Kun organisaatiot ajautuvat ratkaisemaan väärää ongelmaa huomaamattaan

Olin kerran tilanteessa, jossa olimme juuri saaneet uuden ruokatuotantoon liittyvän Proof of Conceptin toimimaan. Olimme osoittaneet, että idea oli teknisesti mahdollinen. Ensiesittelyssä keskustelu alkoi nopeasti vaikuttaa kummalliselta. Se ei johtunut siitä, että ideat olisivat olleet vääriä vaan siitä, että ne perustuivat eri käsitykseen siitä missä vaiheessa kehitystä oltiin.

Se, mikä kehitystyön näkökulmasta oli varhainen kokeilu, alkoi näyttäytyä valmiina skaalattavana liiketoimintana. Puhuttiin siitä, mihin tämän teollinen tuotanto pitäisi rakentaa ja millaisia sopimuksia ravintoloiden kanssa voitaisiin tehdä.

Tilannetta ei ohjannut pelkästään erilainen tulkinta, vaan myös innostus. Positiivinenkin paine kaventaa ajattelua ja huomio siirtyy nopeasti siihen, mitä tästä voisi tulla, ja samalla katoaa kyky tarkastella, missä vaiheessa oikeastaan ollaan.

Ervin Goffman (1974) kuvasi tällaisia tilanteita tulkintakehysten kautta. Tulkintakehys tarkoittaa ymmärrystä siitä, mitä jossakin tilanteessa on oikeastaan meneillään. Testataanko tässä vielä ratkaisua vai ollaanko skaalaamassa jo valmista liiketoimintaa? Yhteisymmärrystä ei synny, jos keskustelijat hahmottavat tilanteen eri tavalla. Ei siksi, että oltaisiin eri mieltä, vaan siksi, että puhutaan eri asiasta.

Prototyyppi lähdössä kiertueelle

Sama ilmiö tuli vastaan toisessa projektissa, jossa olimme rakentaneet teknisen järjestelmän prototyypin. Sen tarkoitus oli testata, miten ratkaisu toimii käytännössä ja missä sen heikkoudet ovat. Keskustelussa syntyi ajatus, että maineen kannalta olisi hyvä esitellä ratkaisua hieman laajemmin, aluksi kotimaassa. Ajatus lopulta vietiin käytäntöön, vaikka ratkaisu ei ollut alun perin siihen suunniteltu.

Tämän seurauksena prototyyppi rakennettiin rekan perävaunuun ja lähti kiertämään Suomea. Se ei kuitenkaan kestänyt siirtämisestä aiheutuvaa tärinää, ja sitä jouduttiin korjaamaan lähes jokaisen siirron jälkeen. Ongelma ei ollut tekninen. Prototyyppiä oli alettu käsitellä valmiina ratkaisuna. Tulkintakehys oli muuttunut, ja samalla ongelma, jota yritettiin ratkaista. Koska tulkintakehys oli eri, myös ratkaistava ongelma hahmotettiin eri tavalla.

Thomas Wedell-Wedellsborg (2017) on kuvannut, miten organisaatiot ajautuvat ratkaisemaan väärää ongelmaa huomaamattaan. Mainitsemani prototyyppi oli alun perin rakennettu vastaamaan kysymykseen toimiiko ratkaisu käytännössä. Yhtäkkiä sitä käytettiin vastaamaan aivan toiseen kysymykseen: voidaanko tätä käyttää laajasti. Tällöin ei enää vastattu alkuperäiseen ongelmaan, vaan siirryttiin ratkaisemaan toista ongelmaa huomaamatta.

Organisaatioissa eri näkökulmista esitetyt kysymykset ovat hyödyllisiä silloin, kun kaikki puhuvat samasta tilanteesta. Kun tilanne ymmärretään eri tavoin, keskustelu ei enää kohdistu samaan ongelmaan. Samassa hetkessä voidaan yhtä aikaa pohtia, onko tämä mahdollista, maksaisiko asiakas tästä tai mitä sopimuksia skaalaaminen vaatii. Nämä ovat eri ongelmia, joita ei voi ratkaista samanaikaisesti.

Pilotti näyttää konsultoinnilta

Eräässä projektissa suunnittelimme uuden menetelmän pilotointia yrityksissä. Tarkoitus oli testata, toimiiko menetelmä käytännössä ja miten sitä pitäisi vielä kehittää. Kehittämisen näkökulmasta kyse oli pilotista. Hallinnon näkökulmasta huomio siirtyi kuitenkin toisaalle. Pohdittiin, että sisältyykö tähän konsultointia, muodostuuko vastuita ja onko tämä rahanarvoista palvelua. Tilanne ei ollut muuttunut, mutta yhteinen käsitys siitä, missä kehitysvaiheessa ollaan, oli kadonnut.

Tämä ei ole uusi ilmiö. Deborah Dougherty (1992) on kuvannut, miten organisaatioiden eri yksiköt toimivat omista ajatusmaailmoistaan käsin. Sama tilanne ei näyttäydy erilaisina näkemyksinä, vaan eri todellisuuksina. Tällöin toisen keskeiset ideat voidaan sivuuttaa tai torjua kokonaan.

Aiemmassa tutkimuksessani olen havainnut (2014), että eri taustoista tulevat toimijat käyttävät erilaisia merkityksiä ja käsitteitä, minkä vuoksi yhteisen ymmärryksen saavuttaminen on haastavaa. Käytännössä tämä tarkoittaa, että sama keskustelu voi kuulostaa järkevältä kaikille, mutta silti tarkoittaa eri asioita eri ihmisille.

Ilmiö näkyy konkreettisesti tilanteissa, joissa samaa asiaa lähestytään eri ongelmina: yksi puhuu myynnin kasvattamisesta, toinen rahoituksen järjestämisestä ja kolmas immateriaalioikeuksien hyödyntämisestä. Kaikki pyrkivät saamaan rahaa kassaan, mutta keskustelu ei etene, koska ei ratkaista samaa ongelmaa. Alkaa syntyä kitkaa ja helposti tulkitaan, että ongelma on ihmisissä. Jollakin nähdään olevan asenneongelma ja toisen koetaan jarruttavan kehitystä. Todellisuudessa kukaan ei vastusta kehitystä. Eri taustoista tulevat toimijat vain käyttävät erilaisia merkityksiä ja käsitteitä, minkä vuoksi yhteinen ymmärrys ei synny itsestään.

Taulukkoon olen koonnut kehitysprojekteissa eri toimijoille hyödyllisiä kysymyksiä eri vaiheissa. Ongelmat syntyvät erityisesti silloin, kun kehitystiimi, liiketoiminta ja hallinto ymmärtävät tilanteen eri kehitysvaiheeksi.

Taulukko 1. Eri toimijoille hyödyllisiä kysymyksiä kehitysprojektin eri vaiheissa

Tulkintakapasiteetti päätöksenteon edellytyksenä

Tätä ilmiötä tarkastellaan parhaillaan Haaga-Heliassa valmisteltavassa SIMDEC-hankkeessa, jonka keskiössä on päätöksenteko paineessa.

Paineen kasvaessa organisaation kyky pitää rinnakkain useita tulkintoja heikkenee ja päätökset alkavat perustua yhteen lukittuun näkemykseen. Tulkintakapasiteetti on keskeinen osa päätöksentekokykyä. Se tarkoittaa kykyä pitää samanaikaisesti mielessä useita tapoja ymmärtää, mitä tilanteessa on meneillään. Kun tämä kyky katoaa, organisaatio ei tee vain huonoja päätöksiä, vaan se alkaa ratkaista väärää ongelmaa.

Kuva: Haaga-Helia