Asiantuntija johtajana

Asiantuntijuus ymmärretään yhä vähemmän yksilön pysyvänä ominaisuutena ja yhä enemmän toimintatapana, joka perustuu tieteelliseen ja ammatilliseen tietoon sekä alan tiedonmuodostuksen käytänteisiin (Eräsaari 1999).

Kun asiantuntijatyöhön yhdistyy esihenkilötyö tai verkoston johtaminen, tarkoittaa se luonnollisesti sitä, että kumpaankaan osa-alueeseen ei ole samanlaista työmäärällistä panostusta kuin jos toimisi vain toisessa roolissa. Tämä voi herättää huolen siitä, kärsiikö joko asiantuntijuus tai johtajuus, kun kumpaankaan ei voi allokoida täyttä työaikaa.

Organisaatiokulttuurin näkökulmasta keskeistä on, että asiantuntijuus rakentuu kolmesta toisiinsa kietoutuvasta kokemuksellisesta ulottuvuudesta: asiaankuuluva tietämys, tilannesidonnainen kyky toimia ja luottamuksen tai varmuuden tunne (Isopahkala-Bouret 2008). Johtaminen, joka ei anna tilaa toimijuudelle, kuten osallistumiselle päätöksiin, autonomialle tai riittävien resurssien käytölle, heikentää kaikkia näitä ulottuvuuksia ja rapauttaa asiantuntijuuden kokemusta. Vastaavasti selkeät prosessit, ennakoitavat pelisäännöt ja psykologisesti turvallinen ilmapiiri vahvistavat kykyä käyttää tietämystä tarkoituksenmukaisesti ja rohkeasti.

Kollektiivinen asiantuntijuus ja jaettu johtajuus

Tietämys ei organisaatioissa ole vain yksilön päässä, vaan se syntyy yhteisöissä ja verkostoissa niin sanottuna kollektiivisena asiantuntijuutena (Hakkarainen ym. 2004). Tämä näkökulma haastaa perinteisen käsityksen johtajuudesta. Johtajuus ei tällöin perustu pelkästään yksilön ominaisuuksiin, asemaan tai päätöksentekovaltaan, vaan se nähdään jaettuna ja relationaalisena ilmiönä, joka syntyy vuorovaikutuksessa ihmisten ja heidän yhteisöjensä välillä.

Kollektiivisen asiantuntijuuden kontekstissa johtajuus tarkoittaa ennen kaikkea kykyä luoda olosuhteet, joissa tieto voi liikkua, jakautua ja uudistua. Tällainen johtaja toimii mahdollistajana ja oppimisen fasilitaattorina. Hän tukee yhteisöllistä oppimista, edistää luottamuksen rakentumista ja rohkaisee kokeiluun sekä reflektioon. Johtajuus liittyy siis vahvasti siihen, miten organisaation jäsenet osallistuvat yhteiseen tiedonmuodostukseen ja kuinka heidän osaamistaan arvostetaan ja jaetaan.

Toisin sanoen, nykyaikainen johtajuus ei ole tietämisen monopolia, vaan tiedon yhteisöllisen luomisen johtamista. Johtaja ei ole enää ainoa tiedon lähde, vaan henkilö, joka mahdollistaa muiden asiantuntijuuden kukoistamisen ja yhteisen ymmärryksen rakentumisen. Tämä tekee johtamisesta ennen kaikkea oppimisprosessin, ei vain yksilöille, vaan koko organisaatiolle.

Asiantuntijuus ja valta

Valta ja asiantuntijuuden nimeäminen kietoutuvat tiiviisti toisiinsa: se, kenen tietoa pidetään ’asiaankuuluvana’, on usein neuvottelun ja organisaatiopoliittisten käytäntöjen tulos (Isopahkala-Bouret 2008). Korkeakoulutusta pidetään yleisesti edellytyksenä asiantuntija-asemaan työmarkkinoilla. Haaga-Heliasta valmistuneet suuntaavatkin usein juuri asiantuntijatehtäviin, joissa asiantuntijuuden kautta heille muodostuu valtaa, joko näkyvää ja annettua, kuten esihenkilöasema, tai näkymätöntä, omaan asiantuntijatyöhön kytkeytyvää vaikutusvaltaa.

Asiantuntijuus ja valta eivät ole toisistaan irrallisia ilmiöitä, vaan ne muovaavat ja vahvistavat toisiaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa. Asiantuntijuus antaa yksilölle valtaa vaikuttaa, mutta samalla myös valta määrittää sitä, millaista asiantuntijuutta tunnistetaan ja arvostetaan. Organisaatioissa tämä tarkoittaa sitä, että asiantuntijuus ei ole vain tietämistä tai osaamista, vaan myös sosiaalisesti rakennettua asemaa, joka perustuu siihen, kuka saa äänensä kuuluviin ja kenen näkemyksiä pidetään legitiimeinä.

Valta näkyy esimerkiksi siinä, ketkä pääsevät määrittämään ongelmia, suuntaamaan resursseja ja tekemään päätöksiä tiedon perusteella. Se näkyy arjen vuorovaikutuksessa, kuten siinä, kenen ehdotuksia kuunnellaan, kuka saa tilaa keskustelussa ja kenen asiantuntijuus jää näkymättömäksi. Näin ollen asiantuntijuuden harjoittaminen ei ole pelkkää teknistä osaamista, vaan myös osallistumista jatkuvaan neuvotteluun asemasta, luottamuksesta ja vaikutusvallasta.

Johtamisen näkökulmasta tämä merkitsee sitä, että valtaa ei voida ymmärtää ainoastaan hierarkkisena, ylhäältä alas suuntautuvana ilmiönä, vaan myös suhteisena ja verkostoituneena. Asiantuntijaorganisaatioissa johtajuus rakentuu usein juuri tämän jaetun vallan ja asiantuntijuuden tasapainottamiseksi. Tällöin johtajan tehtävä ei ole kontrolloida tietoa tai määrittää yksin sen suuntaa, vaan luoda rakenteita ja kulttuuria, joissa erilainen asiantuntijuus voi tulla näkyväksi ja vaikuttavaksi.

Haaga-Heliasta valmistuneiden näkökulmasta tämä korostaa metataitojen, kuten reflektiokyvyn, vuorovaikutustaitojen ja eettisen harkinnan merkitystä. Asiantuntijan valta ei perustu pelkästään tietoon, vaan myös kykyyn käyttää sitä vastuullisesti, dialogisesti ja yhteisön hyväksi. Todellinen asiantuntijavalta syntyy luottamuksesta ja yhteistyöstä, ei asemasta tai arvonimestä.

Johtamisen käytäntöjä

Johtamiskäytännöiksi yllä mainittu ajattelu tiivistyy seuraavasti: tee asiantuntijuuden tunnustamisesta näkyvää ja osallistavaa. Tunnista ja arvosta yhteisöissä syntyvää osaamista. Rakenna päätöksenteon ja työnjaon rakenteet, jotka tarjoavat tilaa toimijuudelle, vastuulle ja yhteiselle oppimiselle (Isopahkala-Bouret 2008). Johda oppimista ja reflektiota, älä pelkästään suoritusta, sillä asiantuntijuus kehittyy vuorovaikutuksessa ja kokemuksen kautta (Eteläpelto ym. 2005).

Kun nämä periaatteet ohjaavat arjen johtamista, organisaatioon rakentuu kulttuuri, jossa asiantuntijuus on yhteinen pääoma.

Kuva: Shutterstock