Monet työnantajat pohtivat nyt, miten saadaan pidettyä kiinni hyvistä työntekijöistä. Kilpailussa parhaista osaajista ei riitä vain lähtevien syiden ymmärtäminen vaan katse pitää kääntää erityisesti jäävien kokemuksiin.

Miksi ihmiset lähtevät?

Henkilöstön sopiva vaihtuvuus on normaalia organisaatioelämää. Haitallista vaihtuvuudesta tulee silloin, kun se kohdistuu väärin tai on muuten ei-toivottua aiheuttaen turhia kustannuksia ja ongelmia organisaation toiminnan jatkuvuudelle. Kun työvoimasta on pulaa, vaihtuvuuden taustalla olevia syitä pyritään selvittämään organisaatioissa yhä tarkemmin.

Monessa organisaatiossa on otettu käyttöön lähtöhaastattelut tai exit-kyselyt, joissa pyritään selvittämään lähdön syitä. Syyt voivat liittyä esimerkiksi organisaation omaan toimintaan tai vilkastuneisiin työmarkkinoihin, joissa uusien työmahdollisuuksien määrä on lisääntynyt. Olivatpa syyt mitkä tahansa, lähtöhaastatteluissa voi saada hyviä vinkkejä siihen, miten oman organisaation pitotekijöitä voisi jatkossa kehittää.

Lähdön syitä tarkasteltaessa kannattaa muistaa, että työntekijä ei välttämättä halua kertoa lähtönsä todellisia syitä, erityisesti jos ne sisältäisivät esimerkiksi kritiikkiä entistä työnantajaansa kohtaan. Lähtösyiden selvittelyllä voidaan jälkijättöisesti oppia paljonkin, mutta haastatteluun osallistuvan työntekijän lähtöä niillä ei voi enää estää. Maito on jo kaatunut.

Miksi ihmiset jäävät?

Lähdön syiden tarkastelun lisäksi vähintään yhtä tärkeää on ymmärtää, miksi ihmiset jäävät organisaatioon. Vaikka organisaatiossa ei olisi vaihtuvuusongelmaa, voi henkilöstön sitoutumisen asteissa olla eroja. Kaikki jääminen ei ole välttämättä optimaalista yksilön itsensä tai organisaation näkökulmasta. On eri asia haluta työskennellä kuin joutua työskentelemään organisaatiossa. Matala vaihtuvuusluku ei siten kerro koko tarinaa.

Myönteisimmillään jääminen viittaa sitoutumiseen sen positiivisessa merkityksessä: yksilö haluaa työskennellä organisaatiossa, kokee kuuluvansa sinne, on innostunut työstään ja on valmis panostamaan työhönsä ja työpaikkaansa. Parhaimmillaan työntekijä valitsee jäädä, vaikka muita houkuttelevia mahdollisuuksia olisi tarjolla. Kun yksilö haluaa aidosti työskennellä organisaatiossa, ovat seuraukset sekä yksilön että organisaation kannalta todennäköisesti myönteisiä.

Jos henkilö puolestaan kokee, että hän pysyy itselleen epätyydyttävässä työpaikassa vastentahtoisesti esimerkiksi parempien vaihtoehtojen puuttuessa, voivat seuraukset henkilön hyvinvoinnin, suoriutumisen ja lopulta organisaation kannalta olla pidemmällä tähtäimellä kielteisiä.

Organisaatiossa pitäisi alkaa hälytyskellojen soida, jos henkilöstötutkimuksien tulokset näyttävät miinusta ja ilmapiiri tuntuu kyyniselle – vaikka vaihtuvuusluvut olisivatkin normaalit. Silloin organisaatiossa pitää pohtia, millä tolalla työhön sitoutuminen on ja miten työssä viihtymistä ja halua työskennellä kyseisessä organisaatiossa voisi vahvistaa.

Mikä vahvistaa sitoutumista?

Vaikka sitoutumiseen vaikuttavat paljon myös organisaation ulkopuoliset asiat (esimerkiksi työmarkkinoiden tilanteet, yksilöiden elämäntilateet), voidaan työpaikalla vahvistaa sitoutumista monella tapaa. Tutkimukset ovat käsitelleet asiaa monesta eri näkökulmasta muun muassa sitoutumisen (commitment, engagement) ja työn imun (work engagement) käsitteiden avulla.

On katsottu, että sitoutumista edistävät niin aineelliset kuin aineettomatkin työn elementit, esimerkiksi kiinnostavat ja sopivan haastavat työtehtävät, työn itsenäisyys, työn vaihtelevuus, palaute työstä, kokemus yhteenkuuluvuudesta, kehitysmahdollisuudet ja oikeudenmukainen palkitseminen. Hyvällä johtamisella, työympäristön järjestelyillä ja työn sisällön tuunaamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi sitoutumista edistäviin tekijöihin.

Lisää ennakoivaa keskustelua

Onneksi nykyisin organisaatiot panostavat lähtöhaastatteluiden lisäksi yhä enemmän myös olemassa olevan henkilöstön kokemuksiin. Erilaisia pulssitutkimuksia tehdään tiuhaan, ja monet organisaatiot panostavat lähiesihenkilön, työntekijän tai tiimin säännöllisiin keskusteluihin.

Joissain paikoissa on otettu käyttöön niin sanotut Stay-keskustelut osaksi esimerkiksi kuukausittain käytäviä yksilöllisiä keskusteluita esihenkilön kanssa. Niissä tarkoituksena on nimenomaan kartoittaa henkilön tuntemuksia työn sisällöstä ja työyhteisöön kuulumisesta ja siitä, miten organisaatio, tiimi tai esihenkilö voisi parhaalla mahdollisilla tavalla tukea työntekijää tämän työssä ja kehittymisessä.

Keskustelun avulla voidaan tunnistaa ja vaikuttaa etupainotteisesti niihin asioihin, jotka voivat tulla muutoin yllätyksenä lähtöhaastattelussa. Lisäksi keskusteluiden kautta syntyy ymmärrys niistä pitotekijöistä, joita nykyinen henkilöstö arvostaa ja joiden kautta organisaatio voi erottautua muista organisaatioista rekrytointitilanteissa.