Korkeakoulun pedagogisen hyvinvoinnin avaintekijöitä on löydettävissä neljä korkeakouluyhteisössä: johtamisen tuki, korkeakoulun rakenteet ja käytännöt, henkilöstön työorientaatiot sekä kyvykkyys yhteisöohjautuvuuteen. Nämä neljä elementtiä vaikuttavat merkittävästi opettajien osaamiseen ja jaksamiseen, jotka kytkeytyvät toisiinsa. Tämä tulee esiin tutkimuksessa, jossa tarkasteltiin korkeakouluopettajan työkokemuksia etä- ja hybridityövuodesta 2020. (Mäki ym. 2021.)

Pedagoginen hyvinvointi (HyPe)-hankkeessa olemme jäsentäneet ja tunnistaneet pedagogisen hyvinvoinnin toimivuutta edellä mainittujen avaintekijöiden kautta. Jokaisen korkeakoulun omat erityispiirteet ovat olleet keskeisesti läsnä.

Johtamisen tuen kokemukset nousevat esiin toisiinsa kohdistuvina jännitteinä, ristiriitaisina seikkoina korkeakouluyhteisössä. Loogiselta tuntuva ajatus tai toiminta voi johtaa epäloogiseen tai mahdottomaan lopputulokseen. Paradoksit toimivatkin hyvin ilmiön tunnistajana ja sen taustalla olevien odotusten paljastajana yhteisöissä. Työyhteisön asiantuntijatoiminta sisältää aina paradokseja, ja ne nousevat usein esiin yhteistoiminnallisen kehittämisen yhteydessä. Tunnistamattomina ne tuottavat syyllisyyttä, ristiriitoja ja väsymystä yhteiseen työskentelyyn (Mäki 2017).

Nostamme johtamisen tuen kokemuksia esiin kolmen blogin sarjassa, ja tässä ensimmäisessä osassa käsittelemme johtamissädettä.

Laaja johtamissäde vs. realistinen johtamissäde

Johtamissäteellä tarkoitamme henkilöjohdettavien määrää ja etäisyyttä suhteessa esihenkilöön. Sen toimivuudella on iso vaikutus pedagogiseen hyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen.

Liian laaja johtamissäde jättää kohtaamiset etäisiksi. Johtaminen ei kohtaa käytännön työtä, ja opetushenkilöstö kokee johtamistyön irtautuvan arjesta. Johtamisodotuksissa korostuu toive, että esihenkilöt ymmärtäisivät ja tuntisivat päivittäistä korkeakoulutyötä. Esihenkilön ja johdettavan välisistä tapaamisista häviää nopeasti työn ja työtapojen yhteiskehittämisen orientoiva vire, jos säde on liian laaja.

Vastavuoroisesti toivotaan, että henkilöstö ymmärtää johtamistyön haasteita ja pyrkii toimimaan organisaation tavoitteiden mukaisesti. Tähän ei päästä ilman aitoja kohtaamistilanteita. Oman työn sanoittaminen toisille sekä yhteiset tulkinnat vaativat aikaa työskennellä yhdessä. Tarvitaan huokoisuutta työn rytmeihin ja niitä ohjaaviin rakenteisiin.

Kun korkeakouluissa määritellään johtamissäde, määritellään samalla paljon muutakin.

Merkille pantavaa on, että laajan johtamissäteen vastakohtana ei ole pieni, vaan realistisesti organisoitu johtamissäde. Jaettu johtaminen, selkeät vastuut ja yhteistoiminnallisten prosessien läpinäkyvyys rakentavat toimivalle johtamissäteelle pohjaa isommassakin ihmisjoukossa. Syntyy avoimuutta ja luottamusta suhteessa kaikkien osapuolten toimintaan korkeakoulussa, joka suuntaa toimintaa yhteisen hyvän edistämiseksi.

Vaikuttava jatkuva vuoropuhelu

Korkeakouluyhteisöissä tarvitaan jatkuvaa ja kehittävää vuoropuhelua, jolla on selkeä suunta ja joka toteutuu tietoisesti organisoituna. Tämä mahdollistaa yhteisen kehittämisen ja yhteisen suunnan rakentamisen, niin että kaikkien työpanos tulee yhteiseen käyttöön.

Mahdollisuus avoimeen ajatusten jakamiseen ja testaamiseen toisilla, osaamisen jakaminen ja mahdollisuus pedagogisten ratkaisujen sparraamiseen onnistuvat toimivassa yhteistyösuhteessa johtajan ja johdettavien välillä. Kaivataan luottamukseen rakentuvaa toimintakulttuuria, jossa läsnä ovat psykologinen turvallisuus ja mahdollisuus osallistua sekä vaikuttaa aidosti korkeakoulutyötä koskeviin päätöksiin ja linjauksiin.

Kun vuoropuheluun yhdistetään sitä tukevat korkeakoulun rakenteet ja käytännöt sekä henkilöstön työorientaatiot ja kyvykkyys yhteisöohjautuvuuteen, niin kaikki keskeiset avaintekijät ovat rakentamassa tulevaisuuden hyvinvoivia korkeakouluyhteisöjä.