Esko Hatunen: Tervetuloa. Avaimet parhaaseen johtamiseen podcastin pariin. Tässä jaksossa pohdimme sitä, missä määrin johtaja voi ottaa johdettaviaan mukaan päätöksentekoon. Tästä ajatuksia ja näkemyksiään ovat antamassa ammattimentori, muutosjohtaja ja tietokirjailija Kati Huovinmaa sekä Haaga-Helian johtamisen lehtori Toni von Martens ja isäntänä olen minä, Esko Hatunen. Mennään suoraan syvään päätyyn. Onko tässä asiassa jo menty vähän liian pitkälle, eli johtajat delegoivat vastuutaan alaisille ja jopa odottavat, että jotain tapahtuu?

Toni von Martens: Herkullinen, herkullinen juttu.

Kati Huovinmaa: On tosi herkullinen.

Toni von Martens: Ja mä kyllä näkisin, että mun mielestä organisaatiosta riippuen niin varmasti joissakin ollaan menty liian pitkälle. On häivytetty joko tahallisesti tai sitten se raja on vaan jollakin tavalla häivettynyt että missä vaiheessa johtaja tekee päätöksen ja missä missä tai missä tilanteessa johtaja tekee päätöksen ja missä tilanteessa pyydetään tiimiläisiltä tavallaan sitä vähän niinku päätöstä asiasta eli on se häivytetty sitä rajaa että mistä Itse asiassa esihenkilöjohtaja päättääkään. Ja mä oon tän saman huomannut nyt tästä niin kuin meillä Haaga-Helian noissa johtamisen opintojaksoilla tästä niin kuin pitänyt yllä semmoista ajatusta ja keskustelua opiskelijoiden kanta siitä niin kuin kuulemisesta ja sitten siitä päätösvallan formaalin päätösvallan käyttämisestä. Ja niissä on niin kuin vissi ero totta kai. Jokainen meistä haluaa tulla kuulluksi, jokainen meistä haluaa tulla nähdyksi, eikö niin? Mutta meillä on ihan tarkoituksella organisaatioissa niitä johtajia ja kapteeneita. Eiks vaan?

Kati Huovinmaa: On, ehdottomasti. Ja jännä, mulla tuli nyt semmoinen visualisointi, että on ollut tämmöinen yksi kehityskaari, jossa siitä autoritäärisestä johtajuudesta on siirrytty kohti osallistavampaa, mikä on ollut ihan helvetin hyvä juttu, että on tällainen kehityskaari. Mut sit mä näin ehkä vielä tärkeimmän tän meidän tän päiväisen keskustelun kannalta kehityskaaren, jossa kaivataan yhä enemmän päätöksiä. Ja mä näen tän puolestani noissa johtajuusmentoroinneissa ja myös itse asiassa tosi monissa asiantuntijuusmentoroinneissa, miten paljon hallaa se aiheuttaa erilaisiin työyhteisöihin, kun kukaan ei tee. Päätöksiä. Ja se on tosi kuormittava ilmiö, niin sen takia tämä on ihan supertärkeä teema tänään.

Esko Hatunen: Tästähän avautuu montakin kysymystä, mutta Kati, mihin tämä liittyy? Onko kyse siitä, että johtaja ei ehkä halua uskalla tai ehkä edes voi ottaa kaikista asioista vastuuta vai minkälaisia tekijöitä siellä taustalla ehkä on?

Kati Huovinmaa: Tämä on varmasti yksi tosi tärkeä selittävä tekijä. Toisaalta mä ajattelen, että vuorovaikutus on aina… Aivan mielettömän tärkeä työyhteisössä. Ja silloin kun ollaan siirrytty tällaiseen esimerkiksi monipaikkajohtamiseen, missä vähemmän nähdään ihmisiä, teema, josta me ollaan puhuttu aikaisemmassa jaksossa, niin yhä tärkeämmäksi muodostuu se vuorovaikutus, miksi johdan niin kuin johdan, miksi tässä tilanteessa tarvitsen teidän näkemyksiänne. Voi olla vaikka maanantaina todella osallistava ja tiistaina tosi jämäkkä päätöksentekijä, sama ihminen, ja se on todella ok, mutta se vuorovaikutus olisi musta tärkeää, että pystyy sanallistamaan niissä hetkissä riittävällä tavalla, miksi johtaa, kuten johtaa. Tämmöinen ajatus mulla nyt tuli mieleen.

Esko Hatunen: Miten Toni tähän teemaan?

Toni von Martens: No mä mietin tätä sellaista, tämä meidän yksi näkökulma tai teema tähän oli tämä mitä te haluatte johtajuus. Ja siinä on totta kai se osallistamisenpainolasti mukana tai osallistamisen mahdollisuus mukana. Totta kai, mutta edelleen vähän sitä, että kaikki on johtamisessa tilanneriippuvaisia ne jo ne niinku kaikki ei se että me käydään niin kuin meidänkin johtamisen kursseilla. Me käydään läpi erilaisia johtamisen viitekehyksiä. Vaikka kuinka paljon, mutta ne käydään niinku siltä kannalta, että ykskään niistä ei ihan varmasti toimi kaikissa tilanteissa. Se että et et sä voit niinku sehän on sitä suurinta johtamisen viisautta ja johtamisosaamista, että sä ymmärrät sulla on niitä viitekehyksiä. Sulla on niinku jonkinlainen teoreettinen pohja ja ymmärrys asioista ja ihmisistä ja sä valitset tavallaan se on sun työkalupakki eikö niin ja sieltä sä valitset sitten. Sen, että mitä sä haluat niin kun mikä tähän tilanteeseen nyt esimerkiksi sopii. Me on puhuttu esimerkiksi nyt tähän. Näin vielä puhun tästä tilannejohtamisesta, niin tilannejohtaminenhan on siis sinällään yksi situational leadership, yksi viitekehys ja se lähtee nimenomaan sitten siitä ajatuksesta, että tilanteen mukaan valitaan keinot miten edetään. Se ei ole enää niin kuin sitä sellaista muutosjohtamiseen liittyvää. Se ei ole enää niin kuin vision kirkastamista, mitä monta kertaa pidetään johtajan tällaisena yhtenä tehtävänä, että kirkasta visio ja näin poispäin, vaan se liittyy siihen, että johtaja valitse oikein. Jotkut asiat pitää, tai on helpompi tai ehkä parempi jopa päättää yhdessä tiimissä, mutta sitten on vinopino asioita. Mihin ei tarvitse kysyä tiimin mielipidettä.

Esko Hatunen: Sinulla, Kati, joku pointti tähän myös.

Kati Huovinmaa: Joo, heräsi itse asiassa montakin ajatusta. Ensimmäinen se, että eikö vaan, että se erilaisten työkalujen ja viitekehysten hyödyntäminen, se voi olla tosi taitavillakin, tai erityisesti tosi taitavilla harjaantuneella johtajalla erittäin nopeaa reagoimista edellyttävää, eli niitä työkaluja hyödynnetään. Tosi alitajuisesti ja tiedostamatta ehkä voi niinku viikon päätteeksi miettiä, että mitäs kaikkia viitekehyksiä tai työkaluja tuli hyödynnettyä, mut et se tilannekohtaisuushan on tosi nopeatempoista, tosi nopeasti muuttuvaista hyvin usein.

Toni von Martens: Se on vähän niinku semmonen näkymätön työkalupakki.

Kati Huovinmaa: Näkymätön työkalupakki, joo.

Toni von Martens: Et sä, et mäkin, mä kans uskon tohon noin, tiedätkö, että kun sulla tulee tilanne, että sun pitää tehdä joku päätös, niin sä et rupee niinku kelaamaan. Että niinku aakkosjärjestyksessä erilaisia teoreettisia viitekehyksiä, minkä valitset. Vaan se tulee, se tulee siitä sun osaamisesta, se tulee sun itseluottamuksesta, ammatillisesta kokemuksesta ja kaikesta tästä. Se tulee sieltä. Se on kuin pyörällä ajo.

Kati Huovinmaa: Joo, ja ihmiskäsityksestä. Sehän on kanssa yksi teema, mistä me ollaan puhuttu täällä aikaisemmin. Tosi tärkeä ihmiskäsitys, ja kun se on sisäistetty, niin se automaattisesti ohjaa sitä johtamisen arkea. Mä oon tossa mun ihmisjohtajakirjassa luonut kymmenen tämmöistä erilaista johtamistyyppiä just tähänkin tarpeeseen. Ja sit mä ajattelen, että tietynlaista sä mainitsit työkalua tai johtamistyyppiä tai viitekehystä, niin esimerkiksi just muutosjohtamisen prosesseissa tarvitaan erilaisia työkaluja kuin sit semmosessa vakaammassa arjessa. Kuka tietää mitä se enää nykyään on, mutta vakaampi arki niin tota. Tuli monta tämmöstä hyvää havaintoa.

Esko Hatunen: Eli hyvällä johtajalla on se intuitio, jolla hän pystyy sieltä kuvitteellisesta työkalupakista ilman eri miettimistä ottamaan sitten tarvittaessa työkaluja käyttöön ja tunnistaa sen tilanteen, mikä toimii missäkin tilanteessa. Mutta voiko välillä olla joku motivaatio, joka jyrää kaiken alleen, eli on vaikka johtaja, jolla on miellyttämisen halu?

Toni von Martens: Joo, toi on hyvä. Mä henkilökohtaisesti itse suosin ja pyrin kannustamaankin niissä esihenkilövalmennuksissa, mitä vedän ja mitä täällä Haaga-Heliassakin opetan, niin luottamaan siihen intuitioon. Että mä niin kuin kannustan siihen, mutta mä tiedän, että on myöskin ihmisiä, jotka on sit niin kuin aivan toista mieltä asiasta ja se on ihan täysin fine totta kai, että he ajattelee, että eihän nyt intuitioon niin kuin voi missään nimessä. Luottaa. Ja tämä porukka ja edelleenkin kaikella rakkaudella, niin kuin teitä kohtaan, niin on monta kertaa sitten se porukka, jotka myöskin ajattelee, että tiedolla johtaminen on ainut tapa tehdä asioita. Tiedolla johtamistakin nyt vähän, ja tämän tiedolla johtamisen ja tämän intuition tavallaan tällaista ristivetoa on kanssa hyvä miettiä, koska tiedolla johtaminen, eihän meillä ole Tulevaisuudesta tietoa. Mehän johdetaan kun tiedolla tehdään päätöksiä. Se on vanhaa tietoa. Se on se data on jo tässä näin ne käppyrät ne on tässä näin ei sulla ole vielä tietoa tulevasta niin eihän eihän niin kun ja intio tuolla on mun ajatuksissa, sillä on sellainen tulevaisuusaspekti, että se intuitio eikö se tarkoita kati sano sinä niinku ammattikirjailijana puhe tämä sanoiksi eikö intuitio viittaa jollakin tavalla myöskin niinku siihen intuitioon. Tulevasta.

Kati Huovinmaa: Kyllä joo. Ja mä tykkään sanallistaa sitä niin, että se on jotain, me tiedämme jotain, mitä emme tiedä. Niin siis joku tämmöinen hämärä, mutta että se tuntemushan on toisinaan myös vähän hämärä, mutta tietää, että mulla on semmoinen into, että jotain. Ja sitten mua viehättää erittäin paljon tää asiantuntijaintuitio terminä, joka vahvistuu sitä myötä, kun meidän ja työkalut ja kaikki tää teoreettinen osaaminen ja käytännön osaaminen vahvistuvat, niin yhä vankemmaksi muodostuu se asiantuntijaintuitio, johon nojautua. Ja voi olla, että näissä keskusteluissa pystyt jatkossa myös vakuuttavammin sanallistamaan sitä intuitiovoimaa, jos siihen jos sitä niinku lähteekin käsittelemään sieltä asiantuntijaintuition näkökulmasta, että mä ajattelen, että se asiantuntijuus voi olla Ainakin terminä semmoinen silta kohti sitä tietoa ja tiedolla johtamista. Joku kaivattu palanen tässä.

Toni von Martens: Kyllä sä osaat hyvin sanoittaa asioita.

Kati Huovinmaa: Osaanko?

Toni von Martens: Kyllä. Mä nostan.

Kati Huovinmaa: Ihana kuulla siis.

Toni von Martens: Kato, Esko, mä nostan tätä hattua tästä näin.

Kati Huovinmaa: Kiitos, mä nostan tässä maljan

Esko Hatunen: No niin. Jos palataan vielä konkreettisemmin tähän meidän päivän tai tämän jakson teemaan, eli siihen osallistamiseen. Tosin kaikki nämä liittyvät siihen asiaan, mutta kun ajatellaan sen johtajan johdettavien osallistamista, niin miten sitten erotellaan se, kun puhutaan johtamisen ulkoistamisesta ja tästä osallistamisesta, niin miten tämä teema ja miten nämä määritellään? Onko siinä mitään selkeää rajaa, missä kohti mennään osallistamisen puolelle? tai sitten ulkoistetaan asioita.

Toni von Martens: Kyllähän rajoja saa aina totta kai tehtyä, eikö niin? Ja ehkä siinä ulkoistamisen suhteen ehkä mä lähtisin miettimään sitä nyt myöskin sellaisesta jollakin tavalla päätöksenteon autonomiankin suhteen. Ja itseohjautuvuuden suhteen. Se, että onko se, niin kuin kysymyksenä vain, onko se ulkoistamista, jos esihenkilö tietoisesti pyrkii lisäämään tiimiläisensä itseohjautuvuutta ja tällä tavalla pyrkii mahdollistamaan myöskin tietynlaisen autonomisuuden.

Kati Huovinmaa: Ja vahvistaa motivaatiota myös, eikö vaan?

Toni von Martens: Kyllä. Ja niin, silloin kun me puhutaan, no nythän me voitais tietenkin lähteä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteorian pyörteisiin, mutta emme lähde kuitenkaan. Mainintana kuitenkin se, että tällekin asialle löytyy taas se viitekehys. Mutta mä pitäisin kiinni siitä, mitä tähän päätösten ulkoistamiseen tulee, niin Jälleen kerran sen tilannesidonnaisuuden. Sä sanoit älyttömän hyvin aikaisemmin se, että maanantaina voi olla niin kuin johtaja sellainen, että tota hän tekee päätökset, mitkä pitää tehdä. Tiistaina osallistetaan. Tiistaina kysytään, kun on sellainen sellainen asia, minkä esihenkilö on päättänyt, että tämä vaatii yhteisen keskustelun ja sitten keskustellaan osallistutaan.

Kati Huovinmaa: Tämä oli tosi hyvä, että esihenkilö on päättänyt, eli se on tietoista toimintaa, ja silloin se ei lipsahda semmoiseen miellyttämisen johonkin epämääräiseen tällaiseen. Ja eikö vaan, että tämä, kun sä kehuit mua tossa äskettäin, nostit hatun päästä, niin eihän se ollut tämmöinen, että miellyttämisen halu.

Toni von Martens: Ei tietenkään, ei tietenkään. Eikä mun tarvitse sua miellyttää.

Kati Huovinmaa: No ei, kun mä ajattelin, että kohta sieltä tulee joku päätös, mikä on mulle epämieluisa.

Toni von Martens: Mutta joo, toi miellyttäminen on hyvä siitä. Voi ehkä sellaisen provosoivankin kysymyksen sitten jokainen esihenkilö kysyä itseltään, että johtaako ihmisiä vai että johtaako tai yrittääkö johtaa heidän mielipidettään sinusta?

Kati Huovinmaa: Hei, yksi tosi kiehtova tämmöinen ilmiö, joka liittyy tähän. Ja mun mielestä ihan liian harvoin avattu. On miellyttämisen halu, joka kohdentuukin johtajaan, joka voi sekoittaa pakkaa, jos ei johtaja itse tunnista, että täällä on yritetään vähän niinku ajeerata tai yritetään vaikuttaa miellyttämällä. Mä sain vetää yhtä tosi kokeneiden ammattilaisten mentorointiryhmää ja siellä heistä niin kun se on hyvin tämmöinen hierarkkinen toimiala ja yhteisö, niin heistä niinku ylimmällä hierarkiatasolla oleva johtaja sanoo, että hänen mielestään on tosi tosi tärkeä arjessa tunnistaa, kun häneen yritetään vaikuttaa liiallisella miellyttämisellä. Niin tää on musta kans tosi tärkeä teema, että onko johtaja lipsahtanut tämmöiseen tosi tietenkin voi olla hyvin imartelevaa ja niin kun harvemmin ehkä saa kiitosta johtajana, niin tällainen niin kuin salakavala-ilmiö, jossa yritetään vaikuttaa miellyttämällä. Siis ruskokieli-ilmiö, teoria.

Toni von Martens: Toi on siis ihan mielettömän mielenkiintoinen juttu ja nimenomaan se, että mitä se tekee johtajalle itselleen, niin kuin kuinka tarkkana saa olla sen kanssa.

Kati Huovinmaa: Niin, muuttumatta kyyniseksi. Just näin.

Esko Hatunen: Mitä muuten konkreettisesti tuommoisessa tilanteessa pitää tehdä? Tai ei varmaan ole yhtä ohjetta.

Kati Huovinmaa: Joo, hyvä, kun kysyit. Mun mielestä tässä… Työyhteisössä, jonka kanssa käsittelimme tämmöistä isoa muutosprosessia, niin tämä oli mun mielestä riittävä, että he on tiedostaneet sen. Ja musta oli hyvä, että tämä ihminen ääneen sanoi sen, mutta aika harvoin mä kuulen tällaista ääneen sanallistamista.

Toni von Martens: Mä kanssa sanoisin sen, että mä oon huono antaa konkreettisia neuvoja, enkä mä välttämättä oikein tykkääkään siitä, että toimin esihenkilönä näin, niin onnistut varmasti, mutta tässä niin kuin Miten mä jos mä mietin että miten mä itse tekisin niin mä tekisin kyllä sen vähän niinku sen reflektoimisen kautta ja mun mielestä toi on kauhean hyvä. Mä palaan taas aikaisemmin. Sulla on tänään kyllä kati sä oot liekeissä. Mä palaan aikaisemmin mitä sä sanoit tosta noin niinku siihen että siihen että me tiedostamatta tehdään niitä niitä valintoja ja käytetään sitä meidän näkymätöntä työkalupakkia ja viikonlopuksi voi vitsi miten hieno tapa olisi niinku se että jos jokainen johtaja käyttäisi 15 minuuttia viikonlopuksi niinku se että sä saan ottamalla reflektoimalla vähän sitä niinku että mitäs kaikkia työkaluja mä oonkin muuten tällä viikolla käyttänyt.

Kati Huovinmaa: Niin, sehän olisi hienoa. Ja mehän käytetään tässä koko ajan, kun me keskustellaan myös, hyödynnetään jotain työkaluja, mitä me ei edes tiedosteta, että mitä ne on ja mistä me ollaan niitä napattu.

Toni von Martens: Kyllä mulla on tylsä saha.

Esko Hatunen: No hei, jos mennään vielä siihen johtajan johtamisen ulkoistamiseen johdettavilleen, tai otetaan ihan konkreettinen esimerkki siitä, että on joku asia, josta pitää saada joku päätös aikaan. Ja johtaja päättääkin heittää pallon tiimille ja sanoo, että hei, äänestetään. Mitäs riskitekijöitä tähän metodiin liittyy?

Kati Huovinmaa: No mä palaisin siihen vuorovaikutuksen tärkeyteen, että mun mielestä on tärkeä sanallista, että miksi äänestetään, mihin tämä liittyy, ja mua viehättää aina tälleen täysin suuntavaistottomana ihmisenä, niin mä tarvitsen strategioita. Niin miten se liittyy vaikkapa meidän strategiaan? Miksi me halutaan tästä asiasta äänestää? Että jotenkin… Riittävällä tavalla avaisi sitä, jotta se on selkeä kaikille, että miksi tänään näin ja miksi huomenna onkin ehkä erilainen.

Esko Hatunen: Eli annetaan viitekehys, jossa tämä päätös pystytään tekemään.

Kati Huovinmaa: Kyllä.

Esko Hatunen: Miten Toni?

Toni von Martens: Raamit.

Toni von Martens: Kaikkeahan, joo, kaikkea ei tarvitse missään nimessä siis yksin päättää tietenkään. Sitten sen asian käsitteleminen tai sen asian jotenkin kelaaminen, miettiminen siitä, että mitkä asiat nyt oikeasti vaatii osallistamista tai jos halutaan käyttää sitä ulkoistamissanaa, että minkä päätöksen nyt voin ulkoistaa. Tiimilleni ja tässä on myöskin nyt sitten liittyy tosi paljon organisaation rakenteet ja siellä rakenteissa asuvat pienet yksityiskohdat ja Piruhan asuu niissä yksityiskohdissa ja monta kertaa niin organisaation rakenteet mahdollistaa tai jopa ohjaa siihen, että päätöksien, tiimien päätöksistä on tullut huutoäänestyksiä. On viety tavallaan liian pitkälle sitä ulkoistamisajattelua, että kaikesta pitää keskustella. Ei, ei kaikesta ei tarvitse keskustella. Kyllä mä liputan sellaisen vahvan johtajan puolesta, jolla on humaani itsekäsitys, anteeksi ihmiskäsitys ja myöskin itsekäsitys, humaani ihmiskäsitys ja joka pystyy tekemään läpinäkyviä perusteluita päätöksiä ja tarvittaessa myöskin sanomaan että tein väärän päätöksen, tehdään uusi.

Kati Huovinmaa: Mä haluan nyt avata yhden semmosen vähän kiusallisen nolon jutun omasta elämästä ai anna tulla liittyen tähän meidän päivän teemaan Mulla oli semmonen yksi työryhmä, tästä on jo pitkä aika ja tai näin mä ainakin sanon, ja tota oltiin sovittu, että tapaaminen kestää tunnin. Ja sinne tuli, se oli tämmöinen kahdeksan hengen about. Vähän muutan tätä, että tämä ei paljastu mitään.

Toni von Martens: Anonymisoit tätä.

Kati Huovinmaa: Joo, kaverin puolesta kerron, että oli noin kahdeksan henkilön live-tapaaminen. Noin tunti, noin kahdeksan henkilöä. Noin Vantaalla. Pääkaupunkiseudulla. Ei ollut Vantaa. Osa tuli myöhässä, osa lähti ajoissa. Mitä tein minä? Ajattelin, että hitsiläinen, että mähän epäonnistuin tässä, että mä en saanut siinä tunnissa vedettyä sitä, mitä piti. Ja tähän oli sovittu, sanotaan nyt vaikka kymmenen kertaa, kymmenen tapaamista. Ja mitä tein minä? Aloin niin kuin itse reflektoida siihen suuntaan, että mä epäonnistuin tässä setissä, koska mä en pystynyt tunnissa vetää, mitä mun olisi pitänyt. Mutta onneksi mulla välähti se, että nää tyypithän ei kunnioittanut sitä tai kunnioittanut, mutta he eivät noudattaneet sitä sovittua aikaraamia, niin sehän olisi ollut. Mä olisin lipsahtanut just sen sinne niinku miellyttämisen ja päättämättömyyden. Varmaan olisin äänestänyt, että tarvitaanko pidempi kuin tunti, jos mä en olisi tajunnut, että hei, nythän kyllä. Kyse on siitä, että tarvitaan multa sen jutun johtajana jämäkkyyttä ja selkeytystä, että tästä lähtien aloitetaan tasalta, lopetetaan kun lopetetaan ja jämptit rajat tälle ja se tunti pitää, koska jos mä olisin lähtenyt siinä sitten viemään johonkin, että onkin 2 tuntia tai puolitoista, niin no te tiedätte jo mä huomaan tosta nyökytyksestä, että niin vaan tämmöinen niin musta tuntui se vähän silleen nololtakin, että miten mä nyt tämmöiseen olisin. Melkein lipsahtanut, mutta saatte varmaan kiinni ilmiön.

Toni von Martens: Juu, juu, juu. Juu, juu. Tohan meille koulussa ihan arkipäivää. Tullaan ja mennään, miten sattuu.

Kati Huovinmaa: Mut onks sulla käynyt mielessä ikinä niin, että pitäisikö sun jotenkin niin kuin muuttaa näitä rajoja sen sijaan, että heidän pitäisi muuttaa sitä omaa menoaan?

Toni von Martnes: Joo, siis ehdottomasti kyllä. Ja se, että mitä vaan pystyn tekemään sen eteen.

Kati Huovinmaa: Niin, mutta eikö näihin meidän teemoihin viitaten, niin eikö se ole vähän huono juttu, jos lähtee niin kuin sä johdat tätä juttua, niin jos lähtee liikaa tavallaan viemään sitä siihen suuntaan, että mä haluaisin kysyä, että kuka tässä vaikuttaa ja miksi, niin tämmöinen voisi olla hyvä semmoinen konkreettinen kysymys näihin tilanteisiin.

Toni von Martens: Niin. Ja konkreettiseen kysymykseen hyvin epäkonkreettinen vastaus on tietenkin se, että meillä Haaga Heliassa kun tää on oppilaitos niin oppilaitoksenana rajat tulee jo siitä tiedätkö luennot alkaa kahdeksalta tai luennot alkaa 11 ja sit sinne porukka tulee. Tunnit loppuu silloin kun ne aikataulun mukaisesti loppuu ja tota sitten ihminen kantaa nyt kuitenkin sitten loppujen lopuksi sen vastuun.

Esko Hatunen: Kuuntelet Avaimet parempaan johtamiseen podcastia ja kuten olette kuulleet, niin tässä pohditaan sitä, että missä määrin johtaja voi… Ottaa johdettavia mukaan päätöksentekoon. Keskustelu vähän rönsyilee, mutta kun kaikki liittyy tähän teemaan, niin pidetään se näin. Täällä on siis äänessä Haaga-Helian johtamisen lehtori Toni von Martens ja ammattimentori, muutosjohtaja ja tietokirjailija Kati Huovimaa. Otetaan sitten vielä yhdestä teemasta kiinni tämä kuormittuminen. Elikkä siinä vaiheessa, kun johtaja heittääkin palloa sinne tiimiin, niin siellähän on erilaisia ihmisiä, jotka eivät välttämättä ole valmiita. Ottamaan niin suurta vastuuta kuin välillä johtaja heittää, niin miten tämä teema taklataan tai minkälaisia ilmiöitä tähän liittyy? Aloitatko Toni sinä?

Toni von Martens: Tämä on tosi tärkeä. Tämä on tärkeä ja nämä kuormitusasiat liippaa muutenkin niin jotenkin niin lähetä tätä. No totta kai huoli koko ajan on opiskelijoiden hyvinvoinnista, mutta sitten myöskin siitä, että kuinka paljon ihmisiä mahdollisesti joutuu huonosta johtamisesta kärsimään työpaikoilla. Mä kanssa ajattelen näin, että kaikki eivät halua osallistua kaikkeen ja sulla pitää olla oikeus myöskin olla sellaisessa tiimiläisenä tiimissä ilman, että sun tarvitsee itse asiassa päättää. Ja ainakin se, että mä jopa tässä nyt heittäisin niinkin radikaalin ajatuksen, että voisiko olla myöskin niin, että tiimiläinen voisi ulkoistaa sitä päätöksentekoa sille esihenkilölle. Eikö se ole esihenkilön tehtävä nimenomaan se, että jos tiimiläinen ei halua pysty kykene syystä tai toisesta, on kuormitustilannetta tai ei tekemään päätöstä, niin sitä varten siellä on sit se kippari, joka tekee sen päätöksen.

Kati Huovinmaa: Joo, aikanaan, kun johdin Vantaan taidemuseota, niin tuli eteen tilanteita, joissa ihmiset oli tosi kuormittuneita työtaakkansa kanssa. Se voi kuulostaa erikoiselta, että museossa ollaan hyvin kuormittuneita, mutta siihen liittyy kyllä todella paljon tehtävää siihen museoammattilaisuuteenkin. Niin me käytiin läpi sitten tämmöisissä kahdenkeskisissä tapaamisissa sitä työn määrää ja just peilattiin strategiaan ja perustehtäviin ja muuhun. Ja mä ajattelen, että siinä toteutui just tämä, minkä nostit, että työntekijän ei tarvinnut itse rajata kaikkea, vaan mä toivoin ainakin, että mä onnistuin esihenkilönä auttamaan siinä, että hei. Keskityn näihin, nämä jutut on syytä jättää sivummalle ja nämä unohtaa kokonaan ja mä kannan kyllä vastuun, jos tulee sanomista. Tämän tyyppisesti. Mä luulen, että siinä kohtaa mä ainakin onnistuin. Päätös ulkoistettiin, tai en mä tiedä, ulkoistettiin, vaan siirrettiin oikeaan osoitteeseen, niin se helpotti.

Toni von Martens: Ja tulehan tästä semmoinen tietty paradoksaalisuus myöskin, että jos me halutaan lähteä tiimiläisiä osallistamaan, niin samaan aikaan me saatetaan itse asiassa kuormittaa. Että ei se niin kuin osallistaminen ja päätöksen tuominen yhteiseen pöytään, äänestyksen ja näin poispäin, niin on henkilöitä, jotka kokee sen erittäin kuormittavaksi. Ja tämä pitää kyllä sitten esihenkilöiden huomioida siinä arjen johtamistyössä.

Kati Huovinmaa: Mulla tuli mieleen vielä tämmöisiä kiehtovia termejä, joita ei ole vielä nostettu esiin. Ne ovat piilovalta. Päätös, väsymys ja näennäisdemokratia. Me ollaan kyllä käsitelty näitä, mutta mä ajattelin, että nämä voi olla semmosia hyviä, kun monesti kun ilmiöille saadaan termit ja sanat, niin se voi jo helpottaa, niin mä heitän nyt tämmöisiä termejä tässä myös kuulijoille.

Toni von Martens: Hyvät termit. Mua resonoi ainakin piilovalta ja liittyy myöskin tähän kuormittamiseen mielestäni juurikin sillä tavalla, että jos esihenkilö ei oikeasti käytä sitä valtaa, niin se luo valtatyhjiön ja joku siellä tiimissä sen vallan käytön ottaa. Ja silloin saatetaan helposti lipsua sit niinku lipsua niinku huonoon kierteeseen, että valta onkin siirtynyt pois häneltä, kenelle se on annettu alunperin.

Kati Huovinmaa: Hei, sit tuli mieleen lukuvinkki osuva Panu Luukan tulevaisuuskyvykäs organisaatio ja mun mielestä siinä hyvin tätä meidän päivän teemaa sanallistetaan kahdenlaisella ääriorganisaatioesimerkillä eli Oy hygge AB, jossa ei muuta tehdäkään kun silitetään hyggeillään silitetään päätä ja sen kaltaisia juttuja ja kukaan ei tee päätöksiä ja sitten on kaikki irti Oy ABCD niin tota tuli mieleen, että tää voi olla hyvä luku. Lukuvinkki. Ja mä ajattelen niin, että raamit luo selkeyttä ja selkeys luo hyvinvointia ja motivaatio liittyy tähän oleellisena tekijänä.

Esko Hatunen: Tuossa aiemmin mainittiin sana strategia, ja sehän on johtajan tärkeimpiä asioita myös noudattaa strategiaa ja määrittää ja pitää se suunta kohti sitä päätettyä ja sovittua strategiaa. Mutta entä konfliktilanne, että johtaja on tekemässä strategian mukaisen päätöksen, mutta koko tiimi… Kaikki johdettavat ovat sitä vastaan. Miten tämmöinen tilanne hoidetaan?

Toni von Martens: Tämä on herkullinen. Vitsi, tämä on herkullinen, vähän tämmöisen konfliktihakuisena ihmisenä, niin tämä on herkullinen tilanne, että milloin, että tilanne, jossa koko tiimi, kaikki tiimiläiset, tiimin koosta riippumatta on täysin päinvastaista mieltä kuin tämä tiimin vetäjä. Esihenkilö. Ja tota en usko, että on millään tavalla poikkeuksellinen tilanne, että varmasti on. Ja tässä tulee jälleen kerran sitten se vähän siihen alkuunkin viittaten, että esihenkilö päättää loppupeleissä, että mistä itse asiassa päätetään ja näin poispäin. Nostan tähän nyt tähän kysymykseen tai tähän nytten psykologisen turvallisuuden. Mennään vaikka Amy Edmondsonin määritelmien mukaisesti siinä, että jos työpaikka, työyhteisö on psykologisesti turvallinen, niin sehän mahdollistaa silloin myöskin sen, että tällaisissa ristiriitakonfliktitilanteissa niin jokaisen ääni pääsee kuuluviin ilman minkäänlaisia seurauksia.

Kati Huovinmaa: Joo, ja psykologinen turvallisuus, sehän on, se ei ole mitään pumpulointia, vaan se on kovaa kamaa.

Toni von Martens: Se on corea.

Kati Huovinmaa: Se on corea. Ja tota sit mä ajattelen, mua kiehtoo erittäin paljon semmoinen turvallisen vaaran viljeleminen työyhteisössä, että me ollaan mun mielestä tosi monessa organisaatiossa menty ihan liian tämmöiseen jotenkin aikaansaamattomaan moodiin, että pitäisi olla radikaaleja visioita ja turvallista vaaraa ja että saatais niinku uudenlaisia asioita ja aika hurjiakin juttuja yhdessä aikaan. Mä kaipaan semmoista ja päätöksiä. Ihmisiä, jotka kantaa vastuun päätöksistä ja siellä raamien sisällä saa sit olla tosi paljonkin semmoista uutta luovaa tekemistä, mutta pitäisi olla selkeää, että kuka kantaa lopulta vastuun ja miksi ja miten.

Toni von Martens: Tämä on just näin, niin kuin sä sanoit munkin mielestä. Mä valitettavasti en voi taaskaan olla eri mieltä, vaikka mä haluaisin, mutta mä en nyt pystynyt olemaan eri mieltä, kun mä oon ihan samaa mieltä tosta noin, että johtaja rakentaa sen ympäristön ja sen ympäristön pitäisi olla sellainen, missä voi kaikki meistä sanoa. Oon eri mieltä muuten tästä päätöksestä. Ja se psykologinen turvallisuus tässä tapauksessa ei tarkoita sitä, että koska minä olen eri mieltä, niin se päätös pitäisi muuttaa.

Esko Hatunen: Miten muuten tätä turvallisuuden tunnetta ylläpidetään? Onko se vain aktiivista viestintää, keskustelua, asioiden esiin nostamista? Mitä työkaluja sen ylläpitämiseen on?

Kati Huovinmaa: Ehdottomasti juuri kaikkia näitä. Ja sitten mä ajattelen niin, että kun joku uskaltaa sanoa jonkun semmoisen mielipiteen tai ajatuksen, joka on yllättävä poikkeuksellinen, uskalias, niin että hän ei jäisi yksin sen tilanteen tai tunteen kanssa, että uskalsi sanoa jotain vaan, että sitä vahvistettaisiin, että onpa hyvä. Mä olen eri mieltä ja samalla mä arvostan todella paljon, että täällä ilmeisesti näyttää olevan niin hyvä kannatteleva ilmapiiri, että Sinä uskalsit avata suuta, että mä kaipaisin tosi paljon enemmän tällaista vahvistamista.

Esko Hatunen: Kun sinä, Toni, olet Haaga-Heliassa opiskelijoiden kanssa tekemisissä, niin tuleeko tämä ilmiö esiin? Uskaltaako siellä opetuksen tiimellyksessä sitten, vaikka se ei nyt ei olisi samanlainen tilanne kuin johtamistilanne sinänsä, mutta tiettyjä samankaltaisuuksia, niin uskalletaanko siellä sanoa jotakin sellaista, mikä ei ehkä ole kosher, eli sillä tavalla miellyttämistä?

Toni von Martens: Mä haluan tietenkin uskoa, että on, ja mä näen, että se on myöskin silloin se, kuka sitä opetustilannetta vetää, toimii siinä niin kuin hän johtaa sen opetustilanteen. Se on niin kuin.

Kati Huovinmaa: Hän liitti kädet ihan ristiin tässä.

Toni von Martens: Kyllä, että saisi vähän tietkö lisää jeesiä yläkerrasta. Niin, että pedagoginen johtajuus myöskin tässä, että on sulla ihan mikä tahansa tilanne on täällä, kun me formaalisti istutaan, seistään, tanssitaan, mitä nyt ollaan luokissa tehdäänkään, mutta kun tullaan… Tänne oppilaitokseen ja siellä on aina joku, joka on vastuussa siitä opetustilanteesta ja oppimisesta, ja meillä se on tietenkin lehtorit ja me opettajat, niin se on meidän tehtävä pyrkiä luomaan sellainen ilmapiiri, että jokainen uskaltaa sanoa ja luoda ne turvallisemman tilan periaatteet.

Esko Hatunen: Vielä olisi paljon aiheita käsiteltäväksi, mutta koitetaan pitää tämä napakkana ja kiteytetään. Nyt, jos joku siellä kuuntelija on… Menossa tiimipalaveriin tänään tai huomenna ja on kuunnellut tätä jaksoa tästä Avain parempaan johtajuuteen podcastista, niin minkälaisia eväitä tästä kannattaa ottaa mukaan tuntematta sitä tilannetta ja palaveria tai muuta, johon tämä johtaja on menossa? Otetaan kiteytyksiä.

Toni von Martens: Kiteytyksenä parin kysymyksen kautta. Mihin tarvitsen niitä mun tiimini näkemyksiä? Mihin tarvitsen niitä? Toisena, mistä minun kuuluu itse ottaa vastuu? Ja ihan loppukiteytyksenä se, että johtajan ei tarvitse siis päättää kaikkea, mutta johtajan pitää tietää, milloin heidän kuuluu päättää.

Esko Hatunen: Mitä Kati, sinä nostaisit tärkeimpinä pointteina pohdittavaksi?

Kati Huovinmaa: Tähän liittyy musta tosi oleellisesti se, että kuka tukee johtajaa? Vaikka mä en ole vankan hierarkian kannattaja, niin mä oon sen kannattaja, että työntekijöiden tehtävä ei ole kannatella johtajaa. Ja jos on semmoinen työyhteisö, missä tällainen ilmiö on valloillaan, niin johtajan on viimeistään nyt ymmärrettävä se, että hänen täytyy saada ne tukijoukot muualta. Ne voi olla johtoryhmäkollegoita, ne voi olla coacheja, mentoreita, vastaavia ammattilaisia, mutta tämän kaltainen muutos voi vapauttaa aika paljonkin ja vahvistaa niitä terveitä rakenteita ja rajoja, koska jos siellä on johtaja, joka on ajautunut tämmöiseen miellyttämisen haluun ja päättämättömyyteen, niin kyse voikin olla sellaisesta piiloon jääneestä asiasta, että johtaja ei saa tukea sieltä, mistä kuuluu. Tämmöinen vähän niin kuin sairas yhteisö. Ja tuohon kysymykseen, niin mä kysyisin niin, että tepastelenko mä sinne tiimipalaveriin ennen kaikkea miellyttääkseni muita ja saadakseni jotain gloriaa, mikä ei vie oikeasti sitä strategista johtamista eteenpäin? Vai menenkö mä sinne tiimipalaveriin, jotta mä voin saada jonkun rohkean päätöksen aikaan? Ja mä ajattelen niin, että aika usein voi pohtia, että Onko mulla mikroskooppi vai kaukoputki, että mikroskooppi voi olla hyvä käyttökelpoinen työkalu silloin kun me ratkotaan niitä arjen tässä ja nyt tilanteita, mutta tosi ja vielä tärkeämpi johtajalle on se strateginen näkymä, että mitä nää arjen pienet ratkaisut vaikuttavat siinä, että me saadaan strategisesti johdettua tätä työyhteisöä eteenpäin ja sitten ihan pakko vielä sanoa. Oli niin hauska kun. Tonin kanssa tultiin tänne studioon, niin hississä yhtäkkiä kolahti. Hissi oli täynnä ihmisiä ja yhtäkkiä sinne lattialle tippui avain. Ja me oltiin tulossa tänne avainet parempaan johtajuuteen podcast-nauhoitukseen, niin me ollaan nyt ihmiskokeena jätetty se avain sinne hissin pohjalle.

Toni von Martens: Ja sitä ennen me kysyttiin kaikilta hississä oli sitä, että onko tämä teidän. Osallistettiin, että onko tämä sinun avain. Ei ollut kenenkään.

Kati Huovinmaa: Ja kenenkään päätösvaltaan ei kuulu viedä avainta löytötavaroihin, niin mennään kohta katsomaan sinne hissin lattialle, että mitä tapahtuu ja onko se sittenkin Tonin tehtävä nyt päättää tämä prosessi.

Toni von Martens: Hisseille siis.

Esko Hatunen: Tähän tarinaan on aivan loistavaa lopettaa tämä podcast-jaksoksi. Kiitoksia.