Sujuvan TKI-hankeyhteistyön palapeli

Jokaisen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeen (TKI) taustalla vaikuttaa pieni tai suuri tiimi, jonka yhteistyönä hanketta toteutetaan. Yhteistyö voi olla haastavaa ja hedelmällistä, sillä siihen liittyy monenlaisia tekijöitä. Tiimin jäsenten välinen vuorovaikutus ja yhteiset tavoitteet ovat keskeisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat hankkeen sujuvuuteen ja lopputulokseen. Hyvä projektijohtaminen varmistaa, että tiimi pysyy aikataulussa ja tavoitteet saavutetaan. Motivoitunut ja osaava tiimi edesauttaa projektin tavoitteiden saavuttamista ja tehokasta työskentelyä.

Tässä kirjoituksessa pohdin TKI-hankeyhteistyön merkitystä ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Olen syventynyt TKI-hankeyhteistyöhön työssäni Haaga-Heliassa sekä YAMK-opinnäytetyössäni, jossa tutkin 3AMK:n toimijoiden kokemuksia TKI-hankeyhteistyöstä. 3AMK on pääkaupunkiseudun suurimpien ammattikorkeakoulujen (Haaga-Helia, Laurea ja Metropolia) muodostama liittouma, joka tukee korkeakoulujen välistä yhteistyötä. Opinnäytetyön tulokset tarjoavat yleistä ymmärrystä TKI-hankkeissa toimimisesta ja niitä käsitellään tässä kirjoituksessa yleisellä tasolla. Kirjoitus on suunnattu erityisesti hanketyötä tekevien yhteistyön kehittämisen tueksi.

Oppimisen iloa, haasteita ja yhteiskehittämistä hankeyhteistyön taustalla

Opinnäytetyöni tutkimuksen tulosten mukaan onnistuneen yhteistyön edistäjiä ovat yhdessä tekeminen, keskinäinen luottamus ja henkilökemia. Yhteistyön kautta opitaan uusia asioita ja tapoja toimia, ja verkostoituminen eri alan asiantuntijoiden kanssa koetaan antoisaksi ja virkistäväksi. Luottamuksen rakentaminen on myös tärkeä osa onnistunutta yhteistyötä, erityisesti hankekumppaneiden välisessä vuorovaikutuksessa. Yhteiskehittäminen on antoisaa, ja hanketiimin jäsenet oppivat toisiltaan ja hyödyntävät eri organisaatioiden vahvuuksia.

Vaikka hanketoimijat kokevat TKI-hankeyhteistyön pääosin myönteisenä, siinä esiintyy monenlaisia haasteita. Jos hanketoimijat eivät tule toimeen keskenään tai tiimin jäsenet eivät halua tutustua toisiinsa, hankkeen toteuttaminen voi olla vaikeaa ja epämiellyttävää. Erilaiset toimintatavat ja johtamistyylit sekä organisaatio- että henkilötasolla voivat vaikeuttaa yhteistyötä. Kansainvälisissä projekteissa kulttuurierot voivat tuoda mukanaan haasteita, ja myös kotimaisissa konsortioissa voi ilmetä merkittäviä eroja toimintatavoissa (Saari 2024).

Eri maista ja kulttuureista tulevien tiimin jäsenten työskentelytapojen ja kommunikaatiotyylien yhteensovittaminen voi olla haastavaa. Aikaerojen, työskentelytapojen ja päätöksenteon suhteen voi syntyä ristiriitoja, mikä aiheuttaa kitkaa tiimin sisällä. Toisaalta hankekumppaneiden jatkuvat Kyllä, kaikki käy -vastaukset voivat lisätä haasteita, koska tällöin ei välttämättä ole varmuutta siitä, sopiiko tämä todella, vai sanotaanko niin vain muodollisuuden vuoksi. Joskus näissä tapauksissa käykin niin, että sovittuihin aikatauluihin ei pystytä tai kokouksiin ei tulla paikalle, vaikka alun perin kaikkeen on sitouduttu.

Erilaiset ristiriitatilanteet ja väärin ymmärrykset ovat kuitenkin arkipäivää projektityössä. Saaren (2024) mukaan mahdolliset konfliktit olisi hyvä ratkaista nopeasti, sillä ne voivat vaikeuttaa yhteistyötä. Erilaiset toimintatavat ja henkilökemiat voivat aiheuttaa haasteita, ja kasvokkaisten kohtaamisten puute voi pahentaa tilannetta. Hankalien tilanteiden ennaltaehkäisemiseksi tai ratkaisujen löytämiseksi on tärkeää, että hanketoimijat tapaavat ja tutustuvat toisiinsa jo hankkeen alkaessa. Säännöllinen vuorovaikutus, sekä kasvokkain että etänä, on osa hanketyötä.

Korona-aika on jättänyt jälkeensä verkko- ja hybridikokousten suosion. Vaikka nämä ovatkin arkipäivää kansainvälisessä yhteistyössä, niiden määrä on kasvanut myös kotimaisissa hankkeissa. Mäen, Kotilan, Fredin & Kinasen (2024) tuoreen Kiviä ja Keitaita 4.0 tutkimusraportin mukaan etätyö on tuonut mukanaan haasteita yhteisöllisyyden ylläpitämiseen. Etätyön yleistyminen on vähentänyt kollegoiden välisiä kohtaamisia. Virtuaalikokoukset voivat vaikeuttaa työn koordinoimista, konfliktien käsittelyä, henkilöstön kehittämistä ja luottamuksen rakentamista. Toisaalta etäkokouksilla on ollut myönteinen vaikutus työhyvinvointiin, kun työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa kokousten ajankohtaan ja kestoon sekä videokameran ja mikrofonin käyttöön. Omaan työhön on pystytty keskittymään rauhassa, mikä on parantanut työn laatua. (Jokinen & Mäkikangas 2023; Mäki, Kotila, Fred & Kinanen 2024.)

Projektipäällikön hallinnollinen osaaminen tukee TKI-hankkeen toteutusta

Projektipäällikön kokemus ja osaaminen ovat tärkeitä TKI-hankkeissa. Projektipäällikön roolissa on paljon hallinnollisia tehtäviä sisällöllisen osaamisen lisäksi. Tutkimukseni tulosten perusteella moni opettaja näki juuri hallinnollisen puolen haastavana ja toivoi siihen enemmän tukea. Joissain Haaga-Helian kansainvälisissä hankkeissa projektipäällikön tehtävässä toimii hallinnon osaaja, joka antaa opettajille mahdollisuuden keskittyä vain sisältöön. Valmisteluvaiheessa on tärkeää kirjoittaa rooli myös hankehallinnon tuntevalle asiantuntijalle tai koordinaattorille, mikäli projektipäälliköllä ei ole vahvaa hallinnon osaamista.

Omassa työssäni TKI-koordinaattorina tehtäväni on projektipäällikön tukeminen tai työparina toimiminen. Kun hallinnon tehtäviin panostetaan ja hakemusvaiheessa kirjoitetaan vahva hallinnon rooli, ei projektipäällikkö tällöin jää hallinnon tehtävien kanssa yksin. Hankkeen suunnittelu ja toteutus on helpompaa yhdessä, kun projektipäälliköllä on työpari. Tällöin voi pallotella ideoita ja kysyä suoraa mielipidettä tai kommenttia, pääasiassa hankkeen hallintoon liittyvissä asioissa.

Projektipäällikön rooli on monipuolinen ja vaatii tarkkaa suunnittelua, tehokasta viestintää ja yhteistyötä eri sidosryhmien kanssa. Suurissa hankkeissa projektipäällikön tehtävät voivat olla niin laajoja, että roolin jakaminen voi olla tarpeellista. Uusi roolijako hallinnollisen projektipäällikön ja sisällöllisen johtajan välille voi tuoda lisää joustavuutta ja tehokkuutta hankkeiden johtamiseen (Saari & Sillanpää 2024.) Tasavertainen ja selkeästi jaettu johtajuus kahden asiantuntijan välille voi tuoda merkittäviä etuja hankkeiden toteuttamiseen ja keventää työkuormaa. Tämä voisi myös mahdollistaa syvällisemmän keskittymisen hankkeen eri osa-alueisiin.

Projektipäälliköitä joudutaan joskus etsimään, sillä, jos useampi hanke on saanut rahoituksen osaavista projektipäälliköistä voi olla pulaa. Sen vuoksi jaetun johtajuuden malli voisi mahdollistaa myös ammatillisen kehittymisen. Itsekin aloitan yhdessä kansainvälisessä Erasmus+ hankkeessa projektipäällikkönä, partneriorganisaation roolissa.

Hanketoimijoiden vaihdokset motivaation ja sitoutumisen heikentäjinä

Selvitykseni hankeyhteistyökokemuksissa korostuivat hanketoimijoiden osaaminen suhteessa motivaatioon ja sitoutumiseen. Motivoituneiden kollegoiden kanssa työskentely koettiin miellyttäväksi, kun taas motivaation, sitoutumisen ja kohdennetun osaamisen puute lisäsi haasteita. Erityisesti projektipäälliköllä on oltava riittävästi kokemusta hanketyöstä sekä rahoitusinstrumenttien tuntemusta.

Yksi merkittävimmistä hanketyön haasteista on opinnäytetyön mukaan henkilöstövaihdokset joko valmistelun ja käynnistämisen välissä tai hankkeen aikana. Hanketyöntekijöiden vaihdoksia tapahtuu paljon ja usein ne ovat perusteltuja. Valtaosaa vaihdoksista on helppo tehdä ilman rahoittajan konsultointia, mutta joissain rahoitusinstrumenteissa, kuten ESR ja EAKR, niissä henkilöstömuutokset vaativat hallinnollisia toimenpiteitä rahoittajan suuntaan.

Motivoituneet ja sitoutuneet hanketoimijat ovat avain onnistuneeseen yhteistyöhön, erityisesti kun he ovat olleet mukana hankkeen valmistelussa. Tämä varmistaa, että heidän osaamisensa on kohdallaan ja he ovat aidosti kiinnostuneita hankkeen toteuttamisesta ja sen myötä sitoutuneet hankkeeseen jo rahoitusta haettaessa. Anu Sipilä korostaa blogikirjoituksessaan (2023), että hyvä tiimi on projektin onnistumisen ydin. Kun sama tiimi osallistuu hankkeen valmisteluun ja toteutukseen, sitoutuminen on vahvaa. Kokemusten mukaan toisen laatiman hakemuksen toteuttaminen voi tuntua vieraalta. Osallistuminen suunnitteluun antaa asiantuntijoille mahdollisuuden vaikuttaa sisältöihin ja luoda itselleen mielekkään roolin, mikä auttaa heitä hyödyntämään vahvuuksiaan ja saavuttamaan hyviä tuloksia. (Sipilä 2023.)

Vaikka henkilövaihdokset valmistelun ja toteutuksen välillä vaikeuttavat hankkeen toteuttamista ja hanketyöhön sitoutumista, samojen asiantuntijoiden ei aina ole mahdollista osallistua hankkeeseen. Hankkeita suunnitellaan ja valmistellaan joskus jopa vuosia ennen rahoituksen saamista. Myös rahoittajan käsittelyajat vaihtelevat, joten on mahdollista, että hankkeen valmisteluun osallistuneen henkilön resurssit on ehditty sijoittaa jo muualle, mikäli joku toinen rahoituspäätöksen saanut projekti on vailla tekijöitä. Monia hankkeita valmistellaan samaan aikaan ja joskus kohdataan positiivinen ongelma, kun useampi hanke saa myönteisen rahoituspäätöksen eikä samaa valmistelijaa voida kiinnittää kaikkiin hankkeisiin.

Tämä voi johtaa haasteisiin. Tutkimukseni tuloksissa tuli esiin, että mikäli hankkeen valmistelija ja rahoituksen saaneen hankkeen projektipäällikkö olivat eri henkilöitä, voi vastaajien mukaan syntyä ristiriitoja hankesuunnitelman tulkinnassa ja tavoitteiden asettamisessa. Myös asiantuntijoiden kiinnittäminen hankkeeseen puhtaasti vapaan resurssin pohjalta on voinut johtaa motivaation puutteeseen ja vähäiseen sitoutumiseen. Hankkeen toimintaan liittyminen kesken toiminta-ajan ei ole myöskään helppoa. Omassa työssäni olen hypännyt liikkuvaan hankejunaan useamman kerran ja se vaatii aikaa sekä tietynlaista asennetta ja motivoitumista, jotta hankkeen sisältöihin pääsee kiinni.

Onnistunut hankeyhteistyö vaatii monipuolista osaamista, sitoutumista ja avointa vuorovaikutusta. Vaikka haasteita, kuten henkilöstövaihdoksia ja konflikteja, ei voida täysin välttää, niiden hallinta ja nopea ratkaiseminen ovat merkittäviä projektin onnistumisen kannalta. On tärkeää, että hanketoimijat tuntevat toisensa ja että heillä on mahdollisuus osallistua hankkeen suunnitteluun ja toteutukseen alusta alkaen. Tämä lisää motivaatiota ja sitoutumista, mikä puolestaan parantaa hankkeen lopputulosta ja kaikkien osapuolten tyytyväisyyttä.

Toimiva hankeyhteistyö on kuin palapeli. Tavoitteiden saavuttamiseksi on löydettävä oikeat palaset ja asetettava ne kohdalleen. Yhteistyön sujuvuus riippuu monista tekijöistä, kuten tiimin jäsenten välisestä vuorovaikutuksesta, yhteisistä toimintatavoista sekä hyvin suunnitellusta ja toteutetusta projektinhallinnasta. Kun kaikki palaset loksahtavat paikoilleen, syntyy tasapainoinen ja tehokas kokonaisuus.

Kuva: Shutterstock