Muutosjohtaminen tekoälyn aikakaudella

Tekoäly vaikuttaa työhön, työntekijöihin, johtajiin, asiakkaisiin, yhteiskuntaan ja sen kansalaisiin – halusimme tai emme. Erityisesti generatiivisen tekoälyn sovelluksia on jo laajasti käytössä eri tehtävissä ja toimialoilla. Osa nykyisistä työtehtävistä katoaa ja uusia tulee tilalle. Tekoälyn käytön hyödyistä on runsaasti tutkimuskirjallisuutta, mutta tutkijat ovat tuoneet esille myös tekoälyn aiheuttamia haasteita ja jopa ongelmia. Muuttuva työmaisema merkitsee tarvetta työntekijöiden uusille rooleille, tiedoille ja taidoille.

Tekoäly aiheuttaa kiistatta työyhteisöissä muutoksia, joiden merkitystä organisaation johtamisen näkökulmasta tulisi tarkastella syvällisemmin. Tässä artikkelissa pohdin, kuinka tekoäly muuttaa johdon työtä ja miten tekoälyn aiheuttamaa työn muutosta tulisi johtaa.

Onko tekoälyn käyttöönotto johtamisongelma?

Suomessa tekoälyn käyttöönotto on ollut muita Pohjoismaita innokkaampaa Are Nordic organisations ready for AI? -tutkimuksen (2024) mukaan. Raportin mukaan suomalaisista yrityksistä noin 67 prosenttia käytti keväällä 2024 tekoälyä ainakin yhteen toimintoon, kun esimerkiksi vastaava luku ruotsalaisista yrityksistä on noin 48 prosenttia. Tekoälyn tehokkaamman käytön hidasteena voi olla se, että yrityksistä vain noin 15 prosentilla on jonkinlainen strategia tekoälyn käyttöönottamisesta ja hyödyntämisestä ja osa johtajista ja keskitason päälliköistä ei tiennyt, onko sellaista olemassa.

Tekoäly voi vaikuttaa johdon työskentelyyn strategian, toiminnan ja hallinnon tasoilla (Korzynski et al. 2023). Tekoäly voi esimerkiksi edistää päätöksenteon rationaalisuutta. Toisaalta tekoäly asettaa lisähaasteita rationaaliselle päätöksenteolle: ihmisten tekemät päätökset voivat olla subjektiivisesti vinoutuneita ja epärationaalisia, jolloin päätökset eivät ole optimaalisia (Gil et al. 2020). Parhaimmillaan tekoäly auttaa tekemään päätöksiä, joissa asiaa tarkastellaan objektiivisesti ja rationaalisesti. Tekoälyn käyttämää dataa on kuitenkin joskus pidetty vinoutuneena, ja tällöin sen pohjalta tehtyjä päätöksiä syrjivinä (o’Connor & liu 2023). Tekoälyn syrjivyys ja hallusinointi eli keksittyjen tietojen antaminen voivat aiheuttaa sen käyttöönoton hidastumista (Du & Xie 2021).

Tekoäly on yhä laajemmin käytössä organisaatioissa (Rasch & Krakowski 2021), minkä vuoksi on tärkeää tarkastella sitä muutosjohtamisen näkökulmasta. Tekoälyn aiheuttaman teknologisen murroksen vuoksi työntekijät tarvitsevat uusia taitoja (Sousa & Alvaro 2019) ja johdon on päätettävä, miten käyttö organisoidaan.

Tekoälyavusteinen muutoksen johtaminen

Muutoksen johtaminen on moniulotteinen haaste. Muutoksen syitä ovat usein esimerkiksi ratkaistavat ongelmat, uusien teknologioiden omaksuminen, ympäristön muutokset, kuten lainsäädäntö tai asiakastarpeet, sekä johtamiseen liittyvät kysymykset (Greenhalgh et al. 2004; Kanitz et al. 2023). Muutos voi epäonnistua, koska muutokset eivät vastaa työntekijöiden ja johtajien odotuksia (Stouten et al. 2018), muutossuunnitelmat ovat epäselviä, viestintä ei ole riittävää ja visio on hämärtynyt (Kavanagh & Ashkanasy 2006; Kotter 1996), työntekijät eivät luota johtajiin (Rafferty & Simons 2006), työntekijät vastustavat muutosta (Ford et al. 2008) tai muutos aiheuttaa stressiä työntekijöissä (Dahl 2011; Rafferty & Griffin 2006).

Johtaminen sisältää valintojen tekemistä ainakin neljällä toisiinsa liittyvällä alueella:

• miten työtä koordinoidaan,
• miten päätöksiä tehdään,
• miten tavoitteet asetetaan ja
• miten työntekijöitä motivoidaan (Birkinshaw 2010).

Tämä luonnollisesti edellyttää paljon erilaista päätöksentekoa. Aiempi tutkimus on osoittanut, että tekoälyä soveltuu hyvin nimenomaan päätöksenteon tukemiseen erityisesti organisaatioissa, joissa on saatavissa paljon dataa (Cao et al. 2021; Brock & von Wangenheim 2019), sillä tekoäly voi löytää organisaation datasta uusia ideoita ja näkökulmia toiminnan kehittämiseksi (Jovanovic et al. 2022). Myös työntekijät voivat hyötyä tekoälystä hiomalla sen avulla omia analyyttisiä ja päätöksentekotaitojaan (Wilson & Daugherty 2018).

Tekoälyn kanssa työskennellessä kriittinen ajattelu on tärkeää, sillä tekoälyn hallusinointi on havaittu sen ominaispiireeksi: sen antamiin tietoihin ei voi aina luottaa ja tiedot voivat aiheuttaa puolueellisia tuloksia (Huang & Rust 2021) tai päätökset perustuvat epävarmoihin tietoihin (Agrawal, Gans & Goldfarb 2019) ja algoritmikin voi olla puolueellinen (Lambrecht & Tucker 2019; Waelen & Wieczorek 2022).

Hallusinoinnista huolimatta tutkijat uskovat, että tekoäly voi antaa erilaisia suosituksia johtajille (Korzynski et al. 2023), auttaa tiedonhallinnassa (Brock & von Wangenheim 2019) ja helpottaa ymmärtämään monimutkaisia asioita päätöksenteon tukemiseksi (Jarrahi 2018). Tekoäly voisi avustaa johtajia muutoksen vaikeista asioista viestimisessä ja epävarmuuden vähentämisessä (Kanitz et al. 2023), muutokseen liittyvien keskeisten sidosryhmien mielipiteiden seulonnassa (Cao et al. 2021) ja sen seuraamisessa, onko muutos oikealla tiellä (Wolf, Bohn & Brugger 2023).

Johtajien olisi hyvä olla perillä oman henkilöstönsä tekoälyosaamisesta ja ylipäätään suhtautumisesta tekoälyyn (Venkatesh et al. 2023; Rosales & Fernández-Ardèvol, 2020), jotta johtajisto voisi ennustaa muutosvastarintaa ja sen vaikutuksia muutosprosessiin. Ehkä tärkein avain on kouluttaa johtajat ymmärtämään tekoälyn mahdollisuudet muutosjohtamisessa (Cao et al. 2021; Stouten et al. 2018).

Mitäpä jos johtajat korvataan tekoälyllä?

Tekoälyn tulo työpaikolle tuntuu olevan aikaisempiin teknologisiin uudistuksiin verrattuna varsin erilainen työkalu vai pitäisikö sanoa pikemminkin uusi kollega. Se on lähes ihmismäinen, jolta voi kysyä mitä vain ja jonka kanssa voi opetella uusia asioita, kunhan muistaa kriittisyyden, tietosuojan, yritysten eettiset ohjeet ja muun tekoälyn ympärille muotoutuneen ohjeistuksen.

Monissa tutkimuksissa on väitetty, että tekoälyllä korvataan rutiininomaista työtä. Entä, jos sen avulla korvattaisiin johtajat sen sijaan, että puhutaan Kotterin (1996) muutosjohtamisen kahdeksasta askeleesta, McKinseyn 7S-mallista tai Hiattin ADKAR-mallista (ks. Stouten et al. 2006). Tutkijat puhuvat NOW johtamisesta ja NEW johtamisesta. NEW johtaminen tarkoittaa sitä, että johtajat hyödyntävät digitaalista viestintää ja johtavat etä- ja hybridityövoimaa eli lähinnä he johtavat vanhoilla opeilla. NEW-johtaminen hyödyntää tehokkaasti algoritmeja ja ihmiset ja tekoäly johtavat yhteistyössä (Raisch & Krakowski 2020).

NEXT-johtaminen vie tekoälyjohtamisen askeleen pidemmälle. Niels Van Quaquebeke ja Fabiola Gerpott (2023) uskovat, että johtamisen seuraava vaihe on se, että tekoäly ei ainoastaan tue, vaan korvaa ihmisten johtamisen. Tekoälyjohtajat viestivät ihmistä paremmin ja voivat jopa vastata henkilöstön psykologisiin tarpeisiin. Tämä johtaa siihen, että ihmisjohtajia tarvitaan vähemmän erityisesti alemmalla ja keskijohtotasolla. Ihmisjohtajiakin tarvitaan, mutta he eivät johda ihmisiä, vaan tekoälyä, joka johtaa ihmisiä. Jos näin tapahtuu, tutkimus muutosjohtamisen kentällä tulee sekin muuttumaan huomattavasti.

Digitalisaatio ja erityisesti tekoälysovellukset kehittyvät niin nopeasti, että muutos tuntuu jatkuvalta ja sykliseltä. Siksi sekä johtajien että työntekijöiden on pystyttävä nopeasti reagoimaan jatkuviin muutoksiin ja sopeutumaan jatkuvan oppimisen ja itsensä kehittämisen ajatukseen. Teknologia ja tekoäly ovat arvokkaita apuvälineitä tässä muutoksessa, ja muutos tarkoittaa ihmisen ja koneen symbioosia – tavalla tai toisella.

Kuva: Shutterstock