Off-boarding pk-yrityksissä on parhaimmillaan koko työsuhteen ajan kestävä prosessi

Tulevina vuosina yrityksistä poistuu valtavia määriä tietoa ja osaamista eläköitymisten ja työpaikan vaihdosten myötä. Tämä ei ole uusi ilmiö, mutta kasvava sellainen, kun väestö ikääntyy.

Työsuhteen päättymisen prosessi, josta meilläkin usein käytetään offboarding-käsitettä, mielletään usein melko kapeasti: työntekijä lähtee, tunnukset suljetaan ja laitteet palautetaan. Teknisesti kaikki menee oikein, mutta jotain organisaation toiminnan kannalta merkittävää katoaa. Knowledge Transfer 55+ -hankkeemme vahvistaa käsitystä siitä, että tällainen tapa ymmärtää off-boarding on yksinkertaisesti liian suppea. Jos tavoitteena on oikeasti varmistaa tiedon ja osaamisen siirtyminen, off-boarding alkaa käytännössä jo työsuhteen alussa.

Hankkeessa teimme kymmenen pk-yrityksen henkilöstöhallinnosta vastaavien henkilöiden ja asiantuntijoiden haastattelua. Haastatteluissa tunnistimme useita toimivia käytäntöjä, mutta myös kuusi keskeistä haastetta (Rajamäki-Partanen & Suurnäkki 2026). Näitä lähdimme ratkomaan kahdessa työpajassa, joihin osallistui yhteensä viisitoista yrityselämän edustajaa, joista moni on henkilöstöhallinnon asiantuntija. Tulosten pohjalta kokosimme pk-yrityksille soveltuvan off-boarding-mallin.

Tiedonsiirto perustuu vuorovaikutukseen

Aineisto osoittaa selvästi, että tiedonsiirron keskiössä on vuorovaikutus. Ilman vuorovaikutusta tiedon siirtymistä ei käytännössä tapahdu. Tieto siirtyy keskusteluissa, yhteisissä työtilanteissa ja erilaisissa yhteistyön muodoissa. Tiedonsiirto on usein kontekstisidonnaista, eikä siirry helposti pelkän dokumentin avulla.

Vuorovaikutukseen perustuva tiedonsiirto mahdollistaa paitsi tiedon myös ymmärryksen siirtymisen eli sen, miten tietoa käytetään ja miksi. Työpaja-aineistossa tällaisina käytäntöinä tunnistettiin muun muassa perehdytyksen buddy-mallit, mentorointiohjelmat, jaettu johtaminen sekä työkierto. Tiedonsiirtoon vaikuttaa se millaista tietoa siirretään, ketkä ovat tiedonsiirron osapuolet, millainen vuorovaikutus on kyseessä sekä se, missä kontekstissa tietoa siirretään (Burmeister & Deller 2016).

Työpaja-aineiston perusteella näyttää siltä, että kasvokkain tapahtuvaa tiedonsiirtoa ei tarvitse korvata digitaalisilla työkaluilla, vaan sitä tulee vahvistaa ja tehdä näkyväksi osaksi arkea. Tämä tarkoittaa esimerkiksi, että tiedonsiirtoa ei jätetä sattuman varaan, vaan sitä tuetaan tietoisesti rakenteilla, kuten mentoroinnilla, työkierron mahdollistamisella ja parityöskentelyllä. Keskeistä on, että tiedonsiirto ei perustu yksittäisiin tilanteisiin, vaan siitä muodostuu jatkuva käytäntö, jossa osaamista jaetaan systemaattisesti työn arjessa. On tärkeää tunnistaa, kenellä on sellaista osaamista, jota kannattaa siirtää ja toisaalta, mikä osaaminen on sellaista, jonka on parasta unohtua organisaation muistista.

Tiedonsiirtoa tukevaa vuorovaikutusta edesauttaa käytäntöjen luominen eri-ikäisten yhteistyön ja vuorovaikutuksen parantamiseksi. Näitä käytäntöjä ovat esimerkiksi yhteiset päämäärät ja toimintamallit sekä erilaisuutta arvostavan ilmapiirin rakentaminen. Pitkään alalla työskennelleiden kokemuksia voidaan esimerkiksi hyödyntää uusien tulokkaiden perehdyttämisessä. (Heikkilä 2023) Tiedon säilyttämisen kannalta on olennaista, että mahdollistetaan pidempi työura pitämällä yllä motivaatiota, suoriutumista ja terveyttä koko työajan. Tätä mahdollistavilla HR-käytänteillä on keskeinen rooli onnistumisessa. (Boehm, schröder & Bal 2021.)

Dokumentointi ja järjestelmät tukevat tiedonsiirtoa

Dokumentoinnin ja järjestelmien rooli on erilainen kuin vuorovaikutuksen. Ne eivät ensisijaisesti siirrä tietoa, vaan toimivat organisaation kollektiivisena muistina. Niiden tehtävänä on tallentaa, jäsentää ja tehdä tieto löydettäväksi. Aineiston perusteella tässä on kuitenkin merkittäviä haasteita.

Dokumentoitu tieto on usein hajanaista ja sijaitsee useissa eri järjestelmissä, mikä vaikeuttaa sen hyödyntämistä. Lisäksi järjestelmät eivät tällä hetkellä tue riittävästi vuorovaikutukseen perustuvaa tiedonsiirtoa, vaan jäävät siitä irrallisiksi. Teknologia ei korvaa inhimillistä tiedonvaihtoa, vaan auttaa täydentämään sitä (Argote 2024).

Dokumentoinnissa ensimmäinen askel on tunnistaa mikä on sitä kriittistä tietoa, joka pitäisi dokumentoida. Lisäksi dokumentoinnin tulisi olla osa työtehtävää siten, että siitä on selkeää hyötyä henkilölle itselleenkin. Muuten dokumentointi on vain yksi ylimääräinen tehtävä vailla merkitystä. Dokumentoinnin tulisi tukea työn tekemistä, ei olla siitä irrallinen velvoite. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tieto kirjataan siinä vaiheessa, kun sitä syntyy, ja sellaiseen muotoon, jota myös muut voivat hyödyntää.

Toimivia dokumentoinnin tapoja ovat esimerkiksi standardoidut toimintamallit ja tiedon tallentaminen digitaalisesti sekä koulutustilaisuudet, joissa kokeneet tekijät jakavat osaamistaan ja taustatietoa siitä, miksi asiat ovat niin kuin ovat (Cox & Overbey 2023). Lisäksi tiedon hajanaisuutta voidaan vähentää yksinkertaistamalla käytössä olevia rakenteita. Yksi selkeä ja yhteisesti käytetty paikka tiedon tallentamiseen tukee tiedon löydettävyyttä paremmin kuin useat erilliset järjestelmät.

Prosessit ja käytännöt ohjaavat tiedonsiirtoa

Tiedonsiirtoon liittyvät prosessit ja käytännöt ovat pk-yrityksissä osittain hyvin määriteltyjä, mutta ne kohdistuvat usein yksittäisiin tilanteisiin, kuten perehdytykseen tai uuden järjestelmän käyttöönottoon. Sen sijaan tiedonsiirtoa ohjaavat ja koko työsuhteen kattavat käytännöt puuttuvat.

Tarve ei ole yksittäisten prosessien lisäämiselle, vaan tiedonsiirtoa ohjaavien käytäntöjen laajentamiselle koko työsuhteen elinkaareen. Työpaja-aineistomme perusteella keskeinen kehittämiskohde ei ole yksittäisten prosessien lisääminen, vaan tiedonsiirron kytkeminen osaksi koko työsuhteen elinkaarta. Tämä tarkoittaa, että tiedonsiirtoa tukevia käytäntöjä tulisi olla sekä työsuhteen alussa, aikana että sen päättyessä.

Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi kevyiden, koko organisaatiota ohjaavien toimintatapojen luomista, kuten yhteisiä käytäntöjä tiedon jakamiseen, dokumentointiin ja osaamisen siirtämiseen. Näihin olisi hyvä sisältyä myös toimintatavat kriittisen osaamisen tunnistamiseen. Tavoitteena ei ole raskas prosessi, vaan riittävä rakenne, joka ohjaa toimintaa ilman, että se hidastaa arkea.

Hyvä käytäntö on varautua tiedonsiirtoon ennakoimalla tilanteet, suunnittelemalla tiedonsiirto ja tunnistamalla seuraaja ajoissa. Tämä ei kuitenkaan aina ole mahdollista ja yllätyksiä tapahtuu. Silloin keskitytään olennaiseen. Ratkaisuna voi olla järjestää tilaisuus, jossa keskustellen jaetaan lähtijän tarinoita: miten hän ratkaisi visaisi ongelman, keneltä kysyi neuvoa, miten teki päätöksen, kenen kanssa keskusteli, mistä etsi neuvoa? (Knight 2016.)

Tiedonsiirto alkaa rekrytoinnista ja perehdyttämisestä ja voi jatkua vielä työsuhteen päättymisen jälkeenkin. Keskeinen haaste on siis vuorovaikutuksen ja rakenteiden yhdistäminen yhdeksi tiedonsiirron systemaattiseksi käytännöksi.

Off-boarding pk-yrityksissä on vuorovaikutuksen ja rakenteiden yhteensovittamisen haaste. Ilman näiden kahden yhdistämistä toisiinsa, ymmärrys siitä miten tietoa tulisi käyttää katoaa osaajan mukana. Tiedon säilyminen organisaatiossa siis riippuu siitä, miten nämä kaksi ulottuvuutta kytkeytyvät toisiinsa. Kun off-boarding ymmärretään tällä tavalla, se ei ole enää työsuhteen loppuvaiheen toimenpide, vaan keskeinen osa organisaation tiedonhallintaa ja jatkuvuuden turvaamista.

Kuva: Haaga-Helia