Siirry sisältöön
HR ja johtaminen
Lopetetaan strategian jalkauttaminen

Ne strategiaan liittyvät asiat, joihin rivityöntekijä voi vaikuttaa, ovat tyypillisesti niin itsestään selviä, ettei näitä tarvitse hänelle erikseen jalkauttaa, kirjoittaa Juha Olava.

Julkaistu : 07.10.2020

Eräässä tuoreessa verkkotapaamisessa opiskelija heitti hyvän kysymyksen: ”Mitä mieltä olet termistä strategian jalkauttaminen?” Tässä tulee vastaus, ja vastaan mielelläni.

Jalkauttamisella tarkoitetaan usein kaikkea strategian toteuttamiseksi tehtävää toimintaa. Jos termiä käytetään näin väljästi, voi kritisoida termin tuottamia mielleyhtymiä. Entisaikaan rakuunat jalkautuivat hevostensa selästä. Nykyään sotilaat jalkautuvat moottoriajoneuvoista. Sotilaspuolella jalkautuminen ei kovin suoraan viittaa strategian toimeenpanoon. On epäilemättä kansallinen erityispiirre, että tämä sotilastermi on Suomessa yleistynyt tarkoittamaan siviiliorganisaatioiden strategian toteuttamista.

Rajatummin ymmärrettynä jalkauttamisella tarkoitetaan nimenomaan sellaista strategian toteuttamistyötä, jossa yksittäistä rivityöntekijää autetaan mieltämään, mitä hän voi itse tehdä organisaationsa strategian toteutumiseksi. Tällaiseen jalkauttamiseen liittyy käytännönläheisiä ongelmia, joita käsittelen tässä blogitekstissä.

Jalkauttaminen on ongelmallista ainakin kahdesta syystä. Ensinnäkin siksi, että strategia sisältää liikesalaisuuksia, joita ei voi käsitellä avoimesti edes omassa organisaatiossa.

Otetaan esimerkiksi suuri teollisuusyritys. Sen konsernistrategian kovan ytimen muodostavat liiketoimintaportfolion kehittämiseksi laadittavat suunnitelmat. Portfoliostrategian julkistaminen ulos tai laajasti omalle organisaatiolle johtaisi ilman muuta ”non-core”-leiman saavien liiketoimintojen nopeaan kurjistumiseen. Tieto siitä, että konsernijohto harkitsee pitkällä aikavälillä tietyistä liiketoiminnoista luopumista, alkaisi vaikuttaa välittömästi. Asiakkaat ja muut yhteistyökumppanit ryhtyisivät vetäytymään. Liiketoimintojen oma väki lamaantuisi. Konserniesikuntakin rupeaisi heti sorsimaan.

Liiketoimintatasolla teollisuusyrityksen strategian sisältö konkretisoituu: puhutaan asiakkaista, kilpailijoista, markkinaosuuksista ja tuotteista. Käsitellään tuotteiden jakoja tuotantolinjojen kesken, mahdollisia alasajoja ja investointeja. Näitäkään liikesalaisuuksia ei missään nimessä kannata levitellä ulos eikä laajasti edes omalle organisaatiolle. Kaipolan paperitehdasta koskeva lopettamisilmoitus on tuore esimerkki siitä, että tällaiset ratkaisut sekä valmistellaan että päätetään salassa.

Tuotantolinjatason suunnittelutyössä kohdataan ensimmäisen kerran työnjohtaja ja työntekijä. Tuotantolinjalla ei enää oikein voi keksiä mitään, mitä voisi kutsua sen omaksi strategiaksi. Käsiteltävät asiat liittyvät operatiiviseen toimeenpanoon, joten konkreettista jalkautettavaa strategiamateriaalia ei löydy täältäkään.

Toinen strategian jalkauttamisen iso ongelma on seuraava: Merkittävä osa strategiaan kirjatuista teemoista – jotka ovat niin abstrakteja, että niitä voi julkistaa – on sellaisia, joihin rivityöntekijällä ei voi olla vaikutusmahdollisuuksia. Ja ne strategiaan liittyvät asiat, joihin rivityöntekijä voi vaikuttaa, ovat tyypillisesti niin itsestään selviä, ettei näitä tarvitse hänelle erikseen jalkauttaa.

Tässä asiassa on toimialakohtaisia eroja, mutta pysytään nyt johdonmukaisesti raskaan teollisuuden parissa. Otetaan esimerkiksi paljon otsikoissa ollut UPM. Konsernin nettisivuillaan julkistama strategisten painopisteiden lista näyttää hiukan mukailtuna tältä: TALOUDELLISEN TULOKSEN JATKUVA PARANTAMINEN, KASVU, BIOTALOUDEN INNOVAATIOT, YHTEISKUNNALLINEN VASTUULLISUUS, KESTÄVIEN LIIKETOIMINTOJEN OSUUDEN KASVATTAMINEN LIIKETOIMINTAPORTFOLIOSSA. Nämä otsikot kuvaavat sitä, mihin UPM-konsernin johto nojaa päätöksenteossaan. Tätä konsernin strategisten painopisteiden pitääkin kuvata.

Mutta mitä tuumii paperikoneen rivityöntekijä, jos osallistuu jalkauttamisprosessiin? Voimaantuuko hän ihanasti ymmärtäessään oman roolinsa strategian toteuttamisessa…? Enpä oikein usko.

Jalkautuksella elävien konsulttien osa ei ole edellä mainituista syistä niitä kaikkein helpoimpia. Sessioihin on vaikea kehittää hyvää pöhinää, kun strategian keskeisiä liikesalaisuuksia ei voi paljastaa. Jotta pöydälle saataisiin jotain konkreettista, hyödynnetään strategiamateriaaleista kaikki turvalliseksi luokiteltava höttö, jota jotkut ilkeästi kutsuvat ”strategian täyteliturgiaksi”. Abstrakteista korulauseista puheen ollen, myös missio, visio ja arvot tempaistaan paremman puutteessa esiin. Ja sitten vain näitä henkilöstölle jalkauttamaan.

Sovitaanko, että luovutaan termistä jalkauttaminen heti ja aletaan puhua selkokielellä toteuttamisesta tai toimeenpanosta?

Yliopettaja Juha Olava työskentelee Haaga-Helian maisteriohjelmassa Strateginen ajattelu ja johtaminen -suuntauksen vetäjänä.

Kirjallisuutta:

  • Čater, T. & Pučko, D. (2010). Factors of effective strategy implementation: Empirical evidence from Slovenian business practice. Journal for east european Management Studies, 2010 – JSTOR
  • Olava, J. (2012). Strategiatyökalujen organisaatiopoliittinen käyttö konsernin muutostilanteessa. Aalto University Publication Series, Doctoral Dissertations 48/2012. Helsinki: Unigrafia.
  • Olava, J. (2012). Strategiatyökalut – Aseita yrityksen sisäisessä organisaatiopolitiikassa. SBM-tietopalvelut, Variantti Oy. Lohja.
  • Olava, J. (2005). Strategia riisuutuu jalkautettaessa. Taloussanomat 25.11.2005.
  • Ghamdi A.I. (1998). Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the British experience. European Business Review, 1998 – emerald.com