Panu Luukka:
Niin. Ja tulevaisuuskyvykkyys on sitä, että menestytään. Ja tulevaisuuskyvykkyys tässä muuttuvassa maailmassa, joka heittää koko ajan voltteja, sellaisia ennalta arvaamattomia voltteja, ne tulee yllättäen. Niin meidän pitää olla siinä koko ajan varpailla. Meidän pitää koko ajan olla kiinnostuneita siitä, mitä maailmassa tapahtuu, mitä meidän asiakkaat odottaa, mitä meidän kilpailijat tekee, mitä markkinoilla tapahtuu.
Ja se tapahtuu vaan silleen, että meidän ihmisiä kiinnostaa sen organisaation menestys. Meillä on sellainen kulttuuri, joka ottaa ne ihmiset mukaansa.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Ja sitten taas se, että sä pysyt siinä maailman muutoksessa mukana, niin se, että sä juokset, niin se ei välttämättä riitä, jos sä juokset vaan pysyäksesi paikallaan.
Sun täytyy oikeasti viedä se tarina siten, että meidän kaikkia kiinnostaisi miettiä, että miten me ollaan relevantteja tulevaisuudessa. Ja se on kulttuurinen tarina.
Elina Iloranta:
Onko, miten sitten tällaisen pk-yrityksen näkökulmasta. Suomessa paljon on pk-yrityksiä ja puhutaan yhteiskuntamme kasvu olisi heidän varassaan, mutta tosi monella ehkä on se tilanne, että no, että ei meillä ole aikaa sille oppimiselle.
Tai että meidän pitää tehdä tätä oikeaa asiaa ja sitten yhtäkkiä ollaankin ihan pulassa.
Panu Luukka:
Jos ei niillä ole aikaa kasvaa ja miettiä, että miten ne kehittyy ja miten ne on relevantteja tulevaisuudessa ja tehdä toimenpiteet siihen, niin kannattaa nyt jo sammuttaa valot.
Se on ihan sitä saatanan sätkimistä vaan.
Niin. Aikaa pitää olla sille kehittymiselle. Aikaa pitää olla pysähtyä siihen miettimään, että mitä ne meidän asiakkaat haluaa vuoden päästä. Miten me palvellaan niitä vuoden kuluttua, eikä sitä, että miten me palvelimme niitä viime vuonna. Se ei tulevaisuudessa riitä.
Elina Iloranta:
Niin. Katsotaan mieluummin eteenpäin kuin sinne peruutuspeiliin.
Panu Luukka:
Niin, kun ei se maailma mene niin vauhdilla tällä hetkellä.
Elina Iloranta:
Niin.
Panu Luukka:
Jopa niille pk-yrityksille ja jopa Suomessa ja jopa Uudenmaan rajojen ulkopuolella maailma muuttuu. Siellä ei sillä 80-luvun reseptiikalla enää pärjää.
Elina Iloranta:
No mites sitten, jos on tällaisessa yrityksessä töissä ja tuntuu, että hitsi tälle pitäisi tehdä jotain ja meillä ei puhuta tästä.
Panu Luukka:
No kannattaa varmaan alkaa puhumaan.
Elina Iloranta:
Aloita keskustelu. Tää on hirveen hyvä.
Panu Luukka:
Niin eihän siinä mitään muuta ole. Siis hirveän helppohan sanoa, että kannattaa helvetti vaihtaa.
Elina Iloranta:
Äkkiä juokse pois.
Panu Luukka:
Niin, se ei vaan tässä ajassa. Se on taas, päästään tähän tämmöiseen vähän tietyn piirin hifistelyyn. Vaihda sitten työpaikkaa. Kaikille ei ole mahdollisuutta siihen joka paikassa.
Mutta kyllä siitä kannattaa puhua. Ja kyllä minä edelleen jotenkin en usko, että tuolla on hirveästi yrityksen johtajia tai omistajia, jotka ei haluaisi kuulla sitä, että hei, minä olen miettinyt, että tämä tapa, jolla me tehdään, ei kanna vuoden päästä. Että kannattaisiko meidän kehittää tätä toimintaa? Minä olisin todella hämmästynyt, jos tuolla olisi semmoisia yrittäjiä tai johtajia, jotka sanoisivat, että ei kuule kiinnosta nyt Elina noi sun ajatuksesi, että nyt me tehdään niin kuin on tehty tähänkin asti.
Totta kai onhan näitäkin. Mutta silloin se kannattaa kuitenkin yrittää. Kannattaa sanoa.
Mutta se, että jos sä sanot vaan, että tää on perseestä, se ei ehkä herätä semmoista tai se ei ole hyvä dialogin avaus.
Elina Iloranta:
Ei ehkä. Mutta jos tällaiseen kiteytykseen, että miten tämä yrityskulttuuri, miten se tähän oppimiseen, kasvamiseen, kaikkeen liittyy niin onko se kuitenkin vaan se avoin keskustelu?
Onko se kulttuurin rooli kuitenkin tämä, että uskalletaan sanoa ja on sitä vuorovaikutusta ja puhutaan niistä asioista?
Panu Luukka:
Joo, mutta ei se pelkkä puhe eikä vuorovaikutus riitä. Sehän on se lähtökohta.
Elina Iloranta:
Joo.
Panu Luukka:
Mutta sitten sen jälkeen täytyy miettiä se, että miten se näkyy rakenteissa ja miten me ylläpidetään sitä.
Elina Iloranta:
Miten me tuodaan se todella.
Panu Luukka:
Sitten täytyy laittaa lompakkoa sinne, missä suu on. Vai miten se menee se yksi sanonta siitä.
Että tavalla tai toisella kehittyminen ja tulevaisuuteen varautuminen kustantaa jotain.
Joko se on aikaa, joko se on kouluttautumiseen käytettävää rahaa, uuden teknologian hankkimista tai jotain. Mutta se, että sä yrität säästää taas siinäkin, niin se lyö sinua niin kovaa kasvoille ja varpaille ja joka paikkaan, että ei siinä ole vaan mitään järkeä.
Tulevaisuuteen pitää investoida, jotta siinä menestytään. Ja tämä kehittyminen, kasvaminen, oppiminen, niin se vaatii aikaa.
Se vaatii, on se sitten äänikirjalisenssejä tai kirjoja tai kursseja tai jotain järjestelmiä, mitä ikinä.
Niin sä et voi ohittaa niitä kustannuksia. Mutta se on vaan tehtävä. Se on vaan tehtävä.
Se on tehtävä, koska muuten ei ole tulevaisuutta. Se on se toinen vaihtoehto, että sammutellaan valot.
Elina Iloranta:
No niin. Toivottavasti kenenkään ei tarvitse sammutella valoja.
Voi kuunnella tästä nyt vinkit ja aloittaa keskustelulla ja hoitaa rakenteet ja kulttuurin kuntoon.
Niin eiköhän sillä tulevaisuuskyvykkäät organisaatiot synny.
Panu Luukka:
Kyllä.
Elina Iloranta:
Suuri kiitos sinulle, Panu, tästä vierailusta.
Keskustelua aiheesta jatketaan Haaga-Helian LinkedIn-kanavalla tämän jakson postauksen merkeissä. Kiitos.