Kasvavan pk-yrityksen strategiatyö – sopivasti mutkatonta ja lisääntyvästi systemaattista

Kokemuksemme mukaan pk-yrityksessä tehtävä strategiatyö poikkeaa selvästi suuryrityksen strategiatyöstä. Se on löysemmin strukturoitua ja vähemmän formalisoitua. Strategia ei välttämättä muodostu vuosittaisena suunnitteluprosessina, vaan kehittyy jatkuvasti pk-yrittäjän toiminnan, asiakassuhteiden ja toimintaympäristön muutosten yhteydessä.

Epämuodollisuus voi olla voimavara erityisesti silloin, kun firma on pieni. Kompakti organisaatio pystyy tekemään päätöksiä nopeasti ilman suuryrityksille tyypillisiä raskaita päätöksentekorakenteita. Samalla tutkimusnäyttö on kuitenkin jo hyvin pitkään viitannut siihen, että systemaattisesta strategisesta suunnittelusta olisi pienellekin yritykselle hyötyä.

Schwenkin ja Shraderin (1993) klassikkotutkimuksessa tehdyn meta-analyysin mukaan muodollisen strategiasuunnittelun ja pk-yritysten suorituskyvyn välillä on selvä positiivinen yhteys. Esimerkiksi O’Reganin ja Ghobadianin (2002) laajalti viitatun tutkimuksen perusteella systemaattista strategista suunnittelua harjoittavissa pk-yrityksissä esiintyy vähemmän strategisten tavoitteiden saavuttamiseen liittyviä esteitä.

Edellä kuvattu asetelma muodostaa PK-yritysten strategiatyötä koskevan jännitteen. Toisaalta muodollinen strategiaprosessi voi olla pienelle yritykselle raskas ja viedä resursseja operatiiviselta toiminnalta. Toisaalta taas liian vähäinen rakenteellisuus voi johtaa siihen, että strateginen ajattelu jää yksittäisten henkilöiden varaan, strategiset valinnat eivät välity henkilöstölle eikä niiden toteutumista suunnitella ja seurata systemaattisesti.

Ongelma ei siten ole välttämättä strategisen ajattelun puute, vaan strategisen ajattelun muuttaminen toiminnaksi.

Strateginen ajattelu voi olla epämuodollista

Tekoäly strategiatyön tukena pienyrityksissä -hankkeessa tekemämme havainnot sekä tukevat että rikastavat edellä mainittuja tutkimustuloksia. Keräämämme aineisto muodostuu yhdeksän Uudellamaalla toimivan pk-yrityksen strategisesta suunnittelusta vastaaville henkilöille tehdyistä haastatteluista. Aineiston analyysi on toteutettu tekoälypohjaisella Skimle-sovelluksella.

Haastatteluaineistomme perusteella strateginen ajattelu ja strategiatyön systemaattisuus eivät näytä kulkevan automaattisesti käsi kädessä. Yritysten strateginen ajattelu voi olla hyvinkin rikasta ja edistyksellistä, mutta silti selkeä prosessi, aikataulu tai vastuunjako puuttuvat. Strategisia kysymyksiä ratkaistaan tällöin osana muuta johtamista ja usein ad hoc -periaatteella. Ongelma tässä on kuitenkin se, että haastatteluaineistomme perusteella johdolla ja henkilöstöllä näyttää toisinaan olevan erilainen käsitys strategiasta sekä siitä, kuinka selkeä ja yksiselitteinen se on.

Jalkauttaminen on aina haasteellista

Toinen havaintomme on, että strategian jalkauttaminen tuottaa ongelmia myös sellaisissa organisaatioissa, joissa strategiaa koskeva päätöksenteko on jo kehittynyt suhteellisen systemaattiseksi. Tämä havainto jossain määrin haastaa aiemmassa tutkimuksessa esitettyä näkemystä, että muodollisen strategiasuunnittelun ja PK-yritysten implementointikyvyn välillä olisi yksiselitteinen korrelaatio. Hyvä suunnittelu jollain strategiaprosessin osa-alueella ei ole mikään takuu onnistuneesta implementoinnista.

On hyvin tärkeää, että nimenomaan strategian jalkauttamisen prosessi on riittävän formaali, eikä tyydytä vain siihen, että toimitaan systemaattisesti ainoastaan strategian muotoilun ja päivityksen alueella.

Toisaalta havaintomme vastaa aiempien tutkimusten löydöksiä, joiden mukaan PK-yritysten strategisen suunnittelun keskeiset haasteet yleensäkin liittyvät suunnitelmien toimeenpanoon eikä niinkään strategian muotoiluun.

Tiivistetysti voidaan sanoa, että strategian toimeenpano koetaan haasteelliseksi jopa riippumatta siitä, onko siihen panostettu vai ei. Aineistomme perusteella vanha sanonta ’Strategia on helppoa, toteuttaminen aina killeri’ ei näytä olevan tuulesta temmattu.

Kasvuvaihe sanelee strategiatyön tarpeita

Kolmas havaintomme on, että melko vaatimatonkin yritystoiminnan kasvuvauhti näyttää lisäävän strategiatyön formalisaation tarvetta. Hyvin pienen yrityksen toimintaa voidaan koordinoida pitkälti yrittäjän ja muutaman avainhenkilön välisellä suoralla kommunikaatiolla. Yrityksen kasvaessa kohti keskisuurta henkilöstön määrä, päätösten määrä ja toimintojen keskinäiset riippuvuudet lisääntyvät nopeasti. Tällöin epämuodollinen koordinointi ei enää välttämättä riitä.

Haastattelemissamme pk-yrityksissä tämä näkyi esimerkiksi johtoryhmien perustamisena, hallituksen roolin muuttumisena sekä vastuiden ja päätöksenteon selkeyttämisen tarpeena.

Tämä havainto on tärkeä strategiatyön kehittämisen kannalta. Formalisaatiota ei pitäisi nähdä pk-yrityksissä ensisijaisesti suuryrityksiltä kopioitavana johtamismallina. Pikemminkin sen tarve syntyy yrityksen kasvaessa ja toimintaympäristön monimutkaistuessa. Strategiaprosessin pitäisi tällöin kehittyä yrityksen mukana.

Yrityksen kokoluokalla näyttää siis olevan hyvin suuri vaikutus strategiatyön systemaattisuutta ja dokumentaatiota koskeviin vaatimuksiin. Siksi olisikin epäilemättä järkevämpää puhua erikseen pienyrityksistä ja keskisuurista yrityksistä sen sijaan, että nämä molemmat toisistaan poikkeavat yritystyypit niputetaan samaan, liian laajaan, pk-yritysten kategoriaan.

Kuva: