Tekstivastine
Timo Lampikoski:
Tervetuloa Haaga-Helian Avaimet parempaan johtajuuteen -podcastin kahdeksanteen jaksoon. Tässä Timo Lampikoski. Autan opiskelijoita avaamaan ovia työelämään, vastaan uraohjauksesta ja tuotan podcasteja.
Kanssani studiossa ovat tänään Ihmisjohtaja-kirjan kirjoittanut muutosjohtaja, ammattimentori ja Haaga-Helian alumni Kati Huovinmaa sekä Haaga-Helian lehtori Toni von Martens.
Sarjan tarkoituksena on pohtia johtamisnäkökulmia keskustellen ja oivalluttaa johtamisen kiehtovaan maailmaan. Tänään keskustelemme tärkeästä asiasta: minäkeskeisyydestä johtamisessa.
Toni, mistä tässä asiassa on kyse?
Toni von Martens:
Tässä on oikeastaan kysymys yhdestä johtajuuden inhimillisestä puolesta, erityisesti siitä, miten johtajan oma sisäinen maailma vaikuttaa tapaan johtaa muita.
Eikä pelkästään se sisäinen maailma, vaan siihen liittyvät totta kai myös itsetuntemus, epävarmuus, ego sekä kokemukset aikaisemmasta työstä ja aikaisemmat johtamiskokemukset. Niistä se sitten rakentuu.
Tässä päästään hieman keskustelemaan minäkeskeisyydestä versus yhteisölähtöisyydestä.
Timo Lampikoski:
Mainiota. Otetaan nyt mukaan keskusteluun Kati Huovinmaa. Kati on nähnyt johtajuuden eri kehitysvaiheita läheltä niin omassa johtamistyössään kuin myös johtajien luottomentorina ja strategiasparraajana.
Kati, mitkä kokemukset tai tilanteet muovaavat sitä, millaiseksi johtajaksi ihminen kasvaa?
Kati Huovinmaa:
Tämä on tosi toiveikas ajatus, eli me voimme kasvaa läpi elämän. Jotkut syntyvät valmiina, mutta suurin osa meistä ajattelee niin, että voimme kehittyä ja kasvaa läpi elämän ja työelämän.
Ja mä haluan heti tähän alkuun sanoa, että tämä on jakso, joka – täytyy myöntää – menee ihon alle. Tämä on niin supertärkeä teema, ja mä olen joutunut todistamaan niin hemmetin monta kertaa työni ja myös elämäni kautta tilanteita, joissa erittäin vahva minäkeskeisyys vaikuttaa. Se voi pahimmillaan olla todella myrkyllistä, haitallista ja hankalasti havaittavaa.
Mä ainakin lupaan antaa kaikkeni, ja tiedän, että te kaksi muutakin teette sen, jotta saadaan tänään aikaan sellainen jakso, että ihmiset saavat oikeasti rohkeutta havaita näitä ilmiöitä, puuttua niihin ja sitten tarpeen mukaan nostaa jopa kytkintä ja vaihtaa maisemaa.
Toni von Martens:
Just näin.
Kati Huovinmaa:
Joo. Toni avasikin tätä ilmiötä tosi hyvin. Johtajuus rakentuu meidän kunkin oman identiteetin varaan.
Voisi oikeastaan kysyä, millaiseksi ihmiseksi olemme kasvaneet ja miten voimme vaikuttaa siihen, että kasvu edelleen jatkuu.
Mun tekisi mieli kelata aikaa taaksepäin ihan varhaiseen lapsuuteen. Siihen, miten meidät on nähty, kuultu ja tarvittaessa kannateltu. Toisaalta siihen, miten meille on annettu vastuuta ja miten omat rajamme ovat piirtyneet erilaisten tilanteiden myötä jo ennen johtajuusuraa.
Nyt voisi olla aika kiva, jos Toni kelaisi tästä taas sinne aikuisuuteen.
Toni von Martens:
Saanko mä vähän aikaa pysyä vielä tässä lapsuudessa?
Kati Huovinmaa:
Joo, joo, kyllä.
Toni von Martens:
Joo. Identiteettihän on tavallaan sellainen, ettei se enää hirveästi muutu. Identiteettiin tulee hirvittävän paljon perimästä, geeneistä ja siitä kasvuympäristöstä, jossa ollaan. Mutta sen voi sanoa, että identiteetti on aika sellainen, ettei se ihan hirveästi muutu.
Työidentiteetti totta kai lähtee muuttumaan ja siihen liittyvät asiat.
Sen takia halusin tästä lapsuudesta sanoa sen, että rakkaat kuulijat, kiinnittäkäämme huomiota jälkikasvumme hyvään kasvatukseen, eikö niin? Että heistä tulee sitten hyviä johtajia.
Mutta jos kelataan nyt työelämään ja siihen, mikä siellä muovaa sitä, millaiseksi johtaja on työelämässä kasvanut, kyllä siinä painottuvat enemmän ne kokemukset, jotka Katikin mainitsi.
Ei ole kerta tai kaksi, kun minäkin olen kuullut siitä, että esihenkilö on onnistunut käyttäytymisellään heikentämään työntekijän työterveyttä. Mun mielestäni se on todella surullinen asia. Jos minäkeskeisen, ehkä jopa narsistisen käytöksen takia työntekijä menettää työterveytensä, silloin ollaan isojen asioiden äärellä.
Se, milloin voidaan huomata, että jonkinlaista kasvua on tapahtunut, liittyy varmaan taas siihen, että on kyky mennä ajassa vähän taaksepäin niihin kokemuksiin ja reflektoida niitä. Ja pakko kai tässä on opettajana sanoa, että oppia niistä kokemuksista.
Sitten ovat roolimallit. Niitä meillä kaikilla on varmaan ollut ihan sieltä alusta asti, mutta niitä on myös työelämässä. Onneksi nykyisessä työelämässä on myös sellaisia roolimalleja.
Mulla on aivan valtavan hienoja kollegoita, joita pidän roolimalleina. Mulla on äärimmäisen hyvä lähijohtaja, lähiesihenkilö, jota pidän myös roolimallina. Ne jättävät kyllä vahvan jäljen.
Timo Lampikoski:
Joo. Mä nappaisin tuosta kiinni. Uraohjaajana kuulen ohjauskeskusteluissa aivan liian usein opiskelijoiden tarinoita toksisesta johtamisesta ja sen vaikutuksesta opiskelijan mielenterveyteen ja ihan fyysiseen terveyteen.
Toni von Martens:
Edelleen. Ja nyt ollaan vuodessa 2026.
Timo Lampikoski:
Ihan hirveitä tarinoita, mutta ei ehkä mennä niihin.
Toni von Martens:
Tehdään sitten oma podi: hirveät tarinat.
Kati Huovinmaa:
Tehdään oma podi. Mä tarvitsen kyllä jotain ammattiapua tässä välissä, koska nyt jo riipaisee.
Timo Lampikoski:
Älä muuta sano.
Kati Huovinmaa:
Joo. Me ollaan jälleen kerran todella tärkeän teeman äärellä.
Musta oli tosi mahtavaa kuulla, Toni, miten kerroit, että sulla on hyvä lähijohtaja. On todella tärkeää, että sanallistamme ääneen myös näitä myönteisiä havaintoja.
Toni von Martens:
Kyllä.
Kati Huovinmaa:
Parhaimmatkaan lähijohtajat eivät välttämättä tiedä niin perinpohjaisesti, miten hyviä he ovatkaan. Meillä saattaa olla sellainen oletus tai uskomus, että kyllä ne hyvät tietävät, miten hyviä he ovat. Mutta se ei todellakaan välttämättä pidä paikkaansa.
Timo Lampikoski:
Mäkin voin sanoa, että mulla on erittäin hyvä lähijohtaja, esihenkilö. Hän kannustaa, tukee ja antaa myös myönteistä palautetta.
Toni von Martens:
Just näin.
Kati Huovinmaa:
Vaihdetaanko me nyt meidän teemaa?
Toni von Martens:
Ei, ei hei. Nyt palataan taakse.
Timo Lampikoski:
Okei, työjärjestykseen.
Kati Huovinmaa:
Rajat, rajat, rajat, rajat, rajat, ettei lähde nyt ihan käsistä.
Joo, itseluottamus on tosi tärkeä. Voisi pelkistää näin: jos mä en luota itseeni, alan kontrolloida liikaa muita. Jos taas pelkään leimallisesti, etten riitä, saatan alkaa hakea hyväksyntää. Silloin johtaminen saattaa vähän salakavalastikin livetä muiden miellyttämisen kautta johtamiseen, eikä sekään ole hyvä.
Toisaalta, jos ei tunne itseään, saattaa alkaa rakentaa itselleen sellaista johtajan roolia, joka ehkä ulospäin näyttää pätevältä ja osaavalta, mutta ei olekaan totta sisältä.
Ja tämä on mun mielestä kiinnostava kysymys: mikä on totta johtajuudessa?
Toni von Martens:
No joo. Mikä on totta? Iso kysymys.
Kati Huovinmaa:
Kukas sen tietää?
Toni von Martens:
No ei kai sitä nyt…
Kati Huovinmaa:
Puhutaan siitä toisessa jaksossa.
Timo Lampikoski:
Näin tehdään.
Millaisissa tilanteissa minäkeskeinen johtaminen näkyy työarjessa?
Toni von Martens:
Mä sanoisin, että niissä arjen pienissä valinnoissa.
Monella on kokemusta erilaisista palavereista ja kokouksista. Esimerkiksi siitä, kenen ääni siellä jää viimeiseksi, kuka saa tilaa puhua ja miten palautetta annetaan. Tai sitten voisi ajatella myös sitä, kuka ottaa eniten tilaa ja kuka antaa eniten palautetta – tässä tapauksessa johtaja.
Se näkyy käytöksessä palavereissa. Jos johtajan puolelta tulee jatkuvaa keskeyttämistä, keskustelua ohjataan aina siihen suuntaan, mihin johtaja haluaa, tai pahimmillaan johtaja ohjaa keskustelun jatkuvasti takaisin itseensä, ikään kuin hän olisi kaikkivoipa sateentekijä.
Toinen paikka, jossa tämä näkyy, on tietenkin päätöksenteko. Tehdäänkö päätöksiä aidosti yhteisen tavoitteen näkökulmasta vai sen mukaan, mikä tuntuu johtajasta hyvältä, turvalliselta tai hänen logiikkansa mukaiselta?
Kati Huovinmaa:
Mulle välähti nyt mieleen sellainen ajatus, että voi olla todella paljon johtajia, joita ympäröivä yhteisö arvioi tosi minäkeskeisiksi, mutta heillä itsellään ei ole siitä aavistustakaan.
He vain jotenkin automaatiolla suorittavat päivästä toiseen omaa johtamistehtäväänsä eivätkä välttämättä pysähdy lainkaan puntaroimaan: hei, miltäköhän tämä mun käytös näyttäytyy muiden ihmisten silmissä?
Tässä on tällainen varjoon jäävä puoli, ja tosi tärkeä kysymys onkin, miten se saataisiin päivänvaloon.
Mulle tuli mieleen tosi karu esimerkki työelämästä. Olen kuullut tositilanteesta, jossa työntekijä löysi uuden duunipaikan ja kertoi siitä esihenkilölleen. Tämä esihenkilö sen sijaan, että olisi alkanut iloita tämän ihmisen puolesta, alkoi itkeä ja sanoi: ”Miten sinä voit tehdä tämän minulle?”
Kun mainitsit hyvin, että arjen pienet teot, hetket ja päätökset vaikuttavat tähän, niin mun mielestäni tämä on aika karu esimerkki minäkeskeisyydestä. Kaikki peilataan oman itsen kautta. Eikä tämä ollut ainoa esimerkki siinä.
Timo Lampikoski:
Melkoista syyllistämistä myös kaupan päälle.
Kati Huovinmaa:
Joo, kyllä. Ihan puistuttaa.
Ja niin kuin tässä tuli jo ilmi, karuja esimerkkejä riittää. Mä ajattelen, että korostunut minäkeskeisyys näkyy räikeimmillään totaalisena kykenemättömyytenä asettua toisen ihmisen asemaan, syystä tai toisesta.
Toni von Martens:
Empatian puute.
Kati Huovinmaa:
Empatian puute. Ja tuntuu, että kaikki ajatukset ja teot kumpuavat sieltä minä-lähtökohdasta.
Se on pahimmillaan tosi myrkyllistä koko yhteisölle. Siksi on tosi tärkeää, riippumatta siitä, kuinka matalahierarkkisesta yhteisöstä on kyse, oivaltaa johtajana oma rooli, status ja valta.
Mutta jos on heikko itsetunto, ei välttämättä löydy myöskään työkaluja havainnoida näitä elementtejä.
Mulle tuli vielä vertaus perhedynamiikkaan: vanhempi on se aikuinen ja lapsi on se, johon huolenpito, kannattelu ja rajojen asettaminen kohdentuvat, eikä päinvastoin.
Ja tosi tärkeää on, että johtaja löytää omat kannattelijansa muualta kuin omasta johdettavasta yhteisöstään.
Toni von Martens:
Kyllä, kyllä.
Timo Lampikoski:
Näissä tarinoissa korostuu välillä se, että osalla johtajista on totaalista tunneälyn puutetta ja tilanneherkkyyden, tilannetajun puutetta.
Miten liiallinen itsensä korostaminen voi ilmetä johtamisessa?
Kati Huovinmaa:
Tässä on tullut jo aika räikeitäkin esimerkkejä, mutta on hyvä muistuttaa, että se voi olla myös todella hienovaraista ja ainakin uutena työntekijänä alkuun vähän hankalasti havaittavaa.
Varsinkin jos rakenteet ovat jo alkaneet mennä siihen suuntaan, että siellä on vähän piilossa olevaa kannattelua ja vääristynyttä johtamisen hierarkiaa.
Se voi olla jatkuvaa ”minä tein, minä päätin, minä ajattelen näin” -menoa. Johtajuus korostuu tällaisena.
Johtaja saattaa myös tarvita jatkuvasti näkyvyyttä, pönkitystä, kiitosta ja aseman korostamista.
Organisaatioita ja hierarkioita on erityyppisiä, mutta joskus koko organisaatiohimmeli tai -häkkyrä voi olla ihan päälaellaan. Johdettavat kannattelevat ennen kaikkea johtajaa, eivätkä kaikki teot kohdistukaan strategian viisaaseen toteuttamiseen vaan pomon kannatteluun.
Se voi olla todella haitallista.
Timo Lampikoski:
Eräänlaisessa kultatuolissa.
Toni von Martens:
Eräänlaisessa kultatuolissa, niin. Se voi olla tosi haitallista yhteisön menestymisen kannalta.
Ja kun kysyit, Timo, miten se voi ilmetä, nostaisin tähän vielä viestinnän.
Kun puhuit tuosta ”minä tein, minä päätin” -tyylistä, niin sama näkyy viestinnässä. Jos kaikki viestit alkavat aina tavallaan sillä tavalla, että minä sitä ja minä tätä.
Mua jotenkin – mikä olisi sopivan kiltti sana – hieman harmittaa monta kertaa lukea esimerkiksi upeasta LinkedInistä viestintää, jossa tyyli on ”minä ja mun tiimi sitä ja tätä”.
Ymmärrän, että se on somealusta ja niin edelleen, mutta viestinnällisesti tällaista minäkeskeisyyttä on hirvittävän helppo ylläpitää.
Timo Lampikoski:
Ja parempi ilmaisu olisi ”tiimimme”.
Toni von Martens:
Tiimimme, työyhteisömme. Tai vaikka kollegat. ”Meillä oli upea työkykypäivä kollegoiden kanssa.”
Miksi nostaa itseään?
Olen sanonut tästä opiskelijoillekin aina. Meillä on täällä Haaga-Heliassa upea lempikurssini, opintojakso nimeltä Esihenkilön perustehtävät. Nostan siellä aina esille sen, että esihenkilötyössä kaikista tärkeintä olisi, ettet kokisi olevasi se tärkein siellä huoneessa.
Ajatuksen pitäisi olla sellainen, että olet siellä muita varten. Totta kai olet tärkeä, mutta omat ajatukset eivät saa pyöriä sinussa. Ajatusten ja johtamisen pitää kohdistua nimenomaan tiimiläisiin.
Timo Lampikoski:
Eli se on ikään kuin huippujalkapallojoukkueen coach pukukopissa.
Kati Huovinmaa:
Joo, ja coachistahan päästään valmentavaan johtajuuteen, joka on aivan superhyvä ja hyödynnettävä juttu. Suosittelen lämpimästi ottamaan sen haltuun, jos se ei ole vielä hallussa.
Ja mulle heräsi tosi paljon ajatuksia. Ensinnäkin termit ovat tosi tärkeitä. Sanat, joilla johdamme. Sanoilla on merkitystä ja niillä voi aina vaikuttaa.
Jonkun mielestä on turhaa viilaamista kiinnittää huomiota vaikkapa sanaan ”alainen”, mutta onhan se todella jo käytetty ja kulunut sana ja toivottavasti jää historiaan ikuisesti.
Toni von Martens:
Alamainen.
Kati Huovinmaa:
Alamainen, joo. Joku näytti jotain sata vuotta vanhaa diaa, jossa puhuttiin käskyläisistä. Mutta ei musta se ”alainen” ole hirveän eri asia.
Toni von Martens:
Ei se ole kaukana siitä.
Kati Huovinmaa:
Eli nyt ei enää sanaa ”alainen”.
Ja sitten vielä – luulen, että tämä puhuttelee jotakuta – mä saan jonkun allergiareaktion, kun puhutaan ”minun johtoryhmästäni”. Se on musta vähän samankaltaista kuin se, mistä kerroit aikaisemmin. Varsinkin jos ei puhuta omasta yrityksestä vaan vähän erityyppisestä organisaatiosta.
Timo Lampikoski:
Niin, ei ole founder-näkökulmaa siihen.
Kati Huovinmaa:
Niin nimenomaan.
Timo Lampikoski:
Sitten puhutaan egosta ja nimenomaan vahvasta egosta. Milloin vahva ego voi olla johtajalle hyödyksi?
Toni von Martens:
Jos nyt vähän oikaistaan, niin sellaisissa tilanteissa, joissa pitää tehdä suhteellisen nopeita ja tiukkoja päätöksiä.
Jos pitää ottaa vastuuta ja tehdä päätöksiä, joita kukaan muu ei oikein pysty tekemään, silloin vahvasta egosta voi ehkä olla hyötyä.
Egohan ei sinällään ole negatiivinen tai huono asia. Mutta jos se kääntyy egoilun puolelle, silloin se on haitallinen johtajuudessa.
Toinen asia on se, että silloin tällöin esihenkilöille tulee tarve puolustaa omaa tiimiään tai omaa budjettiaan. Ehkä silloin vahvasta egosta voi olla hyötyä.
Tämähän toimii vain, jos vahvan egon mukana kulkee kyky kyseenalaistaa itseään. Muuten ego ottaa liian suuren vallan.
Kati Huovinmaa:
Joo, tosi hyvin sanallistettu. Jopa niin hyvin, että aloin vähän kyseenalaistaa omaa alkuajatustani.
Mulla on niin paljon kokemuksia siitä, että egon liiallinen mukanaolo johtajuudessa voi olla pahimmillaan tosi haitallista. Mutta nyt kun Toni avasit sitä niin, että rinnalla kulkevat kyky kyseenalaistaa ja riittävän hyvä itsetuntemus, komppaan kyllä täysillä.
Olen itse tutkinut egoa tosi paljon siitä näkökulmasta, että olen toteuttanut eri alojen ihmisten keskustelutilaisuuksia nimeltä Radikaali salonki. Siinä idea on, että ihmiset jättävät tittelit, CV:t, egot ja kaikki laitteet narikkaan.
Mutta se ei olekaan ihan helppoa.
Puhun nyt itsestäni, ja tämä on vähän häpeällinenkin juttu. Siksi jaan sen tässä.
Mulla oli tällainen keskustelutilaisuus, jossa ihmisillä ei poikkeuksellisesti ollut mitään tietoa mun taustastani. Olin tietoisesti pyrkinyt jättämään egon sivuun. Sitten yksi tuntematon ihminen sanoi mulle jotenkin, että ”no, toivottavasti sä nyt elämässä saat jotain aikaan”.
Tunnistin, kuinka mun ego hyppäsi siihen pöydälle. Olin silleen, että ”no kuule, kyllä mä uskon, että mä jotain… etkö sinä tiedä, kuka minä olen?”
Mulle tuli tämä vaihde.
Se on inhimillistä. Mutta osasin kyllä sanallistaa, että nyt huomaan, että vaikka mullakin oli pyhä pyrkimys pistää ego täysin sivuun, se ei olekaan niin helppoa.
En ole vieläkään päässyt tästä yli. Mutta ehkä joku tuleva jakso on ego.
Toni von Martens:
Se voisi olla.
Kati Huovinmaa:
Ego-jakso. Joo, mutta tällainen huomio.
Toni von Martens:
Joo. Ja tuohon liittyen, mitä sanoit: kuunnelkaapa, kun ihmiset jossakin tilaisuudessa esittelevät itsensä.
Kati Huovinmaa:
Kyllä.
Toni von Martens:
Sieltä tulee nimi varmaan ensimmäisenä. Titteli tulee toisena.
Timo Lampikoski:
Ja esittelyn pituuskin kertoo vähän tästä egosta.
Kati Huovinmaa:
Ehdottomasti. Onhan heitäkin, jotka esittäytyvät tohtoreina. Tosin mä en ole itse vielä tohtori, joten en tiedä, mitä mulle sitten tapahtuisi. Eikä puhuta nyt lääkäritohtorista.
Toni von Martens:
No mutta ota käyttöön: mentori Huovinmaa tässä.
Kati Huovinmaa:
Joo, totta. Kyllä. Maisteri, mentori.
Ja sitten haluaisin vielä sanoa sen, että varsinkin tällaisina viheliäisinä lama-aikoina, kun yhä useampi on työttömänä, voitaisiin irrottautua minäkeskeisyydestä ja miettiä, miltä tuntuu tulla kohtaamisiin, joissa kaikki ovat duunipaikka edellä.
Toni von Martens:
Niin, kyllä. Hyvä pointti.
Timo Lampikoski:
Itse esittelen nykyään itseni henkilökohtaisen mission kautta, en tittelin kautta. Se vähän vaihtelee tilanteen mukaan.
Mutta hei, tuosta vahvasta egosta vielä yksi näkökulma. Tässä turbulentissa maailmassa, nopeasti muuttuvissa tilanteissa ja jopa kriisitilanteissa vahvasta egosta voi itse asiassa olla hyötyä. Oletteko samaa mieltä?
Kati Huovinmaa:
Voitko avata vielä pikkuisen?
Timo Lampikoski:
Tilanteet muuttuvat, pitää tehdä päätöksiä. Silloin pitää olla vahva.
Toni von Martens:
Joo. Päätöksentekokyky on varmaan yksi sellainen asia, koska päätöksen tekemättä jättäminen on myös päätös.
Luulen myös, että vahva ego ohjaa jollakin tavalla onnistumaan. Se voi näkyä esimerkiksi siinä, että ihminen asettaa aika korkeat laatuvaatimukset, ehkä jopa itselleen, jolloin antaa myös aika paljon.
Mutta siinä on vaarana, että samalla ottaa happea muilta.
Kati Huovinmaa:
Joo. Ja tosi tärkeää on kyky asettua muiden asemaan riittävällä tavalla.
Aikaisemmin puhuttiin liiallisen miellyttämisen teemasta, ja sekin on tärkeää havainnoida. Mutta riittävällä tavalla, jotta egolähtöisyys ei lähde liikaa ohjaamaan päätöksiä.
Timo Lampikoski:
Varmasti näin.
Miten epäkypsä tai impulsiivinen käytös voi näkyä johtamistyössä ja mitä sille voisi tehdä?
Kati Huovinmaa:
Aika moni luulee, että sellainen kliseinen perkelejohtaminen on jo jäänyt historiaan, mutta valitettavasti se ei pidä paikkaansa.
Timo Lampikoski:
Kuulemma ei ole jäänyt.
Kati Huovinmaa:
Kuulemma ei.
Huomaan omankin työni kautta, että yhä on valitettavan paljon duunipaikkoja, joissa oikeasti huudetaan ja paiskotaan nyrkkiä pöytään. Esimerkiksi näin käytös voi tosi räikeästi näyttäytyä.
Toisaalta mun mielestäni on hyvä vähän raaputtaa kuorta ja tutkailla, mitä inhimillistä sieltä voi löytyä. Sieltä voi löytyä ylikuormitusta, epävarmuutta ja yksinäisyyttä.
Ja tulipa muuten mieleen sellainenkin inhimillinen juttu, että voi olla ihan hemmetin hankalia johdettavia. Mulla on hirveästi uusia teemaideoita tässä jaksossa.
Mutta mun extempore-vinkkini tähän kohtaan on vuorovaikutus. Sen vahvistaminen ja tilanteiden rohkea sanallistaminen muiden ihmisten näkökulmasta: miltä tämä käytös näyttäytyy? Mitä se saa aikaan?
Puhuttiin jo ihan hyvinvointiin vakavasti vaikuttavista asioista.
Ja sitten väitän, että luupäisintäkin johtajaa tässä lama-ajassa kiinnostaa tulos.
Timo Lampikoski:
Erityisesti tässä ajassa.
Kati Huovinmaa:
Erityisesti tässä ajassa.
Eli kannattaa sanallistaa, miten yksittäisen minäkeskeisen ja impulsiivisen johtajan käytös voi vaikuttaa koko yhteisön motivaatioon, sitoutumiseen, terveyteen ja kykyyn tehdä tulosta.
Ei muuta. Olen puhunut.
Toni von Martens:
Joo. Epäkypsä ja impulsiivinen käytös näkyy kyllä reaktiivisuutena. Johtaja saattaa reagoida nopeasti, mutta ei välttämättä kovin harkitusti.
Tunnelma töissä voi vaihdella laidasta laitaan. Haitallista on myös ennakoimattomuus ja se, ettei ole rakenteita. Kun ei ole rakenteita, epävarmuus lisääntyy.
Tällaisesta reaktiivisuudestakin voi opetella pois. Enemmänkin opetellaan viivettä.
Ei aina tarvitse vastata heti.
Kaikista pahinta on tavallaan se, että olet esihenkilö tai johtaja, saat sähköpostin jostakin asiasta ja tunnekuohu nousee. Jos rytmisi on sellainen, että ”nyt pitää vastata tähän viestiin, tämä pitää hoitaa alta pois”, lähdet tekemään sen siinä tunnekuohussa.
Timo Lampikoski:
Tunne edellä.
Toni von Martens:
Tunne edellä nimenomaan.
Siinä ovat taas sellaiset red flagit, että huh huh.
Tämän elämän yksi parhaista viisauksista on: nuku yön yli.
Kati Huovinmaa:
Todella. Joo, hyvä.
Toni von Martens:
Sitä neuvoa kannattaa kyllä käyttää.
Toinen on palautteen pyytäminen. Juuri mitä sanoit Kati aikaisemmin siitä, että on ihmisiä, jotka eivät edes tiedä käyttäytyvänsä itsekkäästi johtajina. Eiväthän he silloin ole saaneet palautetta.
Timo Lampikoski:
Toni, en ole johtaja, mutta itsekin noudatan tuota. Jos huomaan, että jostakin sähköpostista nousee pieni tunnekuohu, pidän pienen tauon. En läheskään aina vastaa heti.
Toni von Martens:
Joo. Mulla on aikaisemmassa elämässäni ollut nimenomaan vaikeuksia tämän asian kanssa.
Olen saanut itseni kyllä sellaisiin keittoihin juuri sen takia, että lähden tunnekuohussa vastaamaan. Mutta kun ikää tulee lisää, tulee ehkä vähän viisauttakin lisää ja osaa sitten käyttäytyä.
Timo Lampikoski:
Kyllä, hyvä.
Kati Huovinmaa:
Joo. Ja hei, tuli mieleen vielä sellainen, että kaikkihan meistä mokaavat välillä. Totta kai. Olisihan todella minä-minä-keskeistä ajatella, ettei itse mokaa.
Aika kiva ajatus on se, että tosi usein tilanteeseen on mahdollista palata. Oli se sitten tunnekuohussa lähetetty sähköposti, joku keskustelu tai mikä tahansa.
Voi sanoa: ”Hei, mua jäi mietityttämään…”
Timo Lampikoski:
Sitten ajatuksia johtajan yksinäisyydestä. Missä tilanteessa johtajan yksinäisyys korostuu työssä?
Kati Huovinmaa:
No, mä meinasin oikeastaan kirjoittaa kokonaisen kirjan. Kerronko mä tästä nyt? Joo, kerron.
Mä meinasin kirjoittaa kirjan johtajan yksinäisyydestä. Siinä vaiheessa, kun aloin kirjoittaa Ihmisjohtaja-kirjaa, en löytänyt yhtään kirjaa aiheesta.
Päädyin ajattelemaan, että ehkä siitä ei ole kirjoitettu, koska se on niin tabuaihe. Ei jengi kehtaa sanoa johtoryhmälle, että ”hei, tilataan meille kymmenen kirjaa, koska minä olen niin hemmetin yksinäinen tässä”.
Toni von Martens:
Tehdään yhdessä.
Kati Huovinmaa:
Tehdään yhdessä. Eli onko tämä sittenkin viimeinen podcast? Me aletaan tehdä kirjaa.
Johtajan yksinäisyys päätyi sitten oleelliseksi osaksi Ihmisjohtaja-kirjaa, mutta se on kyllä todellinen ilmiö. Tosi tärkeä. Ja sitä myös hävetään aika lailla.
Toni von Martens:
Varmasti.
Kati Huovinmaa:
Voi olla vaikea myöntää, että on tosi yksinäinen. Ja sitten vaan tulee hakanneeksi nyrkkiä pöytään ja huutaneeksi.
Timo Lampikoski:
Eikö sanota, että siellä huipulla on vielä tuulista?
Kati Huovinmaa:
Kyllä. Tässä markkinassa erityisesti. Ehdottomasti.
Ja sitäkin voi olla todella vaikea avata ulospäin.
Toni von Martens:
Ja Kati, tämä ei jää tähän. Tämä ei jää tähän.
Timo Lampikoski:
Voiko johtajan yksinäisyys näkyä tiimille? Jos voi, niin millä tavoin?
Toni von Martens:
Kyllä se voi.
Usein se voi näkyä hienovaraisesti. Saatetaan huomata, että läsnäolossa on jotakin: johtaja ei oikein ole aidosti läsnä tai vältellään keskusteluja.
Voi olla, että vältellään kahvihuone- tai käytäväkeskusteluja. Tai sitten hakeudutaan liian läheiseksi väärässä paikassa. Esimerkiksi johtajan kollegiaalisen tuen etsiminen voi olla ylikorostunutta.
Tiimiläisille tämä voi näyttäytyä epäselvyytenä: mikä tämä meidän suhteemme oikein on ja mitä tässä odotetaan?
Kati Huovinmaa:
Joo. Nythän me ollaan ison asian äärellä. Valtava määrä nuoria hakee kesätyöpaikkoja.
Timo Lampikoski:
Ennätysmäärä.
Kati Huovinmaa:
Ennätysmäärä. Aivan mielettömiä määriä.
Totta kai mä iloitsen, kun ihmiset saavat tuhansien joukosta sen duunipaikan. Mutta samalla mulle tulee mieleen omia nuoruusajan muistoja työelämästä.
On ollut minäkeskeinen esihenkilö, joka on tosi haitallisella tavalla alkanut tukeutua nuoreen kesätyöntekijään. Mä koin silloin, että hitsi, tämähän on upeaa, että pomo kertoo mulle hänen puolisonsa dokailuista, kuormittumisesta ja tämän kaltaisesta.
Mutta aika pian aloin miettiä, että tässä on kaikki aivan perinpohjaisesti väärin.
Sen vuoksi, kun samalla iloitsen siitä, että nuoret saavat tuhansien joukosta niitä duunipaikkoja, mietin: hyvät työnantajat ja esihenkilöt, kohdelkaa näitä nuoria oikeasti hyvin.
Nuoren, jolla on ensimmäinen kokemus työelämästä ja jota aletaan kohdella minäkeskeisen johtajuuden näkökulmasta kaltoin, voi olla helvetin vaikea avata suutaan. Lähes mahdotonta.
Senkin takia tämä on nyt tosi ajankohtainen ja tärkeä teema.
Timo Lampikoski:
Ja antakaa myös hyvä perehdytys nuorelle.
Kati Huovinmaa:
Hyvä perehdytys.
Ja se, mihin me vanhemmat voimme vaikuttaa, on se, että annamme kotoa riittävät eväät työelämään ja kannustamme kertomaan meille, jos epäkohtia tulee. Nuorenkaan ei tarvitse olla työelämässä kaikessa pärjäävä.
Timo Lampikoski:
Tosi tärkeä vinkki. Kiitos Kati.
Toni von Martens:
Kyllä.
Timo Lampikoski:
Mikä on pieni konkreettinen muutos, jonka johtaja voi tehdä heti vähentääkseen liiallista minäkeskeisyyttä?
Toni von Martens:
Pieni mutta vaikuttava asia: huomion siirtäminen omista vastauksista muiden kysymyksiin.
Kati mainitsikin yhden johtamisen viitekehyksen, valmentavan johtamisen. Tässä ollaan aika lähellä sitä. Valmentavassa johtamisessa pitäisi olla enemmän kysymyksiä kuin vastauksia.
Se on pieni asia.
Toinen pieni mutta tärkeä asia on se, että pystyisi ajattelemaan, ettei esihenkilön tarvitse tietää kaikesta kaikkea – eikä välttämättä oikein mistään mitään – kunhan ihmiset saadaan tekemään työtä strategian ja tavoitteiden eteen.
Kati Huovinmaa:
Erittäin hyvin sanottu.
Lisäisin vielä aktiivisen kuuntelemisen merkityksen. Se voi olla vaikeaa tässä nopeasti kiihtyvätahtisessa työelämässä, mutta keskity kuuntelemaan toista ihmistä. Tiristä itsestäsi esiin vaikka vähän pakottamalla epäitsekkyyttä.
Kysy ja hyödynnä avoimia kysymyksiä. Esimerkiksi: ”Mitä ajatuksia teillä on tästä?”, ”Miten mä voin auttaa teitä onnistumaan?” – yksi valmentavan johtajuuden ydinkysymyksistä – tai ”Onko jotain vielä, mitä mun olisi hyvä tietää?”
Ja sitten voi hyvän paikan tullen pahoitella: ”Hei, anteeksi. Mä en ole tajunnut, että mun käytökseni on vaikuttanut tässä yhteisössä näin.”
Jos on siis oikein, oikein iso ihminen johtajana.
Oikeasti kuuntelu. Kuuntele korostetun kiinnostuneena, keskittyneenä ja uteliaana.
Väitän, että tällainen uusi tapa alkaa muuttaa dynamiikkaa jopa yllättävän paljon, jopa radikaalisti, kun toistoja on tarpeeksi.
Toni von Martens:
Toisto, toisto, toisto.
Timo Lampikoski:
Ja puhelin pois. Ei näppäimistöllä oloa. Aidosti kuuntelet toista ihmistä.
Kiitos Kati ja Toni oivallisista pohdinnoista. Teettekö vielä lyhyen yhteenvedon keskustelustamme?
Kati Huovinmaa:
Johtaja, älä ole itsekäs. Se on todella haitallista.
Ota käyttöön uudet, nykyaikaiset, tulevaisuuteen siivittävät, epäitsekkäät metodit. Sä pystyt siihen kyllä.
Jos et pysty, niin meitsi auttaa.
Toni von Martens:
Kyllä.
Jos mä yritän kiteyttää, niin tämän keskustelun pohjalta voin sanoa, että johtajuus on ennen kaikkea suhde. Se ei ole vain rooli, johtajan rooli.
Se on suhde itseen, se on suhde muihin – omiin tiimiläisiin, asiakkaisiin ja ylipäätään sidosryhmiin.
Kun se suhde rakentuu luottamukselle ja uteliaisuudelle, johtaminen alkaa toimia.
Jos se rakentuu taas pelolle tai tarpeelle korostaa itseään, seuraukset näkyvät nopeasti työyhteisössä.
Timo Lampikoski:
Kiitos Kati ja Toni antoisasta ajatustenvaihdosta.
Kiitos sulle, kuuntelija, ja palataan tämän teeman pariin seuraavassa jaksossa Haaga-Helian Spotify-tilillä.
Moi moi!