Yleinen isojen organisaatioiden muutosjohtamisen dilemma liittyy siihen, että prosessissa mukana olevat ihmiset käyvät muutosta läpi eritahtisesti. Koska ylin johto on ollut muutoksessa mukana henkilöstöä pidempään, he ovat jo ohittaneet muutosprosessin alkuvaiheet silloin, kun henkilöstö vasta aloittaa muutosmatkansa. Onkin varsin yleistä, että ylin johto ei välttämättä tunnista oman henkilöstönsä sijaintia muutoskäyrällä. Tämä eritahtisuuden ymmärtämättömyys saattaa näyttäytyä johdolle muutosvastarintana. Muutosvastarinta ilmenee organisaatioissa Leachin psykologisen selviytymisteorian mukaisesti niin, että 10 % ei kykene käsittelemään muutostilannetta.

Mahdollista muutosvastarintaa pystytään kuitenkin hillitsemään ja kampittamaan tietoisesti valituilla toimenpiteillä, ja tämä on lähes aina lähiesimiehen vastuulla. Mihin lähiesimiehen kannattaa kiinnittää huomiota, kun organisaatiossa tapahtuu muutoksia?

Ensinnäkin lähiesimiehen tulee muistaa viestiä samaa kokonaiskuvaa yhä uudelleen ja uudelleen: miksi muutosta tehdään, mikä tulee muuttumaan ja mikä ei tule muuttumaan. Me kaikki tarkastelemme muutosta omasta näkökulmastamme käsin, eli mitä tämä muutos tarkoittaa juuri minun kohdallani. Tarvitsemme kipeästi tietoa, mitä minulta odotetaan ja mitä minun pitää tehdä seuraavaksi. Johdon ja esimiesten on viestittävä tulevasta, vaikka ei olisi mitään tiedotettavaa. Jo pelkkien vaiheiden tiedottaminen usein riittää. On luvattava tiedottaa heti, kun on mahdollista. Näin johto osoittaa oman osaamisensa ja osoittaa kantavansa vastuunsa. Tämä osaltaan nostaa henkilöstön psykologisen turvallisuuden tunnetta ja luo luottamusta herättävää ilmapiiriä.

Toiseksi vähintään yhtä tärkeää on henkilöstön osallistaminen muutokseen. Jos yksilö voi vaikuttaa tulevaan ja häntä koskeviin muutoksiin, on hänen helpompi asettua uuden yhteisen tavoitteen taakse. Kuuleminen ja kuunteleminen vähentävät vastarintaa ja voimattomuuden tunnetta. Osallistamista on ollut tapana tehdä keskusteluttamalla, mutta jos keskustelulla ei ole mitään vaikutusta lopputulokseen, ampuu johto lopulta itseään nilkkaan ja keskusteluttaminen kääntyy itseään vastaan. Kun toimenpiteitä tai tilanteita muutetaan henkilöstön aloitteesta, kannattaa siitä tiedottaa avoimesti. Haasteena kuitenkin on, miten mahdollistetaan aito vaikuttaminen, kun asiantuntijoilla on vastakkaisia näkemyksiä, ja mitä näistä näkemyksistä viedään eteenpäin? Apuna tähän on jälleen avoimuus – avoimesti perustellaan valintoihin vaikuttavat tekijät.

Kolmanneksi, esimiehen tulisi tietoisesti panostaa myönteisten tunteiden kasvattamiseen. Tulevaisuuden uskoa luodaan jakamalla positiivisia tarinoita, maalamalla entistä parempaa tulevaisuudenkuvaa ja poistamalla turhia työnteon ja vaikuttamisen esteitä. Näistä lupauksista on pidettävä kiinni ja siten samalla on varottava tuhoamasta orastavaa luottamusta ja positiivisuutta. Ne tuhotaan niin muutoksen aikana kuin ilman muutostilannettakin mikromanageeraamalla, kontrolloimalla, näennäisellä vastuuttamisella ja turhilla perustelemattomilla säännöillä. Luonnollisesti myös resursseista pihistäminen nakertaa myönteisyyttä.

Jokainen työntekijä haluaa uskoa, että johto ajattelee meidän parastamme. Henkilökohtainen lähestyminen, myötäelävä, välittävä ja kuunteleva ote vahvistaa niin luottamustamme kuin turvallisuuden tunnettammekin. Se myös avaa kuulijan ottamaan vastaan vaikeitakin viestejä. John C. Maxwellin sanoin: “Ihmiset eivät välitä tietää, mitä sinä tiedät, ennen kuin he tietävät, että sinä välität”.

Myös me Haaga-Heliassa olemme muutosmatkalla: organisaatiomme uudistuu vuoden 2021 alussa. Muutostyötä on tehty pitkäjänteisesti ja yhteistuumin. Matkan varrella olemme oppineet paljon ja uskaltaneet rohkeasti luopua vanhasta, jotta uutta voi syntyä.

Kuulemme mielellämme, mitä ajatuksia ja tunteita kirjoituksemme herättää ja millaisia keinoja teillä on käytetty muutosvastarinnan hallinnassa. Kommentoi siis rohkeasti!

Muutosjohtamisen kirjallisuutta ja lähteitä

• Ilmarinen 2020. Onnistunut muutos. Tukea onnistuneen muutoksen suunnitteluun ja läpivientiin. Viitattu 25.8.2020.
• Kotter, P. 1996. Leading change. Harvard Business Press.
• Kotter, J. P. & Cohen, D. S. 2002. The Heart of Change. Real Life Stories of How People Change their Organizations. Harvard Business School Publications. Massachusetts.
• Kübbler-Ross, E. 1969. Curve of Change.
• Leach, J. Rules of Survival. Survival Psychology. University of Lancaster.
• Lipsanen, J. & Laakso, H. 2009. Operaatio täyskäännös. WSOYPro.
• Myllymäki, R. 2017. Muutosjohtamisen opas. Johda muutosta, jotta muutos ei johtaisi sinua. Ketterät Kirjat Oy.
• Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Talentum.
• Salonen, E. 2017. Intuitio ja tunteet. Johtamisen ytimessä. Alma.
• Sipilä A., Starck S., Wegmüller M. (toim.) 2017. 3TILAA-muutosagenttivalmennus : kohti innostavaa työpaikkaa. Haaga-Helia julkaisut, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu.
• Starck, S..ym. 2017. 3TILAA-muutosagenttivalmennus. Youtube-videosarja. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu ja Helsingin yliopisto. Viitattu 25.8.2020.
• Valpola, A. 2004. Organisaatiot yhteen. Muutosjohtamisen käytännön keinot. WSOY. Helsinki.
• Tuominen, C. 2018. Johda tunteita, menesty työelämässä. Tammi.

Kirjoittajat työskentelevät Haaga-Heliassa asiantuntija- ja opetustehtävissä. Heillä on kokemusta muutosprosessien johtamisesta ja niiden havainnoinnista eri organisaatioissa. Heitä innostaa jatkuva muutos, muutosjohtaminen ja näiden tutkiminen eri näkökulmista.