Työelämä
Julkaistu : 24.09.2020
Abstrakti
Tässä tutkimusraportissa keskitytään paljon julkisuudessakin puhututtaneeseen aiheeseen: henkilöihin, jotka työpaikalla koetaan hankaliksi. Aineistoa kerättiin avoimen yliopiston ja yamk-kurssien kautta. Kyselyyn vastasi 98 aikuisvastaajaa, joilla on kokemusta työelämästä.
Tutkimuslomake ja aineiston käsittely
Lomake kehitettiin yhdysvaltalaiseen tutkimuslomakkeeseen perustuen. Tarkoituksena oli tutkia, millaiset ihmiset koetaan hankaliksi työelämässä. Tutkimuksessa pyydettiin vastaajia arvioimaan yhtä hankalana pitämäänsä henkilöä työyhteisössään ja arvioimaan hänen käyttäytymistään Likertin asteikolla 1-5. Lisäksi kysyttiin vastaajan omaa näkemystä narsismin tasostaan sekä herkkyyttä tunnistaa sosiaaliset pelit ja narsismi muissa ihmisissä. Asteikollisten muuttujien lisäksi jätettiin tilaa avoimille kysymyksille, joissa vastaajat saivat kertoa, mitä vaikutuksia ko. henkilöllä oli työyhteisöön, miten olisi pitänyt toimia, miten hankalan ihmisen epätoivottua käyttäytymistä olisi saatu hillittyä ja ketkä olivat tällaiselle henkilölle erityisen alttiita.
Faktorianalyysin (Varimax) perusteella luokiteltiin hankalien ihmisten käyttäytymisestä seitsemän ulottuvuutta: 1) Halu johtaa 2) Näyttäytymisen halu 3) Halu vaikuttaa muihin 4) Keskipisteeksi hakeutuminen 5) Voimakastahtoisuus 6) Erinomaisena itseään pitäminen 7) Röyhkeys (Taulukko 1).
Oman käyttäytymisen suhteen tuli kolme ulottuvuutta: sosiaalisten pelien tunnistaminen, narsistien välttäminen ja narsistisien piirteiden tunnistaminen itsessä (taulukko 2).
Lisäksi lomakkeessa kysyttiin avoimia kysymyksiä, joihin vastaajat kuvasivat omia kokemuksiaan.
Tulokset – määrälliset vastaukset
Alla olevasta Taulukosta 1 nähdään eniten pisteitä saaneet väittämät. Vastausten perusteella hankalilla ihmisillä on erityisesti voimakas tahdonvoima, röyhkeys ja halu johtaa. Pienin keskiarvo oli näyttäytymisen halulla, mikä voi selittyä sillä, että ulkonäköä ei Suomessa välttämättä pidetä niin tärkeänä kuin Yhdysvalloissa.
Taulukko 1. Hankalat ihmiset työelämässä -ulottuvuudet ja keskiarvot
| Hankalat ihmiset, faktorit: | keskiarvo (keskihajonta) |
| Halu johtaa (3) | 4,20 (0,706) |
| Näyttäytymisen halu | 2,56 (1,04) |
| Halu vaikuttaa muihin | 3,51 (0,77) |
| Keskipisteeksi hakeutuminen | 3,88 (0,96) |
| Voimakastahtoisuus (1) | 4,44 (0,57) |
| Erinomaisena itseään pitäminen | 3,97 (0,61) |
| Röyhkeys (2) | 4,29 (0,73) |
Taulukossa 2 näkyvät vastaajien arviot itsestään. Lähes kaikkien toimintamalli on narsistien välttely. Lähes kaikki kokivat myös olevansa hyviä tunnistamaan sosiaalisia pelejä. Osa vastaajista koki omaavansa itsekin narsistisia piirteitä.
Taulukko 2. Oma käytös suhteessa hankaliin ihmisiin
| Väittämä | Keskiarvo (std.) |
| Välttelen narsisteja | 3,98 (0,71) |
| Tunnistan helposti sosiaaliset pelit | 3,97 (0,66) |
| Omaan narsistisia piirteitä | 2,48 (1,03) |
Korrelaatio-analyysi
Korrelaatioanalyysista (Taulukko 3) voidaan huomata, että henkilöt, jotka sanovat huomaavansa helposti sosiaaliset pelit kokevat, että hankalat ihmiset haluavat johtaa ja olla keskipisteenä. Nämä vastaajat kokevat myös hankalien ihmisten olevan röyhkeitä ja pitävän itseään erinomaisena.
Henkilöt, jotka välttelevät hankalia henkilöitä kokivat hankalat innokkaana johtamaan ja vaikuttamaan muihin, haluavan olla keskipisteenä, voimakastahtoisina ja röyhkeinä. Välttelyä taktiikkanaan pitävät henkilöt kokivat hankalien henkilöiden olevan erityisen voimakastahtoisia ja haluavan vaikuttaa muihin. Välttelytaktiikan omaavat vastaajat ovat siis herkkiä muiden dominoinnille ja yrittävät vältellä tätä. Vastaajat, jotka huomaavat sosiaaliset pelit helposti, eivät kokeneet voimakastahtoisuutta tai halua vaikuttaa muihin ongelmallisina piirteinä.
Taulukko 3. Korrelaatioanalyysi
| Vastaajan käytös alla: | Halu johtaa | Näyttäytymisen halu | Halu vaikuttaa muihin | Halu olla keskipisteenä | Voimakas | Erinomaisena itseään pitäminen | Röyhkeys |
| Huomaan helposti sosiaaliset pelit | 0,312** | 0,025 | 0,043 | 0,220* | 0,153 | 0,234* | 0,220* |
| Välttelen hankalia ihmisiä | 0,213* | 0,151 | 0,234* | 0,277** | 0,430** | 0,035 | 0,292** |
| Omaan itse narsistisia piirteitä | -0,088 | -0,090 | -0,118 | -0,153 | -0,078 | -0,148 | 0,292** |
Tulokset: Avoimet kysymykset
Avoimissa kysymyksissä vastaajilta pyydettiin kommentteja siitä A) miten hankala henkilö on vaikuttanut työyhteisöön, lisäksi vastaaja kertoivat vuolaasti B) millaista hankalan henkilön käyttäytyminen on, C) miten hankalan henkilön käyttäytymistä olisi voinut hillitä ja D) ketkä ns. uskoivat hankalaan henkilöön.
A) Millaiset vaikutukset työpaikassasi
Tässä kohdin haettiin vastausta siihen, millaisia vaikutuksia hankalilla ihmisillä on ollut tai on edelleenkin vastaajien työpaikoilla. Yhteensä 76 vastausta tuli tähän kysymykseen. Yhteistä vastauksille oli, että kaikenlainen hankalien ihmisten käyttäytyminen heikensi suoraan tai välillisesti työilmapiiriä. Eniten kommentteja (37 kpl) tuli työpaikan ilmapiirin kiristymisestä tai jopa riitaantumisesta. Vaikkakaan tässä kohdin ei kysytty millainen ko. henkilö oli, niin useat henkilöt kuvailivat henkilöä mm. jääräpäiseksi, laiskaksi, valehtelijaksi tai itseään kehuvaksi.
Työpaikan ilmapiiri kiristyy, ihmiset välttelevät ja irtisanoutuvat
Tässä kohdin tuli lukuisia kommentteja siitä, että hankala henkilö latistaa ilmapiirin dominoimalla, määräilemällä tai olemalla negatiivinen. Osa vastaajista kuvaili, että hankala henkilö ”Omasta mielestään nostattaa ja luo hyvää henkeä, todellisuudessa latistaa tunnelmaa ja tekee töihin tulemisesta tympeää”. Jossain tapauksissa koko työyhteisö oli mennyt lukkoon. Ilmapiirin rikkoutuminen vaikuttaa yrityksen kykyyn tehdä tuloksia ja joissakin työyhteisöissä motivaation lasku näkyikin tulosmittareista hankalan henkilön johtamistyylin vaikutuksena. Muutamissa kommenteissa mainittiin, että hankala henkilö teki työilmapiiristä sisäisesti negatiivisen, mutta vastaajien mukaan ulkopuoliset olisivat saaneet hankalasta henkilöstä erittäin pidetyn vaikutelman. Osa hankalista henkilöistä oli suoranaisia työpaikkakiusaajia, joilla oli hampaissaan aina joku työyhteisön jäsen. Yleensä hankalien henkilöiden vahva tahto näkyi siinä, että mitään muuta vaihtoehtoa ei ollut kuin vain käyttäytyä tietyllä tavalla, muutoin joutui jopa irtisanotuksi.
”Hän sai käytöksellään noin 40 henkilön avoimen työyhteisön lukkoon. Työyhteisö alkoi kytätä toisiaan. Ilmapiiri meni kylmäksi ja työteho laski.”
”Rikkoi koko työyhteisön. Aluksi teki tulosta, lopuksi pahasti tappiota ja koko työyksikkö piti sulkea.”
”Vaikutti tunnelmaan negatiivisesti. Ärsytti useampia. Krooninen valehtelija, minkä suurin osa kuitenkin tunnisti, joten ei pystynyt sillä manipuloimaan. Sai aikaan voimakasta ahdistusta niissä, jotka joutuivat tekemään paljon töitä hänen kanssaan.”
”Lannistavasti hän sai muut tuntemaan huonommaksi ihmiseksi ja sai omat viat käännettyä toisten syyksi. Hän purki myös oman stressinsä muihin.”
”Jos et ole samaa mieltä ja tee hänen haluamallaan tavalla, sinut eristetään sisäpiiristä ja ”ajetaan” ulos työpaikasta. Minulle kävi näin, menetin työpaikkani. Hän vaikutti ilmapiirin niin, että siellä vallitsee pelon ilmapiiri.”
”Kaksi narsistikokemusta työelämässä. Ensimmäinen nujersi täysin ja jouduin lähtemään työpaikastani. Toisen onnistuin havaitsemaan entisiin kokemuksiin perustuen, ennen kuin ehti ”niskan päälle”. Joutui sitten keskittymään kiusaamaan muita.”
Kets de Vriesin (2003) mukaan työpaikan ns. terveyttä ja ilmapiiriä voidaan mitata rekrytointikäytäntöjen ja vaihtuvuuden kautta. Jos rekrytointiprosessit ovat avoimia eikä yllättäviä ja ”sivusta rekrytointeja” tule, organisaatio todennäköisesti käyttää avointa ja oikeudenmukaista rekrytointia ja organisaation toimintatavat ovat hyvät. Vaihtuvuus kuvaa ihmisten tyytyväisyyttä työpaikkaansa: suurehkot määrät irtisanoutumisia kertovat ihmisten äänestävän jaloillaan. Pienillä paikkakunnilla työpaikasta irtisanoutumiset eivät ole niin vain mahdollisia, joten tämä indikaattori sopii lähinnä suurempiin kaupunkeihin. Haastateltavat kertoivat välttelevänsä hankalia henkilöitä mahdollisuuksien mukaan, ja osa oli myös irtisanoutunut ko. henkilön takia.
B) Hankalan henkilön käyttäytyminen
Vastauksissa kuvattiin lukuisin kommentein, miten hankala henkilö käyttäytyy, vaikka sitä kyselyssä ei edes kysytty. Hankalat henkilöt koettiin negatiivisina, ailahtelevina, laiskoina, manipuloivina ja itseään kehuvina.
B1) Negatiivisuus, komentelu, ”mököttävä työkaveri”
Asiaton, negatiivinen käyttäytyminen kuului joidenkin hankalana pidettyjen henkilöiden käyttäytymiseen. Tämä saattoi olla ailahtelevaa tunnepitoista käyttäytyminen siten, että kukaan ei tiennyt millä tuulella hän oli töissä. Muiden tuli mukautua hänen tunnetiloihinsa. ”Hänen seurassaan pitää olla varpaillaan, kun ei tiedä millä tuulella hän on”. Useat vastaajat mainitsivat, että jos negatiivista ja voimakastunteista henkilöä kritisoi, tämä hermostui.
”Käytöksellä oli vaikutuksia työpaikan ilmapiiriin. Epäammattimainen käytös mm. huutaminen, ovien paiskominen, viestinnän heikkous, toisten syyllistäminen, vapaamatkustajuus ja valikoivuus työtehtävien suhteen jne. vaikutti tunnelmaan.”
”Jos hänellä oli huono päivä, hän antoi sen näkyä kollegoilleen. Monet kollegat kokivat, että hän inhosi heitä. Hän saattoi sanoa ilkeitä asioita, ja kun kollega loukkaantui, hän verhoili sen vitsailuksi.”
”Haukkui muita heidän nimistä tehdyillä väännöksillä. Huusi ja käytti ääntään. Ei kestänyt arvostelua.”
B2) Itsekehut, voimakas tahto ja laiskuus
Suomalainen kulttuuri ei ole kovin tottunut itseään kehuviin henkilöihin ja useat vastaajat kokivat itsekehut työilmapiiriä latistavina. Itsekehuista henkilöitä kuvattiin mm. ”että ovat aina äänessä, ja tekevät itsestään numeroa mitä pienimmistäkin asioista”. Eräs kommentoi itsekehujaa, että hän vaikutti negatiivisesti työyhteisöön ”Nostamalla itsensä jalustalle ja kehumalla itseään saa aikaan mielikuvan, että muut eivät ole minkään arvoisia”.
Kuvattiin että ”henkilöllä on hyvin vahva tahto, eikä hän pelkää kritisoida toisia kovin sanoin”. Luonnollisesti tällainen käyttäytyminen vaikutti työyhteisöön negatiivisesti.
”Hän on hyvin voimakasluontoisen oloinen henkilö. Mielestäni häntä jopa hieman pelätään. Hänellä on erittäin tarkkasanainen ja sujuva ulosanti eikä hän pelkää ilmaista omaa mielipidettään suoraan.”
Yksi hankalan ihmisen piirre oli laiskuus. Hän onnistui ”vyöryttämään työtaakkansa muille, tai muut tekivät automaattisesti hänenkin työnsä, koska olivat kyllästyneet hänen laiskuuteen”. Ilmapiiriin tämä toi kireyttä ja ärtyisyyttä, koska hän ei osallistunut samalla tavoin työtehtäviin.
B3) Kostava esimies ja johtoportaan manipulointia
Monet kommentoivat esimiesasemassa olevaa hankalaa henkilöä. Eräs esimies oli täysin passiivinen, jolloin työntekijät joutuivat ottamaan hänenkin roolinsa. Toinen ääripää oli esimies, joka ei luottanut alaisiinsa ja halusi tehdä asiat itse: ”Hän salasi tietoa, oli mikromanageeraaja ja kyttääjä.”
”Koska hän ei halua puuttua kaikkien työntekijöiden kohdalla epäkohtiin, se johtaa siihen, että työntekijät joutuvat puuttumaan toistensa tekemisiin asioiden etenemiseksi, mikä aiheuttaa ristiriitoja.”
”Hän oli esimiesasemassa ja hän osasi siksi käyttää valtaansa oikein työntekijöihin. Hänessä oli narsistisia piirteitä ja hän suosi osaa työntekijöistä ja osaa kohtaan hän oli epäreilu.”
Useat vastaajat kertoivat, että henkilö osasi hyvin hämätä omia esimiehiään manipuloimalla ja että valitettavasti ylemmällä tasolla ei haluttu uskoa hänen heikkoa esimieskäyttäytymistään. Hankala henkilö osasi olla halutessaan vakuuttava ja miellyttävä ja hänen verbaaliset kykynsä olivat erinomaiset.
”Hän vaikutti ensin hyvin ihanalta ja ihmisläheiseltä johtajalta ja minä esimiehenä sain häneltä omana esimiehenäni tukea. Kunnes oli koeaika kulunut umpeen ja kaikki sanomani ja tekemäni käännettiin aivan täysin minua ja alaisiani vastaan.”
”Johtoporras piti ko. henkilöä arvossa ja arvostaa häntä. Alaisilleen hänellä ei ole aikaa eikä hän edes tiedä mitä hänen alaisensa tekevät. Henkilö puhuu paljon, ja asiaa vain pintapuolisesti tunteva pitää hänen asiantuntemustaan suuressa arvossa.”
”Ko. henkilö, joka toimi esimiesasemassa, aiheutti toiminnallaan työpaikan ilmapiirin romahtamisen. Asiaa ei heti ymmärretty ylemmillä tasoilla, sillä henkilö oli mestari puhumaan ihmisiä ympäri, mutta yhtä aikaa teki omien alaistensa elämästä vaikeaa.”
”Tämän tyyppisen ihmisen kanssa ulkoisen ja sisäisen olemuksen ristiriita on melkoinen. Kohteliaan ja kauniin kuoren alle kätkeytyy melkoinen ”myyrä”, joka aiheuttaa epämääräisen tunteen.”
C) Miten hankalan henkilön käyttäytymistä olisi voinut hillitä tai tulla hänen kanssaan toimeen
C1) Suorapuheisuus, pelisäännöt, hillitseminen
Eniten kommentteja eli 20 mainintaa tuli siitä, että hankalaa henkilö tulisi pyrkiä hillitsemään. Ei saisi lähteä mukaan hänen juttuihinsa, eikä tanssia hänen pillinsä mukaan. Vastaajat sanoivat, että pitää osata sanoa vastaan, kieltäytyä hänen pyynnöistään ja puhua suoraan, välillä jopa hieman ilkeästi. Koettiin, että esimiesten tulee ottaa tiukka linja siihen, miten asiat tehdään ja sanoa selvät pelisäännöt. Osa sanoi, että esimieheen tulisi heti ottaa yhteyttä, jos tarvetta. Osa taas sanoi, että täytyy pitää puolensa eikä päästää henkilöä ”niskan päälle”. Osassa työyhteisöjä oli koetettu työnohjausta tai ylempi taho oli yrittänyt hillitä hankalan henkilön käytöstä. Joskus nämä sitten aiheuttivat kostotoimenpiteitä hankalan henkilön taholta.
”Käyttäytymisen hillitseminen onnistui ainoastaan ylemmältä taholta siten, että ko. henkilön valtaa rajattiin. Kaikki muut yritykset, kuten puhuttelut ja varoitukset valuivat kuin vesi hanhen selästä. Toisaalta tämä johti sitten asioiden tahalliseen laiminlyöntiin.”
”Vaikea kysymys. Yritettiin tarttua valheisiin, mutta se ei häntä juuri liikuttanut. Ainoa, mikä toimi oli se, että muu työyhteisö oli koko lailla yhtenä rintamana ja hän ei saanut itselleen kannattajia. Päästiin eroon, kun tilanne ajautui konfliktiin.”
”Parhaiten oon pärjännyt, kun olen antanut samalla mitalla takaisin ja hän on lopettanut minulle puhumisen ja se sopii minulle oikein hyvin.”
Osa vastaajista koki, että keskustelemalla voisi puuttua käyttäytymiseen ja saada aikaan muutoksia. Osa taas oli kokeillut mm. työnohjausta tuloksia tuottamatta.
Hyvä kysymys! Mahdollisuudet olivat kovin vähäiset, koska työtä tehtiin itsenäisesti ja yhteisten palaverien järjestäminen oli hankalaa. Uskoisin, että työpaikan asioista keskustelu samassa pöydässä auttaisi selkeyttämään tavoitteita.
”Työnohjausta on kokeiltu vuosia, mutta siitä ei ole ollut apua. Lisäksi on kokeiltu keskustelua, jonka jälkeen myös varoituksia.”
Vastaansanominen ja asiallisuus tuli esiin useassa kommentissa. Eli hankalan henkilön kanssa tuli olla jämäkkä ja kommunikoida vahvasti: sanoa vastaan, jos oli erimieltä ja kertoa epäasiallisesta käyttäytymisestä esimiehelle.
”Pitämällä itse suodatinta päällä ja olla noteeraamatta hänen sanojaan, kertomalla epäasiallisesta käytöksestä esimiehelle ja huomauttamalla hänelle, kun hän on selkeästi väitteissään väärässä.”
”Minä esimiehenä en hyväksynyt hänen käytöstään ja olen keskustellut hänen kanssaan asiasta. Sanonut selvät raamit missä tulee toimia tai sitten joudutaan miettimään jotain muuta ratkaisua.”
”Sanomalla hänelle vastaan ja kertomalla myöskin muiden mielipiteitä. Antamalla hänelle haasteita ja tuoda esille, että on olemassa muitakin näkemyksiä.”
”Kertomalla esimiehelle. Sanomalla jyrkästi vastaan.”
”Pitämällä perustellut mielipiteensä, hyvällä itsetunnolla, minimoimalla kanssakäymisen.”
C2) Myötäily
Vastaansanomisen sijaan osa kommentoijista käytti toimeentulotaktiikkana myötäilyä. Ehkäpä aremmat ihmiset, jotka välttävät konflikteja käyttävät mieluummin tätä taktiikkaa. Toiseksi eniten kommentteja tuli tähän kohtaan, eli 16 mainintaa. Tässä kohdin mainittiin myös välttely taktiikkana, eli vastaajat sekä myötäilivät että välttelivät. Yksi vastaaja sanoi, että on äärimmäisen positiivinen hankalaa henkilöä kohtaan. Kaikki vastaajat eivät sanoneet itse käyttävänsä myötäilyä, mutta sanoivat että toimeen tulemisen kannalta myötäily olisi joidenkin käyttämä ainoa keino.
”Mielistelemällä ja tekemällä juuri hänen tahtonsa mukaan. Oltava nöyrä lammas ilman omia mielipiteitä.”
”Myötäilemällä häntä, kysymällä hänen mielipidettään. Osittain pyrkimällä rajaamaan vuorovaikutusta hänen kanssaan.”
”Hän ei kuuntele muita. Pitää yrittää vain tulla toimeen ja olla ystävällinen, tai pysyä kaukana. Ei kannata lähteä samaan leikkiin mukaan.”
”Myötäilemällä omaa käytöstä häneen ja peilaamalla hänen tunteitaan. Tulen hänen kanssaan itse todella hyvin toimeen enkä näe häneen kanssa varsinaisesti hankaluuksia jos itse asennoituu oikein.”
”Olla hiljaa ja taipua hänen tahtoonsa, se oli ainoa keino.”
”Ainoa tapa on myötäillä, elikkä toimia hänen käsikirjoituksen mukaisesti. = sairasta!”
C3) Välttely tai kehuminen tai molemmat
Useat vastaajat sanoivat, että ainut keino tulla toimeen hankalan henkilön kanssa on vältellä häntä. Välttely mainittiin 15:ssä kommentissa. Välttely liitettiin myös edellisen kohdan mainintoihin, esim. suoraan sanominen hankalalle henkilölle ja välttely silloin, kun se on mahdollista sekä myötäily ja välttely. Mainittiin myös, että omaa mielipidettä ei kannattanut sanoa ääneen tai muutenkaan kertoa omia juttuja hankalan henkilön ollessa läsnä, koska hänellä oli aina eriävä mielipide ja vastaus kaikkeen. Osa taas kommentoi, että kanssakäyminen kannattaa minimoida, mutta silti voi pitää omat perustellut mielipiteensä. Osa vastaajista kommentoi, ettei kannata lähteä samaan leikkiin mukaan.
”Siinäpä kysymys – kun ei voi tulla toimeen. Tai toimeen voi tulla ainoastaan välttämällä hänen seuraansa tai yhteistyötä hänen kanssaan mahdollisuuksien mukaan.”
C4) Muut kommentit; manipulointi, ei mitään vaikutusmahdollisuuksia
Osa vastaajista koki, että hankalan henkilön käyttäytymistä ei olisi voinut mitenkään hillitä, tai mainitsivat etteivät itse tienneet mitä olisi voinut tehdä. Osa kertoi, että ainut mahdollisuus oli henkilön irtisanominen. Osa suojeli herkempiä työyhteisön jäseniä, osa manipuloi hankalaa henkilöä. Osa sanoi, että muuttamalla käytänteitä hankalan henkilön käyttäytymiseen pystyi vaikuttamaan.
”Uskon, että kyse on niin syvällä olevasta persoonallisuudenpiirteestä tai jopa sairaudesta, että sille ei mahda mitään.”
”Esimies-alainen suhde ei toiminut, koska et voinut luottaa ja et saanut luottamusta. En löytänyt kolmen vuoden aikana keinoja, miten hänen toimintaansa olisi voinut hillitä.”
”En osaa sanoa, toivon vaan että hän olisi huomannut miten on toiminut ja alkanut opetella uutta tyyliä elämälleen…jos se on edes mahdollista.”
”Aikaisemmin itse toimin joskus ”panssarina” vaimentaakseni tai ottaakseni vastaan tämän henkilön reaktioita, etteivät ne kohdistuisi työyhteisön herkimpiin, koska koen että kovana ihmisenä kestän konfliktitilanteita paremmin kuin joku muu.”
”Keskustelemalla arkipäiväisistä asioita. Työasioista keskustellessa jyrää omalla mielipiteellään.”
”Ei juurikaan kannattanut ottaa yhteen hänen kanssaan vaan luovia asiat onnistumaan toista kautta koska yhdessä sovitut asiat hän saattoi kääntää päälaelleen.”
”Syöttää ideat ja asiat niin että ko. henkilö voi tuoda ne omina ideoita käytäntöön.”
”Viestimällä hänen esimiehilleen asiasta ja tekemällä muutoksia käytänteisiin. Toimeen tultiin kunhan pysyttiin työasioissa.”
”Hoitamalla ikäviä asioita/ asioita jotka hän koki turhaksi hänen puolestaan.”
D) Ketkä hankalaan ihmiseen uskoivat
Tässä kohdin vastaajilta kysyttiin, millaiset ihmiset hankalaan ihmiseen uskoivat. Eniten mainintoja saivat kiltit ihmiset, seuraavaksi eniten narsistit.
D1) Kiltit, epävarmat ja naiivit
Vastaajat mainitsivat, että kiltit ja tunnolliset ihmiset ovat helpoiten hankalan ihmisen vaikutuspiirissä. Syinä mainittiin, että tällaiset henkilöt haluavat uskoa kaikista jotakin hyvää tai positiivista, haluavat mukautua ja välttää konflikteja. He ovat helposti pelolla johdettavissa tai heillä on liian vähän elämänkokemusta.
”Epävarmat. Heihin puree helpoiten manipulaatio kuten kehuminen.”
”Tunnevaltaiset, kiltit, tosiasialliset, auktoriteettia kunnioittavat nöyrät. Ovat arkoja, pelkäävät asemaansa, pelkäävät muutosta.”
”Kiltit. Ne, jotka haluavat välttää konflikteja ja riitoja. Hankala tyyppi kai tulkitsee, että he kannattavat hänen ajatuksiaan.”
”Sinisilmäiset ja luottavaiset. Narsistiset tyypit voivat olla hyvin valloittavia, mutta toisaalta täysiä petoja ja se aiheuttaa ristiriidan ja saa muut kokemaan itsensä huonommiksi, ala-arvoisemmiksi, tehottomimmiksi jne.”
”Henkilöt, jotka ovat tottuneet elämään manipuloivien ihmisten kanssa. Ovat liian kilttejä tai kykenemättömiä näkemään näitä piirteitä. Ne, jotka hyötyvät jollain tavalla narsisteista.”
”Luottavaiset ja sellaiset, jotka näkevät kaikissa jotakin hyvää ja positiivista. He haluavat uskoa siihen, että ihmiset ovat hyviä ja eivät helposti tunnista hankalia tyyppejä.”
”Luulisin, että luottavaiset ihmiset, jotka arvelevat, että toinen on oikeassa tai heillä ei ole tarvittavaa tietoa, joten heitä voi ns. ”vetää nenästä”.”
”Liian kiltit ihmiset, joilla on huono itsetunto ja jotka aina ajattelevat, että syy on heissä eikä muissa ihmisissä.”
”Ihmiset, jotka haluavat ajatella vain hyvää kaikista.”
D2) Narsistit
Osa kommentoijista sanoi, että myös toiset narsistit tulevat hankalan henkilön kanssa toimeen. Moni sanoi, että molemmat; kiltit ihmiset sekä narsistit.
”Huonon itsetunnon omaavat tai toiset narsistit.”
”Ehkä samanlaiset kuin narsisti/hankala tyyppi itse on, koska he eivät näe olevansa hankalia. Herkät ihmiset kuten itse olen, vaistoavat erilaisia tunnetiloja ja persoonia eri tavalla.”
”He jotka ovat itsekin samanlaisia tai sitten työskentelevät niin irti muusta organisaatiosta etteivät näe kaikkea mitä tapahtuu.”
”Ne, joilla itselläänkin on vastaavia piirteitä ja ovat sokeita niille piirteille. Henkilöt, jotka ovat tottuneet elämään manipuloivien ihmisten kanssa. Ovat liian kilttejä tai kykenemättömiä näkemään näitä piirteitä. Ne, jotka hyötyvät jollain tavalla narsistista.”
”Ihmiset, jotka ovat itse narsisteja eivätkä suostu myöntämään sitä itselleen. Liian kiltit ihmiset, joilla on huono itsetunto ja jotka aina ajattelevat, että syy on heissä eikä muissa ihmisissä.”
”En osaa sanoa, ehkä sellaiset ihmiset, jotka ovat liian naiiveja tai jotka ovat itse narsistisia, eivätkä siksi tunnista narsistisia piirteitä.”
”Ihmiset, jotka ovat todella ymmärtäväisiä ja joustavia – myös alistettavissa. He saattavat kokea narsistit aluksi hyvin kiehtoviksi ja karismaattisiksi ja nauttia heidän seurastaan -kasvaa itsekin ja saada rohkeutta (aluksi).”
D3) Monet muut; vaikutuspiirissä olevat, välinpitämättömät
Osa kommentoijista sanoi, että ne, jotka ovat liian lähellä hankalaa ihmistä, eli ovat hänen vaikutuspiirissään, eivät näe selkeästi hänen käyttäytymisensä tuottamia ongelmia. Osa kommentoi, että kaikki eivät huomaa ongelmia, jos he työskentelevät usealla osastolla. Osa kommentoijista sanoi tunnistavansa ongelmat, mutta yrittävänsä olla välittämättä, koska tunnistamisesta ei ole apua työelämässä. Osa sanoi, että jotkut ihmiset tunnistavat ongelmat, mutta jos he ajattelevat hyötyvänsä henkilöstä, niin he eivät välitä hänen käyttäytymisestään.
”Hankalasta tyypistä pitävät ihmiset ovat tyypillisesti työyhteisössä hyvin läheisiä. Näin ollen, pitävät toistensa puolia ja eivät huomaa käytöksen aiheuttamaa ilmapiiriä.”
”Minä kyllä tunnistan, mutta yritän olla välittämättä, koska olen huomannut, ettei narsismin tunnistamisesta ole apua työelämässä. Parempi vain, kun ei yrittää välttää ja keskittyä omaan tekemiseen.”
”Joillekin saattaa sopia heidän käskyttävä toimintatapansa. He ovat tyytyväisiä, kun joku sanelee, mitä tehdään.”
”Tai sitten osa työskentelee niin irti muusta organisaatiosta, etteivät näe kaikkea mitä tapahtuu.”
”Ihmiset, joilla on jokin negatiivinen kokemus vallankäytöstä ja haluavat torjua ajatuksen. Heillä voi olla idealistinen maailmankuva. Lisäksi jotkut ihmiset käyttävät narsistia omien tavoitteiden toteuttamiseen.”
”Narsismi ymmärretään varmasti melko monilla eri tavoilla. Ehkä jollain tapaa narsistiin ’ihastuneet’ ihmiset eivät tunnista heitä niin helposti, koska ovat heidän ’pauloissaan’. Narsisti sumuttaa kohteitaan imartelemalla heitä.”
”Sellaiset, jotka eivät ole motivoituneita omaan työhönsä tai tyytyvät omaan työhönsä. Eivät halua ottaa kantaa ja antavat toisen kohdella miten haluaa.”
”Ihmiset haluavat keskittyä vain töihinsä ja kun ongelma tulee esille, ei haluta ottaa osaa tai selvittää asioita. Työelämä on niin kiireistä ja rankkaa, ettei haluta kantaa ylimääräistä taakkaa. Kiusattu jää yksin.”
”Haastava kysymys! Ihmiset, joilla ”ei riitä paukut”, syystä tai toisesta, ymmärtää narsistisen persoonan peliä, eivät tunnista, mistä on kyse, ainakaan heti. Uskoakseni, toinen narsisti kyllä tunnistaa toisen mutta toteaa pian, että ei kykene käyttämään tätä hyväkseen.”
”Omatunnottomat ja yltiöpositiiviset hahmot.”
Lopuksi
Hankalat ihmiset vaikuttavat työviihtyvyyteen suoraan siten, että useimmat henkilöt alkavat vältellä heitä, ja heidän kohtaamisensa vaatii aina erityistä valmistelua – oli sitten taktiikkana ystävällisyys, kehuminen tai vastaansanominen. Yleensä työyhteisöissä ihmisten ei tarvitse valmistautua kohtaamiseen työkaverinsa kanssa. Valmistautumiset liittyvät asiasisältöihin, eivät henkilöön itseensä.
Lisäksi työyhteisöä saattaa hajottaa ihmisten täysin erilainen suhtautuminen siihen, miten hankalaksi koetun henkilön kanssa tulisi toimia. Osa ihmisistä kokee, että pitäisi puhua henkilölle suoraan ja sanoa vastaan aina kun on aihetta. Osa taas kokee, että myötäily ja kehuminen ovat paras keino tulla ko. henkilön kanssa toimeen. Narsisti siis jakaa työyhteisön kahtia. Suorapuheisia saattavat ärsyttää ”mielistelijät” ja miellyttäjiä taas harmittavat konfliktit ja niiden aiheuttajat. Narsismiin taipuvaiset henkilöt saavat muista sellaisia ominaisuuksia esiin, joita työkavereiden kanssa ei tarvita ja näistä ominaisuuksista muut eivät välttämättä pidä.
Eräs vastaaja sanoi, että paras keino puuttua hankalaan käyttäytymiseen on muuttaa työyhteisön käytänteitä. Tämä on totta, esimerkiksi asiaa paljon tutkinut Kets de Vries (2003) sanoo, että työyhteisöjen prosesseista tulee huolehtia siten, että väärinkäyttäytyminen ei ole mahdollista. Saattaa olla, että hankalan henkilön manipuloiva tai toisia hyödyntävä käyttäytyminen vähenisi, jos esimerkiksi päätöksentekoprosessit olisivat julkisia ja asiattomaan käyttäytymiseen puututtaisiin heti.
Lähde
Kets de Vries, M. (2003). Leaders, Fools and Impostors: Essays on the Psychology of Leadership. iUniverse: Bloomington IN, United States.