Tekoälyn skaalaaminen tehdään organisaation inhimillistä toimijuutta vahvistaen

Keskustelu tekoälyn vaikutuksesta työhön ja organisaatioihin sen kuin kiihtyy. Microsoftin johtotehtävissä toimivan Asha Sharman (Lee 2025) mukaan esimerkiksi tekoälyagenttien yleistyminen voi kiihdyttää organisaatioiden madaltumista. Tekoälyagentit voivat poistaa hierarkiakerroksia ja muuttaa tapaa, jolla yrityksiä johdetaan.

Generatiivisen tekoälyn nopea kehitys vastaavasti muokkaa merkittävällä tavalla työn ja organisaation luonnetta haastaen tähänastisen vallitsevan käsityksen, jonka mukaan tekoäly on ensisijaisesti ennustamiseen ja optimointiin soveltuva teknologia.

Tekoälyn maailmanlaajuinen yleistyminen pakottaa organisaatiot paikasta ja koosta riippumatta miettimään, millaisilla prosesseilla, rakenteella, hierarkialla, rooleilla ja johtajuudella työtä kannattaa tehdä. Deloitten tutkimuksen (Poynton ym. 2026) mukaan työn arkkitehtuuri on suunniteltava uudelleen koko organisaatiossa.

Tässä kirjoituksessa tarkastelemme tekoälyn ja ihmisen välistä toimijuutta sekä sen edellyttämää johtajuutta tekoälyn käyttöönotossa ja skaalauksessa.

Vanhojen ajatus- ja toimintamallien sekä roolien muutoksia

Keskijohdon työstä suuri osa on perinteisesti liittynyt tiedon keräämiseen, analysointiin, yhdistelyyn ja raportoimiseen ylemmälle johdolle. Generatiivinen tekoäly pystyy jatkossa koordinoimaan ja tekemään tällaisesta tiedosta rutiininomaisesti yhteenvedon sekunneissa, joten keskijohdon raportointiroolin tarve on vähenemässä.

Samanaikaisesti asiantuntijatyötä tekevillä on tarve siirtyä entistä korkeampaa lisäarvoa tuottaviin tehtäviin, joka tarkoittaa työn muutosta tiedon tuottamisesta tiedon avulla saavutettujen tulosten tulkintaan, tiedolla vaikuttamiseen sekä strategiseen tiedolla johtamiseen.

Sharman mukaan (Lee 2025) tekoälyagenttien integroituessa työnkulkuihin työtehtävien suorittaminen ja niihin liittyvä päätöksenteko siirtyvät pois staattisista hierarkioista kohti dynaamista suorituskykyä. Hierarkian sijaan tehtävistä ja läpivirtauksesta tulee entistä tärkeämpiä. Kun työnkulkuun on integroitu tekoälyagentti, yritykset voivat määritellä ja koordinoida tehtäviä automaattisesti agenttien ja ihmisten välillä. Tämä ei välttämättä tarkoita vähemmän työpaikkoja, vaan erilaisia työtehtäviä.

Deloitten tutkimuksessa ((Poynton ym. 2026) puhutaan dynaamisesta orkestroinnista, joka tarkoittaa prosessien, työkalujen ja osaamisen yhteensovittamista jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä.

Tehokas johtajuus perustuu agenttisen tekoälyn aikakaudella luottamukseen (Bornet, Wirtz & Davenport 2025). Eli samaan tapaan kuin organisaation työntekijöistä muodostettujen tiimien välinen toiminta, myös tekoälyagentteja sisältävä tiimi perustaa toimintansa tiimin jäsenten väliseen luottamukseen. Tämä edellyttää ymmärrystä agenttien kyvykkyydestä, eli miten ne tekevät päätöksiä ja milloin niiden toimintaan tarvitaan ihmisen puuttumista.

Tekoälyn ja ihmisen välinen toimijuus tekoälyn käyttöönotossa

Viime aikoina suurten yritysten toteuttamat irtisanomiset heijastavat organisaatioissa vallitsevaa epävarmuutta ja epätietoisuutta tekoälyn nopeasta kehityksestä ja sen organisaatioilta vaatimasta toimijuudesta. Tätä toimijuutta voidaan tarkastella esimerkiksi työntekijöiden autonomian, vuorovaikutuksen, osaamisen kehittämisen ja uudistumisen näkökulmista.

Työntekijän autonomisuuden tunteen ja vapauden näkökulmasta tekoälyn ei-ihmiskeskeinen ja hallitsematon käyttöönotto voi tarkoittaa esimerkiksi täysin automatisoitua tehtävien valvontaa, työsuoritusten arviointia, tehtävien allokointia sekä perinteisesti vaikeaa palkitsemista (Puranam 2025).

Vastaavasti tekoälyn ja ihmisen väliseen yhteistyöhön perustuva tekoälyn käyttöönotto voi tarkoittaa esimerkiksi työntekijän vapauden tunnetta valita ja hyödyntää tekoälyä ei-haluttujen ja rutiininomaisten töiden helpottamiseksi.

Tekoälyn ja ihmisen välistä toimijuutta ehkäisevä tekoälyn käyttöönotto voi heikentää henkilöstön vuorovaikutteisuutta. Uberiä käsittelevässä tutkimuksessa (Möhlmann & Zalmanson 2017) todettiin, että näkymätön algoritminen johtaminen ei pelkästään ohjannut kuljettajien operatiivista toimintaa. Tutkimuksen mukaan kuljettajien tuki hoidettiin persoonattomasti tekoälyn avulla. Tämän vuoksi kuljettajien oli vaikea ymmärtää omaa työtään, kyseenalaistaa sitä ja vaikuttaa siihen.

Atlassianin Confluence-järjestelmän sisään rakennettu tekoälyratkaisu Rovo on esimerkki ratkaisusta hyödyntää tekoälyä vuorovaikutteisesti ihmisen ja tekoälyn välillä. Tämä tiedolla johtamiseen liittyvä tekoälyratkaisu vahvistaa tiimien yhteistä ajattelua ja toimintaa fasilitaattorina, mikä auttaa tiimejä toimimaan monissa sisäisissä digitaalisissa työkaluissa hajallaan olevan yritystiedon pohjalta.

Algoritminen johtamismalli voidaan rakentaa myös tavalla, joka lisää sekä työn tehokkuutta että yhteistyötä ilman jatkuvaa valvontaa. Tekoälyavusteinen johtamismalli voi esimerkiksi helpottaa tunnistamaan työnkulkuja ja prosesseja, jotka auttavat työntekijöitä tekemään sekä enemmän arvoa tuottavia että paremmin heidän osaamistansa vastaavia tehtäviä.

Osaamisen kehittäminen yhteisöllisesesti ja johdettuna edistää inhimillistä toimijuutta

Osaamisen kehittämisen näkökulmasta tekoälyn ja ihmisen toimijuutta edistävä tekoälyn käyttöönotto voi tarkoittaa esimerkiksi organisaation tarjoamia tekoälyavusteisia oppimisalustoja. Näiden alustojen muun muass mikro-oppimiseen perustuvien sisältöjen avulla työntekijät ja tiimit voivat itse- ja yhteisöohjautuvasti ylläpitää ja kehittää nopean digitalisaatiokehityksen vaatimia kyvykkyyksiä.

Esimerkkinä kyvykkyyksistä on tekoälyagenttien käyttöönotto, joka Bornetin ym. (2025) mukaan vaatii työntekijöiltä kykyä

• antaa tekoälyagenteille selkeitä ohjeita/käskyjä
• valvoa agenttien toiminnan luotettavuutta
• ymmärtää ja validoida tekoälyagenttien tuottamia tuloksia
• eettiseen harkintaan päättää, milloin vaaditaan ihmisen puuttumista.

Puranamin (2025) mukaan organisaation uudistumisen näkökulmasta kehityksen esteeksi saattaa muodostua tekoälyavusteinen työn yksipuolinen standardointi, joka voi vähentää osaamisen monipuolisuutta, mikä voi puolestaan johtaa yksitoikkoisiin ja tylsiin työympäristöihin.

Toisaalta uudistumista voidaan tukea toimintatavalla, jossa tekoälyn käyttöönottoa suunnitellaan yhteiskehittämisen keinoin sekä sisäisten että ulkoisten sidosryhmien kanssa. Näin toimien työntekijöitä kannustetaan mukaan luovaan prosessiin ja samalla tarjotaan heille uusia innostavia työkokemuksia sekä mahdollisuuksia vaativimpiin työtehtäviin.

Tekoälyn ja ihmisen välinen toimijuus ei synny automaattisesti vaan sitä pitää rakentaa ja johtaa tarkoituksenmukaisesti. Jotta ihmiset sitoutuvat tekoälyn kanssa työskentelemiseen ja säilyttävät oppimiseen tarvittavan reflektiokyvyn sekä eettisen vastuun, organisaatioiden on aktiivisesti kehitettävä täydentäviä inhimillisiä valmiuksia ja käytäntöjä.

Tekoäly voi olla toimija prosessissa, mutta johtamisen kannalta se on ennen kaikkea valtuutettu toimija. Tekoäly ei voi kantaa moraalista tai juridista vastuuta, vaan ihmiset määrittelevät tarkoituksen, rajat ja vastuun, ja tekoäly toimii niiden sisällä.

Millaista johtajuutta tekoälyn ja ihmisen välinen toimijuus edellyttää?

Suurten kielimallien käyttö voi näyttäytyä yksittäiselle käyttäjälle helpolta ja yksinkertaiselta. Todellisuudessa niiden laajempi käyttöönotto ja integroiminen yrityksen ydinprosesseihin ja rakenteisiin vaatii organisaatiolta toimivaa infrastruktuuria, sääntöjen ja vaatimusten noudattamista sekä jatkuvaan kehittymiseen panostavaa johtajuutta.

Hyvä johtajuus edellyttää nopeaa päätöksentekoa, joka sisältää analyyttisyyttä ja monipuolista- ja ulotteista vuorovaikutusta. Tekoälyn nopea muutostahti vaatii organisaatiolta valmiutta sekä suunnitella että tarvittaessa nopeasti muuttaa päätöksentekoa vahvistavia työnkulkuja, prosesseja ja rakenteita ennen tekoälyn laaja-alaista käyttöönottoa.

Tekoälyn ja ihmisen välisen toimijuuden organisointi vaatii johtajuutta, jonka mukaan teknologian mahdollistama automaatio ja ihmiset täydentävät toisiaan. Tämä vaatii nöyrää ja avointa keskustelua ja sopimista yksittäisistä työtehtävistä, työnkuluista ja prosesseista sekä organisaation rakenteista. Jos tekoäly on korvaamassa ihmisten rutiineja, heidän työnsä on jatkossa entistä enemmän siirryttävä kohti harkintaa, tulkintaa, vuorovaikutusta ja arvovalintoja. Riskinä on myös se, että ihmisistä tulee pelkkiä hyväksyjiä, jotka kuittaavat koneen antamia ehdotuksia ymmärtämättä niitä.

Etenkin tekoälyn laajaan käyttöönottoon ja skaalaamiseen liittyvä muutosvastarinta voi liittyä myös pelkoon ja epävarmuuteen omasta työpaikasta. Esihenkilön on hyvä hallita tällaisia tunteita ja tarjota mahdollisuuksia kohtaamisille, joissa tekoälyn epävarmuuteen liittyvistä jännitteistä päästään avoimesti keskustelemaan.

Työntekijät kannattaa sitouttaa mukaan esimerkiksi tekoälyagenttien suunnitteluun ja käyttöönottoon sekä varmistaa tekoälyn tekemien päätösten läpinäkyvyys. Organisaatiolle on tehtävä selväksi, että tekoälyn käyttöönotossa ei ole kyse pelkästään tehtävien automatisoinnista vaan tekoälyn ja ihmisen yhteisen toimijuuden rakentamisesta.

Tekoälyyn liittyvät johtajuuden haasteet ovat kompleksisia, johon liittyy sekä välittömän että yleisen toimintaympäristöjen väliset suhteet ja kytkökset sekä ylipäätänsä toimintaan liittyvä systeemisyys. Politiikassa, sitä tukevassa rahoituksessa, konsultoinnissa ja organisaatioiden kehittämisessä tekoäly näyttäytyy ensisijaisesti jonakin teknisenä käyttöönottona, jota hyödynnetään, implementoidaan ja johdetaan. Sama vaikuttaa toistuvan, vaikka puhe tekoälyn avulla tapahtuvasta optimoinnista laajenee esimerkiksi generatiivisen tekoälyn tukemaan innovointiin ja uudistumiseen.

Pietiläisen (2026) mukaan pelkän teknisen työkalun asemesta tekoälyä kannattaisi tarkastella osana työelämätilanteiden dynamiikkaa. Tällöin on tärkeää havaita, kuka tekee tulkintoja, miten asiantuntijuus ja ryhmien toiminta muuttuvat, miten ihmiset alkavat luottaa järjestelmiin, miten harkinta muodostuu ja miten vastuut määritellään. Silloin tarkastellaan osapuolten toimijuutta, jossa organisaatioiden asemesta kohteena on organisoituminen jatkuvana tulkintojen, merkitysten ja toimijuuden rakentumisena.

Kompleksisuusjohtajuus vaikuttaa luontevalta johtamismallilta tekoälyn ja ihmisen välisen toimijuuden kehittämiseen. Kompleksisuusjohtajuus yhdistää sekä yrittäjämäisen uuden luomisen, olemassa olevan operatiivisen toiminnan, ja toisaalta näiden kahden yhdistävän mahdollistavan johtajuuden. (Mahmud, Evaldsson, Schmidt & Kjellström 2026.)

Koska ihmisen ja tekoälyn toimijuus vaihtelee tehtävän ja kontekstin mukaan, etenkin itseorganisoitumista, kokeiluja, alhaalta ylös oppimista ja aloitteellisuutta tukeva mahdollistava johtajuus vaikuttaa tärkeältä organisaation pyrkiessä kehittämään tekoälyn ja ihmisen välistä yhteistyötä.

Mahdollistava johtajuus edistää sopivien organisatoristen olosuhteiden luomista, jotta yrittäjämäinen johtajuus voi kehittyä ja toimia niissä organisaation osissa, joissa tarvitaan innovatiivisuutta ja sopeutumiskykyä. Lisäksi mahdollistava johtajuus edistää tiedon ja luovuuden virtaamista yrittäjämäisen ja operatiivisen systeemin välillä.

Tekoälyn käyttöönotto joko heikentää tai vahvistaa organisaation inhimillistä toimijuutta

Inhimillinen tekoälyn ja ihmisen välinen toimijuus tarjoaa organisaatioille sekä analyyttisen että käytännöllisen toimintaa ohjaavan viitekehyksen tekoälyn käyttöönotosta aiheutuvien organisaatiomuutosten toteuttamiseen. Tekoälyn käyttöönottoa soveltavaa organisaatiokehitystä kannattaa tarkastella jatkuvana ja moniulotteisena organisaation kehittämisprosessina.

AI Skaalaajat-hankkeessa keskeinen kehityskohde on ollut erityisesti tekoälyn mahdollisuuksien ja hyötyjen skaalaaminen eri toimialueille ja prosesseihin. Tekoälyn ja ihmisen välisen toimijuuden tarkastelu johtamisen näkökulmasta tuo siihen uusia ja käyttökelpoisia työkaluja.

Mikäli organisaatio näkee tekoälyn toiminnallisena uhkana ja mekanistisena ihmisen työn korjaajana, muutosvastarinta on ymmärrettävää. Vastavuoroisesti jos tekoälyn ja ihmisen toimijuus sovitetaan luontevasti toisiinsa, molemmille toimijoille löytyy toisiaan täydentävät roolit. Siksi tekoälyn käyttöönotto ja skaalaaminen tulee nähdä liiketoiminnan muutosmatkana eikä teknisenä käyttöönottona.

Tekoälyn käyttöönotto ja skaalaaminen eivät välttämättä vähennä ihmistyön tarvetta vaan muuttavat sen luonnetta. Kompleksisuusjohtajuuden näkökulmasta tekoälyn käyttöönotossa korostuu etenkin uudistumista mahdollistava osaamisen kehittäminen. Jatkuva ammattitaidon ylläpito ja kehittäminen nousevat sekä yksittäisen työntekijän että koko organisaation yhteiseksi voimavaraksi.

Kuva: Shutterstock