Strategiaosaamisesta tukea ammatillisen koulutuksen arkeen?

Toisen asteen ammatillisessa koulutuksessa on viimeisen viiden vuoden aikana ollut lukuisa määrä muutoksia. Osa muutoksista on liittynyt tutkintorakenteeseen, osa opettajien vuosityöaikaan ja viimeisimpänä oppivelvollisuusikään ja opiskelujen maksuttomuuteen. Samanaikaisesti opettajuuden muutos on ollut käynnissä ja opettajan rooli on muuttunut kohti valmentajuutta, jossa opettaja toimii opiskelijoiden rinnalla rakentaen osaamisperustaisia, henkilökohtaisia opintopolkuja yhteistyössä työelämän ja muiden verkostojen kanssa. Haasteet ammatillisen koulutuksen arjessa ovat muutosten kautta lisääntyneet.

Opetusalan ammattijärjestö OAJ on tehnyt jäsenilleen kyselyn keväällä 2022, jonka tulosten mukaan valtaosa eli 85 % ammatillisen koulutuksen henkilöstöstä kokee työmääränsä ja kuormittuneisuutensa kasvaneen viimeisinä vuosina. Kuormittumista lisääviä tekijöitä kyselyn mukaan ovat mm. opiskelijoiden aiempaa heikommat opiskeluvalmiudet, ohjaustarpeen lisääntyminen, henkilökohtaistamisen toteuttaminen käytännössä, kirjaamistyö järjestelmiin (esim. opiskelijan eteneminen, vuosityöaika), opetuksen ulkopuolisen työn lisääntyminen (esim. kokoukset, hankkeet), aiempaa suuremmat opiskelijamäärät sekä työyhteisöstä ja johtamisesta johtuvat tekijät. Henkilöstö on huolissaan työaikansa riittävyydestä ja riittävän opetuksen toteutumisesta arjessa. OAJ:n kyselyssä on pyritty poissulkemaan koronan vaikutus, joten sen vastaukset keskittyvät muutoksiin ja niiden tuomiin seuraamuksiin arjessa. (Bani, Ilves & Grönroos 2022.)

Omakohtaisen esihenkilökokemukseni kautta olen nähnyt läheltä ammatillisen toisen asteen henkilöstön työmäärän lisääntymisen ja pohtinut useasti keinoja arjen rauhoittamiseen. Opetushenkilöstö on toivonut keskusteluissamme selkeyttä, keskittymistä olennaiseen ja sitä kautta parempaa jaksamista. Miten varmistetaan selkeys ja keskittyminen olennaiseen?

Organisaation tavoitteiden ja toiminnan kirkastamisessa käytetään yleisesti strategiaa apuvälineenä. Business-organisaatiossa strategia tavoitteineen on toiminnan punainen lanka, joka pitää isonkin yrityksen kurssissa. Strategiatyötä tehdään myös oppilaitoksissa – mutta toimiiko strategia arjessa aidosti toimintoja selkeyttävänä työkaluna?

Itselläni on esimiestyöni kautta herännyt epäilys, ettei strategioita osata aina hyödyntää johtamisessa ja arjen toimintojen suunnittelussa. Epäilykseni saavat vahvistusta Maarika Mauryn väitöskirjatyöhön (Maury, Peltola & Valkamo 2021) perustuvista havainnoista. Kyseinen tutkimus on tehty kahtena vuonna, 2016 ja 2021, lukuisissa kunnissa, ja otoksena siinä on ollut tuhansia kuntatoimijoita. Tutkimuksien mukaan kuntaorganisaatioissa vain 1 % (2016) – 2 % (2021) henkilöstöstä tietää organisaationsa strategiset painopisteet. Vastaavat luvut esihenkilöillä on 4 %-9 % ja ylimmillä kuntapäättäjillä 5 %-21 %. Tutkimuksessa esiin tulleet luvut ovat hämmentävän pieniä. Viidessä vuodessa lukemat ovat vähän parantuneet, mutta edelleenkin strategiset tavoitteet ovat tuntemattomia valtaosalle tutkimukseen osallistuneista. Monet ammatillisista toisen asteen oppilaitoksista ovat kuntaomisteisia, joten tutkimuksen tuloksien voisi kuvitella pätevän myös niissä.

Tämän kirjoituksen avulla pyrin avaamaan strategiakäsitteistöä ja tarjoamaan toisen asteen ammatillisen koulutuksen toimijoille konkreettisia keinoja, joilla henkilöstö yhdessä oppilaitoksen sidosryhmien kanssa pystyisivät tehostamaan strategista toimintaansa. Kirjoituksessa pyrin huomioimaan koulutusalan erityispiirteitä ja opetushenkilöstölle ominaisempia tapoja toimia. Tarkoitukseni on avata strategian merkitystä organisaatiolle niin, että siitä innostuttaisiin ja siihen uppouduttaisiin enemmän.

Strategian vaikutusta kuvaa mielestäni hyvin vuosia sitten televisiossa näkemäni konsulttiyhtiön mainos, jossa pikkukalaparvi hain hyökkäyksen edessä järjestäytyi isomman hain muotoon karkottaen aidon pedon tiehensä. Pienet, harkitut teot saavat isoja vaikutuksia aikaan. Toiveenani on, että tämä kirjoitus aktivoi miettimään oppilaitoksessa työskentelevien omaa osuutta ja osaamista strategiatyössä.

Strategian käsitteet ja prosessi

Tärkeimpiä strategiaan kuuluvia käsitteitä ovat missio, visio ja arvot. Missiolla eli toiminta-ajatuksella kuvataan, miksi organisaatio on olemassa. Visiolla avataan tulevaisuuden tavoitetilaa, eli sitä, mitä organisaatio haluaa olla. Strategia on polku missiosta visioon, eli miten tavoitteet saavutetaan ja miten visio toteutetaan. Arvot kuvaavat toiminnan periaatteita, niillä ilmennetään organisaation toimintakulttuurin toivetilaa, eli sitä, miten haluamme henkilöstön toimivan. (Maury, Peltola & Valkamo 2021; Tuomi & Sumkin 2009; Kärnä 2012.)

Strategian perimmäisenä tarkoituksena on taata organisaation menestyminen. Strategiassa huomioidaan toimintaympäristö ja kilpailijat, mutta strategia tehdään organisaatiolle itselleen ja sen kehittymistä varten. Strategia johdonmukaistaa ja antaa suuntaa organisaation toiminnalle ja päätöksenteolle. (Grant 2016.) Olen joskus kuullut sanottavan, että strategiaan on hyvä peilata kaikki organisaation toiminta. Yksinkertaistettuna voidaan kysyä, että onko se, mihin aikaa käytetään, strategian mukaista. Ja jos ei ole, keskitytään vääriin asioihin. Vaikeassa päätöksessä strategia voi auttaa valitsemaan vaihtoehtojen väliltä eli parhaimmillaan se helpottaa arjen päätöksentekoa.

Onnistuneessa strategiassa on pysyvyyttä, selkeyttä ja pitkän tähtäimen tavoitteita. Strategian laadinnassa on syvällisesti ymmärretty ja huomioitu toimintaympäristö, jossa organisaatio toimii. Toimintaympäristön muodostavat paitsi asiakkaat, kilpailijat niin myös erilaiset verkostot. Strategian laadinnassa tulee huomioida myös organisaation realistiset resurssit ja toiminnassa hyödynnettävät organisaation vahvuudet. (Grant 2016.)

Organisaation kompetenssi rakentuu ydinosaamisesta, jonka avulla visio on mahdollista saavuttaa. Ydinosaaminen on organisaation ainutlaatuista tietoa, taitoa ja kokemusta, josta asiakkaat hyötyvät ja josta on hyötyä tulevaisuudessa. (Tuomi & Sumkin 2009.) Vahvuuksien tunnistamisella on erityistä merkitystä, sillä ne muodostavat merkittävän kilpailuedun. Organisaation vahvuuksia on vaikea kopioida, joten niiden avulla strategiasta tulee yksilöllinen, erottuva ja organisaation näköinen. (Barney 1991.)

Strategia syntyy prosessissa, johon kuuluu strategian muotoilu, kirkastaminen ja sen implementointi (Grant 2016). Implementointi tarkoittaa strategian viemistä käytäntöön, sen toteuttamista arjessa ja usein voidaan puhua myös strategian jalkauttamisesta tai maastouttamisesta (Maury ym. 2021; Tuomi ym. 2009; Kärnä 2012). Kunnalliset toimijat työstävät strategioitaan kaupungin strategiatyön rinnalla tai sen jälkeen. Yksittäisen toimialan strategiatyö (esim. oppilaitos) kytkeytyy lähtökohtaisesti kaupungin isompaan strategiseen kuvaan, joka toimii lähtökohtana omalle strategialle. Kuntasektorilla strategiaprosessiin ensimmäiseksi vaiheeksi voidaankin nimetä strategian etsiminen, ennen muotoilua ja implementointia (Maury ym. 2021). Henkilöstön tulisi olla tiiviisti mukana strategiatyössä, jotta syntyy henkilöstöä sitouttavaa yhteistä ymmärrystä (Grant 2016).

Organisaation toiminta on strategisesti niin vahvaa kuin sen heikoimman lenkin, joten on tärkeää käyttää aikaa strategiatyöhön yhdessä ja varmistaa, että kaikki ymmärtävät strategiset käsitteet ja tavoitteet. Mauryn ym. mukaan osallistaminen on tärkeää, jotta strategiasta tulee henkilöstön yhteinen. Henkilöstön kanssa keskustelua voi olla alkukartoitustyössä, jolloin yhdessä pohditaan vahvuuksia, osaamista, ideoidaan uutta ja kartoitetaan mahdollisia kehityskohteita sekä laaditaan skenaarioita. Pienemmällä kokoonpanolla on hyvä tiivistää ja yhdistellä kerättyjä tietoja, jotta strategian keskeiset asiat kirkastuvat seuraavia vaiheita varten. Syklisten kierrosten kautta strategia täsmentyy ja muotoutuu. Osallistamiseen on saatavilla erilaisia menetelmiä ja työkaluja, joiden avulla keskusteluun voi osallistua kerralla isokin määrä henkilöstöä. Osallistamisessa on yliosallistamisen ja tietotulvan riski, jonka vuoksi strategian varhainen rajaaminen ja täsmentäminen on tärkeää. Fasilitoijien tulee tiedostaa tämä ja ohjata keskustelua yhdessä valittuihin suuntiin. Strategian muotoilusta ja kirkastamisesta edetään prosessissa rinnakkaisesti ja limittäin kohti implementointia. (Maury ym. 2021.)

Implementointi on strategian tärkein vaihe, mutta siinä epäonnistutaan useasti. Kärnän mukaan strategian onnistumiseksi on ylimmän johdon osattava huolehtia viestinnästä, riittävästä resurssoinnista (aika, raha), henkilöstön motivoitumisen tukemisesta, esihenkilöiden strategiaosaamisesta, strategian toteutumisen seurannasta (mittarit ja vuosikello) ja henkilöstön palkitsemisesta. Henkilöstön myönteiseen asenteeseen strategiaa kohtaan tulee kiinnittää erityistä huomiota, henkilöstön ymmärrys ja hyväksyntä strategian tarpeesta (miksi?) on tärkeää. Jokaista organisaation jäsentä tarvitaan strategian toteuttamisessa ja siksi jokaisella pitää olla myös hyväksytty ja ymmärretty rooli toiminnassa. Strategiatyöhön voi liittyä myös muutosvastarintaa ja pelkoja esim. organisaation rakenteen muuttumisesta. Johdon tulee tiedostaa henkilöstöstä mahdollisesti nousevat tunteet ja pyrkiä työstämään niitä vuorovaikutuksessa avoimesti keskustellen. (Kärnä 2012.)

Johdolla on iso rooli strategian jalkauttamisessa ja prosessin käynnissä pitämisessä. Keskijohto eli esihenkilöt fasilitoivat strategiaa omissa tiimeissään kaikkia osallistavin, dialogisin keskusteluin, joiden kautta yhdessä päätetään, miten strategian tavoitteet ja organisaation visio toteutuvat tiimien arjessa. Osa tavoitteista voi olla etäisempiä kuin toiset, osa voi olla helppoja ottaa käytäntöön ja osa voi vaatia enemmän aikaa. On hyödyllistä palastella kokonaisuus osiin ja edetä tavoite kerrallaan. Esihenkilöiden tehtävänä on huolehtia siitä, että strategiatyö on jatkuvaa ja tavoitteita seurataan ja päivitetään säännöllisesti. (Maury ym. 2021; Tuomi ym. 2009; Kärnä 2012.)

Strategian implementointiin on saatavilla myös valmiita malleja (esim. BSC Balanced scorecard, EFQM European foundation of quality management). Mallien soveltuvuutta tulee arvioida kohderyhmän mukaisesti. Liian monimutkaiset mallit tai kokonaan toiseen toimintaympäristöön laaditut mallit etäännyttävät strategiaa arjesta ja saattavat monimutkaistaa ja hidastaa strategian toimeenpanoa. (Kärnä 2012.)

Strategiaosaamisen vahvistaminen ammatillisen toisen asteen koulutuksessa

Get the strategy right and the structure follows – valitse oikea strategia ja rakenteet seuraavat sitä. Onnistuneen strategian laadinnassa on perehdytty organisaation toimintatapoihin, järjestelmiin, rakenteisiin sekä tarkasteltu henkilöstön ja koko organisaation kollektiivista osaamista sekä henkilöstön johtamis- ja toimintatyylejä. (Waterman, Peters & Phillips 1980.)

Johdonmukainen ja syvällisesti organisaation toimintaan pureutunut strategiatyö selkeine tavoitteineen auttaa organisaatiota tehostamaan arjen toimintaa. Ammatillisen koulutuksen henkilöstön ääneen lausuma tarve keskittyä olennaiseen ja saada selkeyttä muuttuvaan arkeen, avaa tarvelähtöisen mahdollisuuden strategiatyölle. Strategioihin paneutumiselle on juuri nyt oivallinen hetki ja tilaus, koska henkilöstö ymmärtää, että jotain pitää tehdä arjen helpottamiseksi. Toisen asteen ammatillisen koulutuksen muutoksien kourissa painiva toimintaympäristö voi kokemukseni mukaan pahimmillaan olla jopa turhautunut tai ahdistunut.

Kuten usein lainattu lause ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi” kertoo, strategialla on vaaransa hautautua arjen paineiden alle. Maury ym. kehottavatkin tekemään niin erinomaista strategiatyötä, että se syö vanhan kulttuurin ja rakentaa uutta, tavoitteiden mukaista tilalle. Hyvä strategia on mahdollisimman yksinkertainen, joten siihen kannattaa valita organisaation kehittymisen kannalta tärkeimmät asiat. Niin kutsuttu ahmintastrategia, joka pyrkii kattamaan kaiken, ei toimi. Olennaisimman rajaaminen on tärkeää, samoin strategialauseiden helppo ymmärrettävyys ja muistettavuus. (Maury ym. 2021.)

Kuinka henkilöstö saadaan mukaan strategian suunnitteluun ja toimimaan strategiatavoitteiden mukaisesti? Opetusalan henkilöstö haluaa tulla osalliseksi oppilaitoksen kehittämisessä. Opettajille on tyypillistä halu tulla kuulluksi, sillä heillä on osaamista oman työn piirteiden sanoittamiseen ja rohkeutta tuoda esiin jännitteisiäkin asioita (Bergström & Mäki 2019). Opetushenkilöstöllä on vastuullaan koulutustoiminnan ydinrooli ja -toimijuus. Heidän tekemisensä näkyy asiakkaiden suuntaan, jolloin myös heidän tyytyväisyys työhönsä ja organisaatioonsa heijastuu ulospäin maalaten kuvaa organisaation imagosta. Heidän osallisuutensa strategiatyössä on avainasemassa.

Pedagogisesta toiminnasta tuleva osallisuus on opetushenkilöstölle tärkeää, ylhäältä valmiina annetut strategiat eivät toimi. Opetushenkilöstö tarvitsee myös vahvat perustelut muutoksille, jottei muutoksia tehdä vain muutoksen vuoksi. Kärnän (2012) mukaan osallisuutta suosivat strategiamallit ovat nykypäivää ja niissä strategiat ovat osa organisaation yhteistä oppimisprosessia, käynnistyvät yksilön oppimisesta ja kiertyvät syklisesti kohti yhdessä oppimista ja oppivaa organisaatiota. Syklinen strategiamalli perustuu oppivan organisaation malliin, jossa tärkeässä roolissa ovat mm. systeeminen ajattelu, yksilön halu kehittyä ja ohjautua kohti uuden oppimista, mentaalisten mallien tunnistaminen, tiimioppiminen, toimiminen yhdessä laadittujen pelisääntöjen mukaan, kohti yhteistä visiota (Senge 2010). Yhdessä oppiminen, tiimityöskentely, vuovaikutus ja dialogi ovat avainsanoja tällä hetkellä myös oppilaitoksien arjessa. Moni organisaatioista on siirtynyt tai siirtymässä tiimiorganisaatioon, joten osallistava strategiatyö sopii toimintamalleihin erinomaisesti.

Strategian ymmärrys on strategisen toiminnan edellytys

Strategisen suunnittelun ja toiminnan edellytys on se, että henkilöstö ymmärtää, mitä strategia kaikkine käsitteineen tarkoittaa ja mihin strategiaa tarvitaan (Tuomi & Sukin 2009). Ymmärrystä on mahdollista rakentaa ja vahvistaa erityisesti silloin, kun strategiatyö on kesken (muotoiluvaihe), mutta ymmärrys on varmistettava muulloinkin, jotteivat strategian tavoitteet valu hukkaan. Strategiasta tulee läheisempi, kun se rakennetaan organisaation vahvuuksien ja ydinosaamisien lähtökohdista. Oppilaitoksen vahvuus voi liittyä esim. fyysiseen sijaintiin, historiaan, henkilöstön osaamiseen, työelämäverkostoihin, yrittäjämäiseen toimintatapaan, kansainvälisyyteen, digiosaamiseen jne. Yhdessä tunnistetut vahvuudet sujuvoittavat strategian omaksumista ja siirtymistä arjen ohjenuoraksi. Liian kaukaiset, epärealistiset tavoitteet, joissa ollaan maan paras, Euroopan tai maailman paras vievät strategiaa etäälle ihmisistä.

Selkeys on joka vaiheessa tärkeää. Yhdessä tehdystä strategiasta johdetaan selkeät toimenpiteet opetushenkilöstön tiimeihin, toimenpiteille ja osatavoitteille suunnitellaan aikataulut, mittarit ja sovitaan säännöllisestä seurannasta aikatauluineen. Esihenkilöt käyvät strategiatilannetta lävitse paitsi yhteisissä kohtaamisissa niin myös yksilöiden tulos- ja kehityskeskusteluissa. Kun tavoitteet saavutetaan, onnistumisia juhlistetaan ja niistä palkitaan.

Strategia toteutetaan arjessa

Henkilöstö on käyntikortti kaikkiin oppilaitoksen asiakkaiden suuntiin, joten strategiaan omistautumisella ja sen elämisellä todeksi on näkyvyyttä ja vaikuttavuutta. Strategia toteutuu, kun puheet ja toiminta ovat linjassa ja kun tekemisessä on jatkuvuutta (Tuomi ym. 2009).

Johdolla on vastuu strategian valmistelusta, osallistamisesta, tiedottamisesta ja palkitsemisen suunnittelusta. Strategiatyöstä tiedottaminen tulisi suunnitella niin, että se on yhdenmukaista kaikilla organisaation tasoilla, kuitenkin niin, että erilaisissa tehtävissä toimivat henkilöt saavat sen itselleen kielellisesti ymmärrettävimmässä muodossa. Sekä strategian muotoilu, että sen implementointi, vaativat runsaasti aikaa; johdolla on elintärkeä rooli strategiatyöhön käytettävän ajan riittävästä resurssoinnista. Ylimmän johdon rooliin kuuluu myös organisatoristen muutosten käynnistys, mikäli haasteita strategian toteutuksen ja käytänteiden (organisaatiorakenne, toimintatavat, prosessit, järjestelmät) kanssa ilmenee. Esteiden poistaminen ja organisaation järjestäminen strategisten tavoitteiden suunnassa ja niiden mahdollistamiseksi on tärkeää. Isommissa muutoskohteissa on tehokasta hyödyntää projektityyppistä työskentelytapaa niin, että muutoksista työstetään projektit, jotka aikataulutetaan sekä resursoidaan. Johdon on osattava myydä strategia henkilöstölle, sillä strategia toteutetaan ihmisten kautta, osana arjen työtä. Tärkeitä ominaisuuksia johdolle strategiatyössä ovat tunneäly ja dialoginen osaaminen. Menetelmällisesti valmentavan ja keskustelevan johtamisen periaatteet toimivat parhaiten, jotta luottamus syntyy ja organisaatio saadaan oppimaan sekä toimimaan yhdessä. (Kärnä 2012; Tuomi ym. 2009.)

Oppilaitoksien henkilöstöä ovat mm. johtajat, esihenkilöt, opetushenkilöstö (opettajat, ohjaajat), opintosihteerit ja opiskeluhuollon henkilöstö. Tiedottamisessa tulisi huomioida soveltuva räätälöinti kaikille ammattiryhmille. Strategisten tavoitteiden ja käytännön tekemisen välistä yhteyttä tulee koeponnistaa kaikkien ammattiryhmien näkökulmista. Myös ammattiryhmien väliset rajapinnat tulisi tarkistaa, jotta mahdollisesti eri organisaatiossa oppilaitoksen sisällä työskentelevät ammattilaiset tulevat tietoiseksi oppilaitoksen strategiasta ja osaa toimia sen tavoitteiden suunnassa. Ylimmällä johdolla on paras näkemys kokonaisuudesta, jonka turvin he delegoivat käytännön implementointityötä esihenkilöstölleen. Vaikka käytännön keskusteluita käydään usein pienemmissä tiimeissä, on eduksi, että ylin johto kiinnittyy jossain määrin myös niihin.

Osallistuminen vahvistaa henkilöstön sitouttamista ja alleviivaa asian merkityksellisyyttä kaikille osallistujille. Asiakasnäkökulma on merkityksellinen kaikessa tekemisessä ja se tulee huomioida mahdollisten muutosten suunnittelussa. Prosessien tulisi olla sujuvia paitsi henkilöstölle niin, ensisijaisesti myös organisaation asiakkaille.

Keskijohto eli esihenkilöt kantavat vastuun strategian maastouttamisesta osallistavilla keinoilla niin, että henkilöstö saadaan innostumaan, omistautumaan ja toteuttamaan strategiaa käytännössä. Esihenkilöt ovat linkki, joka jakaa tietoa eri suuntiin, johdolta henkilöstölle ja henkilöstöltä johdolle. Heillä on merkittävä rooli keskinäisen ymmärryksen rakentamisessa vertikaalisessa suunnassa. Toisaalta esihenkilöiden kannattaa olla aktiivisia myös sivuttaissuunnassa kollegoihinsa, jotta toiminta organisaatiossa säilyy yhteismitallisena myös horisontaalisesti. Esimiehen toiminnassa on avainasemassa tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus, jotta henkilöstölle rakentuu vahva luottamus ja turvallisuuden tunne. (Kärnä 2012; Tuomi ym. 2009.)

Oppilaitoksissa esihenkilöt tuntevat hyvin arjen käytänteet ja haasteet. Heillä on yksityiskohtaista ja ajankohtaista tietoa opetustoiminnasta, jota on syytä kuunnella tarkasti. Esihenkilöiden strategiaosaamisen varmistaminen on tärkeää, jotta konkreettinen työ käynnistyy tiimeissä. Myös fasilitoinnin keinoihin ja dialogiin liittyvää osaamista on hyvä vahvistaa, jotta prosessi etenee tavoitteiden mukaisesti.

Opetushenkilöstöllä on vastuu toimia yhdessä sovitun mukaisesti, heillä jokaisella on oma roolinsa strategiatyössä. Oman toiminnan merkityksen ymmärtäminen sitouttaa prosessiin paremmin. Strategian tavoitteisiin kiinnittyvällä toiminnalla voidaan rakentaa vahvempaa hallinnan tunnetta suhteessa omaan työhön. Yksittäistä henkilöistä voi tulla strategiatyön ajureita, näitä innostuneita, kehitysmyönteisiä työntekijöitä on hyvä etsiä ja hyödyntää strategian toimeenpanossa (Kärnä 2012).

Ammatillisen opettajakorkeakoulun tulevien opettajien ammattitaitovaatimuksiin on kirjattu tavoitteeksi se, että opettaja nojaa toiminnassaan organisaation strategiaan (Haaga-Helia 2022). Tästä herääkin kysymys: Onko strateginen toiminta kirjattuna opettajien ja muun henkilöstön tehtävänkuviin? Osassa oppilaitoksista tämä jo toteutuukin, muttei varmastikaan kaikissa. Tehtävänkuvan osana strategian mukaisesta toiminnasta tulisi systemaattinen elementti paitsi kehityskeskusteluihin niin myös rekrytointihaastatteluihin, jolloin henkilöiden strategiatyöhön sitoutuminen voitaisiin varmistaa varhaisessa vaiheessa.

Arvot kantavat

Kuten Sengen (2010) oppivan organisaation mallissa kuvataan, yhteiset pelisäännöt ovat tärkeitä. Strategiassa arvot muodostavat organisaation säännöt, joiden mukaan henkilöstön odotetaan toimivan. Esihenkilöt saavat oivallisen selkänojan johtamistyölleen arvoista, jos ottavat ne näkyvämmin käyttöönsä. Arvoihin pohjautuvan toiminnan kautta voidaan henkilöstön toimintaa yhdenmukaistaa ja toimintakulttuuria muuttaa.

Arvot ovat melko tuntemattomia kuntaorganisaatioiden henkilöstölle. Tunnettuus vaihtelee vuosina 2016 ja 2021 17–59 %:in välillä. Työntekijöillä on heikoin tuntemus, johdolla paras. Arvoilla on iso merkitys arjessa, koska ne kuvaavat henkilöstön toivottuja työskentelytapoja. (Maury ym. 2021.) Jos organisaation arvoihin on kirjattuna esim. yhteisöllisyys, tulee yhdessä tekemisen ja yhteishengen rakentamisen näkyä jokaisen toiminnassa. Arvokeskusteluun pitäisi ammatillisen koulutuksen opettajilla olla hyvät valmiudet. Esim. Haaga-Helian opettajakorkeakoulussa opettajuuteen on liitetty vahvasti toiminnan arvopohja ja opettajan toiminnan odotetaan olevan sosiaalisesti, taloudellisesti, ekologisesti ja eettisesti perusteltua (Haaga-Helia 2022). Organisaation tasolla on oikeudenmukaisuuden nimissä myös määriteltävä selkeästi, että mitä tapahtuu, jos arvoja eli pelisääntöjä ei noudateta (Kärnä 2012).

Strategian merkitystä on tärkeää korostaa koko toimintoketjussa – ylimmästä johdosta aina asiakasrajapinnan toimijoihin ja opetuksen tukihenkilöstöön saakka. Kysymys, että liittyykö tekemisesi strategiaan, on paljastava kaikilla toiminnan tasoilla. Arjen kulttuurin muuttaminen uuteen vaatii paitsi oppimista, niin myös poisoppimista. Koulutusorganisaation kulttuuria on hyvä rakentaa pedagogisen toiminnan hengessä, vastuullisesti, yhdessä oppien, yhteistä ymmärrystä ja tietoa rakentaen. Vahvuuksien päälle rakentamalla organisaatioon tulee lisää syvyyttä ja työpaikan merkitys henkilöstölle kasvaa. Strategian tulisi elää arjessa, näkyä tekemisessä ja kuulua puheessa päivittäin.

Toteutuessaan strategia arvoineen rakentaa arkeen selkeyttä ja johdonmukaisuutta. Kun organisaation toiminnot ja tekeminen synkronoituvat paremmin yhteen suuntaa, säästyy yleensä myös aikaa. Uskonkin, että vahvemmalla strategiaosaamisella ja -toiminnalla voidaan aloittaa hyvän kierre. Sellainen kierre, jossa johdonmukaisempi toiminta vahvistaa henkilöstön hallinnan tunnetta, vähentää kuormittuneisuutta ja lisää työssäjaksamista. Parempi työhyvinvointi vaikuttaa positiivisesti asiakkaiden kokemuksiin ja edelleen koko organisaation vetovoimaisuuteen sekä menestymiseen.

Kuva: www.shutterstock.com