Useimmilla ihmisistä on tutkitusti seuraava ominaisuus: he hyväksyvät, että omassa organisaatiossa tehdään erilaisia päätöksiä kuin itse haluaisivat, kunhan kokevat, että päätöksenteon prosessi on oikeudenmukainen. Tutkittua tietoa on myös se, että päätöksenteko voi tuntua oikeudenmukaiselta erityisesti silloin, kun siinä on itse jotenkin mukana.

Tästä ihmisluonteen piirteestä johtuu, että henkilöstön osallistaminen strategiseen päätöksentekoon on jo kymmenien vuosien ajan ollut paljon kaluttu aihe sekä johtamisen tutkimuksessa että niin sanotussa konsulttikirjallisuudessa. Teema on epäilemättä kestomenestyjä myös tulevaisuudessa. Esimerkiksi uudet digitaaliset ratkaisut, joita voi hyödyntää henkilöstön osallistamiseen, pitävät aihetta varmasti jatkossakin valokeilassa.

Ihmiset siis sitoutuvat paremmin päätöksiin, joihin kokevat pystyvänsä vaikuttaa. Siksi on varsin ymmärrettävää, että organisaatiot pyrkivät kuvailemaan omat päätöksentekoprosessinsa mahdollisimman demokraattisiksi. Vaikka ei varsinaisesti valehdella, ei kaikkea prosesseihin liittyviä tekijöitä myöskään kerrota. Päätöksenteosta ei edes yritetä tehdä aidosti läpinäkyvää, ettei illuusio demokratiasta rikkoutuisi.

Tässä kirjoituksessa käsittelen kahden esimerkin avulla sitä, millaisia henkilöstön todelliset vaikuttamismahdollisuudet tyypillisesti ovat, kun sitä osallistetaan ammattimaisesti johdetun organisaation päätöksentekoon. Lisäksi avaan hiukan myös sitä, millaisia ovat hyödyt, joita henkilöstön osallistamisesta johdolle tarjoutuu.

Mielipidekyselyt ja niiden merkitys

Ajatellaan aluksi strategian sisältöä koskevia ”mielipidekyselyjä”, jotka ovat digiteknologian kehityksen johdosta yleistyneet sekä suurissa että pienissä organisaatioissa. Kyselyn saatekirjeessä johto kiittää kauniisti vastauksista ja lupaa ottaa jokaisen kommentin huomioon. Se, miten tämä konkreettisesti tapahtuu, jätetään varsin avoimeksi. Käytännössä johto epäilemättä käy jossain kokouksessaan läpi assistentin laatimaa yhteenvetoa kyselyn tuloksista. Joitakin yksityiskohtia voi kyselyn pohjalta strategian muotoiluihin päätyä. Mutta strategisen johtamisen kannalta suurin hyöty on saavutettu ennen tulosten saapumista: kun koko henkilöstö on kutsuttu vastaamaan kyselyyn, saattaa ainakin osa työntekijöistä kokea päässeensä vaikuttamaan strategiseen päätöksentekoon.

Kyselyn tuottama data ei ole kuitenkaan arvotonta. Johto voi hyödyntää sitä strategiaa koskevassa viestinnässä: kyselyn tulokset auttavat huomaamaan, miten tehtyjä päätöksiä kannattaa henkilöstölle perustella.

Ovatko työpajat pelkkää teatteria?

Toinen esimerkki koskee strategiaprosessien työpajoja, joihin henkilöstöä osallistetaan. Näissä tyypillisesti hyödynnetään tunnettua johtamisen työkalua, jonka prosessia seuraten asioista keskustellaan tasa-arvoisesti. On selvää, että tasa-arvon vaikutelmaa kannattaa korostaa, koska se auttaa kaikkia osallistujia kokemaan itsensä päätöksentekijöiksi. Työpajoihin liittyy samasta syystä usein myös toinen piirre, jossa liioittelu voi olla suoranaista teatteria: osallistujien annetaan ymmärtää, että päätöksistä ollaan vasta keskustelemassa, vaikka niistä on jo johdon piirissä käytännössä sovittu.

Tällainen ”näennäinen päätöksenteko” ei ole todellakaan harvinaista, eikä johtaja voi siitä oikein edes kieltäytyä. Pomo kun ei voi marssia työpajaan käskemään osallistujia ja sanelemaan heille asioita. Toisaalta hän ei myöskään voi saapastella paikalle valmistautumatta ja ottamatta tarkasti huomioon johdon tekemiä linjauksia.

Hyvä työpajan vetäjä pystyy ohjailemaan vuorovaikutusta niin, että hänen ennakolta tietämiinsä linjauksiin päädytään, ja silti kokemus hyödyllisestä yhdessä tekemisestä muodostuu. Taitava vetäjä kykenee myös muokkaamaan lennosta suunnitelmiaan käytävän keskustelun perusteella tehden tämän kuitenkin johdon linjausten rajoissa. Taitamattomampi fasilitaattori taas helposti epäonnistuu näissä molemmissa. Silloin keskusteluun osallistuvat eivät koe vaikuttavansa päätöksiin ollenkaan ja ovat tässä myös täysin oikeassa. Ei siis ihme, että työpajojen fasilitoinnissa käytetään usein asiansa osaavia konsultteja.

Rehellisyys kunniaan

Niiden, joissa tämä teksti nostattaa taistelumieltä, kannattaa yrittää rauhoittua. Kamppailu organisaatioelämän käytäntöjen, näytelmien ja rituaalien muuttamiseksi voi olla urakehityksen kannalta vaarallista. Kuten on johtaja kahlehdittu rooliinsa, on sitä myös työntekijä. Päätöksenteon foorumit, joille henkilöstöä osallistetaan, ovat johdolle näyteikkunoita työntekijöidensä asenteisiin: ne, jotka organisaation strategiaa tai toimintatapoja voimakkaasti kyseenalaistavat, jäävät väkisinkin mieleen.

Ollaan henkilöstön osallistamisen tavoista mitä mieltä tahansa, strategiakysymysten yhteinen käsittely on ilman muuta organisaatiolle hyödyllistä. Yhteinen konkreettinen ymmärrys strategiasta lisääntyy, ja sitä mukaa toteutus ihan varmasti paranee. Mutta ehkä niitä työtapoja voisi vähän miettiä… Henkilöstö ei varmasti loukkaannu, jos sille kerrotaan rehellisesti, että organisaation strategia sisältää alueita, joiden problematiikkaan vain yrityksen johto on perehtynyt syvällisesti. Tähän tehtäväänhän johtajat on palkattu.