Strategian toteutus – hitaasti hyvää tulee

Liiketoiminnan muutoksia voi kutsua aidosti strategisiksi, jos

• ne muuttavat tapaa, jolla organisaatio toimii pitkällä aikavälillä
• ne vaikuttavat organisaation identiteettiin, rooliin tai suuntaan
• ne edellyttävät merkittäviä luopumisia tai siirtymiä
• niihin sitoutuu merkittävä osa johtamisen huomiosta ja resursseista.

Kyse on siitä, mikä on oikeasti strategista. (Olava & Rajamäki-Partanen 7.8.2025.) Strategisia muutoksia ovat esimerkiksi Nesteen vaihtaminen fossiilisista raaka-aineista uusiutuviin energianlähteisiin ja Outokummun siirtyminen pääasiassa kierrätysmateriaaleihin teräksen tuotannossa.

Merkittävät suunnanvaihdot, joilla yritykset sopeutuvat toimintaympäristön ja kilpailutilanteen kehitykseen, ovat menestyksen näkökulmasta elintärkeitä. Asiantuntijat ovat kannustaneet maamme suuryrityksiä tekemään lisää rohkeita siirtoja. Muuten kansantaloutemme kipeästi kaipaamia harppauksia tuottavuudessa ja kasvussa on vaikea saavuttaa.

Yritysjohtajien varovaisuus on sikäli perusteltua, että onnistuessaankin strategisen muutoksen toteuttaminen kuluttaa resursseja, ravistelee käynnissä olevaa operatiivista toimintaa ja aiheuttaa sisäisiä konflikteja (Mûller & Kunish 2018). Lisäksi muutokseen voi kohdistua vastarintaa myös kysyntäpuolelta.

Inkrementalismi ja marginaalisten hyötyjen teoria

Ajatus inkrementaalisesta eli asteittaisesta etenemisestä on ollut jo hyvin pitkään olemassa johtamisen kontekstissa. Sen teki tunnetuksi Charles Lindblom (1959) teoksellaan ”The Science of Muddling Through”. Strategisen johtamisen alueella inkrementalismia voi esiintyä esimerkiksi strategian toteutuksessa. Asteittainen strategian toteuttaminen tarkoittaa sitä, että muutosta viedään käytäntöön vaihe vaiheelta testaten ja tunnustellen.

Hyvin läheistä sukua klassiselle inkrementalismille on huomattavasti uudempi marginaalisten hyötyjen teoria. Sen ydinajatus on, että pienet, jatkuvat parannukset monilla eri osa-alueilla voivat yhdessä johtaa merkittäviin kokonaisparannuksiin.

Marginaalisten hyötyjen strategian teki kuuluisaksi brittien pyöräilyjoukkueen valmentaja Sir David Brailsford (Hall ym. 2012). Hänen johdollaan joukkueessa eriteltiin jokainen mahdollinen suorituskykyyn vaikuttava osa-alue ja niille asetettiin tavoitteeksi yhden prosentin parannus. Näiden pienten parannusten yhteisvaikutuksesta joukkue nousi pitkästä tappioputkesta ja saavutti suurta menestystä.

Liiketoiminnan kehittämisen alueella marginaalisten hyötyjen periaatteita voi toteuttaa muun muassa Denyerin (2013) 15 askeleen ohjelmalla. Ohjelmaan kuuluu huolellinen tavoiteasetanta ja tavoitteiden jakaminen tärkeimpiin osatekijöihin. Jatkuva parantaminen kohdistetaan nimenomaan tärkeimpiin osatekijöihin, sillä kaikkea ei voi parantaa samanaikaisesti.

Yhteistä inkrementalismille ja marginaalisten hyötyjen teorialle on asteittain eteneminen, riskien hallinta ja oppiminen matkan varrella. Inkrementalismissa oleellista on pragmaattisuus ja kontekstisidonnaisuus. Marginaalisten hyötyjen teoriaan perustuvassa ajattelussa korostuvat analyyttisyys ja numeerisen datan hyödyntäminen.

Joskus on parempi edetä hitaasti

Yksi strategisen johtamisen taidoista on käsitellä onnistuneesti seuraavaa kysymystä: Vaatiiko tavoite radikaaleja toimenpiteitä vai kannattaako edetä vaihe vaiheelta? Varovasti eteneminen voi olla järkevämpää muutoksissa, joissa näin toimiminen on ensinnäkin mahdollista ja joissa epävarmuus on suurta sekä potentiaalinen muutosvastarinta merkittävää.

Poimikaamme esimerkki Haaga-Helia ammattikorkeakoulusta. Oppilaitoksemme läsnäolokäytännöt muuttuivat merkittävästi lukuvuodesta 2024–2025 alkaen. Lukuvuoden alussa koko koulu siirtyi yhdellä iskulla malliin, jossa alle 75 prosentin läsnäolo opetuksessa laskee arvosanaa ja yli 50 prosentin poissaolo johtaa hylkäykseen.

Toimenpiteen taustalla vaikuttaneet strategiset tavoitteet olivat ymmärrettäviä. Haaga-Helian johto pyrki parantamaan opiskelijoiden hyvinvointia, tukemaan ryhmäytymistä ja yhteisöllisyyttä sekä kehittämään opiskeluvalmiuksia ja työelämätaitoja.

Päättäessään toimenpiteestä johtajat epäilemättä miettivät, miten tavoitteiden saavuttamiseksi kannattaa edetä.

Jälkikäteen katsoen edellisessä ei tällä kertaa onnistuttu. Uudistus sai välittömästi näyttävää negatiivista julkisuutta, josta aiheutui Haaga-Helialle mainehaittaa . Uudistus aiheutti keskustelua ja vastarintaa sekä opiskelijoiden että henkilökunnan keskuudessa. Tätä tapahtui lanseerausvaiheessa ja tätä tapahtuu yhä.

Läsnäolokäytäntöjen kiristäminen opetuksessa on mielestämme malliesimerkki muutoksesta, jonka toteuttamisessa kannattaa edetä asteittainen ja iteratiivisesti.