Yhteisöohjautuvuus edellyttää johtamista ja systemaattisuutta

Ameeba, juurakko, verkosto…
Se voi olla litteä, kolmiulotteinen, sisältäen kompleksisia ristiinkytkentöjä ja sen toiminnot edistävät yhteistä asiaa tiimimäisesti. Valta on hajautettu ja se on hyvin epämuodollista. (Salovaara 2019.)

Mistä ihmeestä on kysymys? Onko kuvaus villistä ja kaoottisesta menosta vai yhteisöllisesti järjestäytyneestä organisaatiosta? Edellä mainituilla ilmauksilla Salovaara (2019) luonnehtii yhteisöohjautuvaa organisaatiota.

Yhteisö itse organisoituu

Työyhteisöjen tutkimuksen ja kehittämisen parissa on jo hetken aikaa esiintynyt käsite: yhteisöohjautuvuus. Sen esiinmarssia ovat vauhdittaneet kokemukset ketterästä reagoinnista asiakasrajapinnoissa tapahtuviin muutoksiin ja asiantuntijatyöhön kohdistuneet vaatimukset luovasta asiantuntemuksesta, kriittisestä ajattelusta sekä itsenäisestä päätöksentekokyvystä. Myös työhön kohdistuvat autonomisuuden vaatimukset, tila tehdä itsenäisesti työtä, on koettu lisäävän ihmisen sisäistä motivaatiota. Nämä yksilön kohdalla koetut seikat ovat siirtyneet myös lähiyhteisöjen toimintakulttuurisiin tarpeisiin. Asiantuntijayhteisöissä on korostunut pyrkimys kohti yhteisöohjautuvuutta. (Martela 2021; Salovaara 2019.)

Yhteisöohjautuvuutta on jäsennetty ryhmän tai työyhteisön kykynä toimia omaehtoisesti ilman ulkopuolista ohjausta ja kontrollia. Kyseessä on itseorganisoitumisen tapa, jossa hierarkkisuutta on vähennetty ja esihenkilöiden valtaa on oleellisesti rajattu (Lee & Edmondson 2017.) Kohteena on työn rakenteen organisointi ja työn hierarkkisuuden asteen tunnistaminen. Tiimit ja työyhteisöt ovat jakaneet työt ja ne neuvottelevat keskenään prosesseista ja niiden jatkumoista. Yhteinen suunta on hahmotettu ja sen sisälle on rakentunut kokeileva, mukautuva ja emergentti työkulttuuri. (Martela 2021; Salovaara 2019.)

Keskinäisriippuvuuksien koordinointi

Työn rakenteen uudelleen organisointi hierarkkisuutta vähentämällä haastaa yhteisöt pohtimaan, miten ne ratkaisevat eteen tulevat haasteet ja asetetut tavoitteet. Työyhteisön pitää löytää jokin tapa valita yhteinen suunta ja miettiä polku sitä kohden. (Puranam ym. 2014.) Tämä edellyttää kykyä tunnistaa työtehtävät, miten ne jaetaan osaamisten mukaan ja miten varmistetaan töiden tehdyksi tuleminen tavoitteiden saavuttamiseksi. Yhteisöohjautuvuutta toteuttavan yhteisön tulee luoda prosessit, joiden avulla keskinäisriippuvaisia töitä kyetään koordinoimaan.

Otetaanpa esimerkiksi tutkimusta tekevä työryhmä. Jotta tutkimustyö sujuu saumattomasti ja projekti etenee tehokkaasti, työtiimin tulee luoda selkeät prosessit yhteiselle ponnistukselle.

• Säännölliset ja suunnitellut tutkimusryhmän kokoukset on jäsennettävä projektin etenemisen kannalta avainkohtiin. Kokouksissa tiimin jäsenet päivittävät toisiaan tutkimuksen edistymisestä, mahdollisista haasteista ja tulevista töistä. Näin varmistetaan kaikkien olevan tietoisia tutkimusprojektin tilanteesta, sen vaiheista ja mahdollisuuksista reagoida nopeasti eteen tuleviin muutoksiin.
• Yhteinen tutkimusdatajärjestelmä on syytä luoda, jotta tutkimusryhmän kaikki jäsenet voivat tallentaa ja jakaa kerättyä empiriaa sekä tuloksia. Kaikilla mahdollistuu tällöin pääsy ajantasaisiin tietoihin.
• Selkeät vastuunjaot takaavat loogisen etenemisen eri osa-alueista koostuvassa tutkimushankkeessa. Jokaisen osavastuut isossa tutkimushankkeessa on oltava selkeitä. Tutkijoiden on kyettävä näkemään kuinka heidän panoksensa rakentaa laajempaa tutkimuskokonaisuutta ja kuinka sen kautta tavoitteet saavutetaan.
• Ratkaisevaa keskinäiskoordinoinnin kannalta on palautekulttuurin luominen. Toimivan työtiimin edellytys on mahdollisuus antaa ja vastaanottaa palautetta jatkuvasti. Jatkuva palaute on samalla sparrausta ja yhteiskehittämistä projektin eri vaiheissa. Tämä parantaa tutkimusprosessia ja takaa kaikkien sitoutumisen tavoitteelliseen työskentelyyn.

Usein edellä mainittujen elementtien mahdollistaminen kuuluu esihenkilötyöhön. Tämän yhteisöllistäminen vaatii huolellista valmistautumista työkulttuurissa toisin tekemisen tapoihin. Jos ismin innostuksessa poistetaan johtajat ilman ennakointia, jää yhteisö tyhjän päälle. (Martela, 2019; Puranam ym., 2014).

Yhteisöllisyyden odotukset eriytyvät

Haaga-Helian ammatillisessa opettajakorkeakoulussa on menossa parhaillaan kaksi tutkimushanketta, joissa tutkimuskohteena on ammattikorkeakoulujen työyhteisöjen toiminta. Yhteisön parhaaksi hankkeessa tutkitaan työtiimien kykyä sekä mahdollisuuksia yhteisöohjautuvaan työkulttuuriin ja kohta valmistuvassa Kiviä ja keitaita 4 tutkimuksessa nousee esiin kokemukset yhteisöllisyydestä ja sen merkityksestä korkeakoulutyön tekemiseen. Kyseisen tutkimuksen aineisto muodostuu 1293 ammattikorkeakouluissa työskentelevästä asiantuntijasta. Vastaajia on kaikista 22 ammattikorkeakoulusta.

Kummankin tutkimuksen aineistosta on havaittavissa yhteisöllisyyden odotuksissa ja kokemuksissa vahvaa eriytymistä. Yhteisöllisyyttä arvostetaan, sen merkitys pedagogiselle hyvinvoinnille ymmärretään ja osaamisen jakamisen lisäarvo tunnistetaan. Tästä kaikesta huolimatta työyhteisöjen kasvokkain kohtaamisten foorumeja on haasteellista järjestää. Jos selkeää agendaa ei ole kohtaamisissa, ei paikalle välttämättä tulla. Tavoitteellisen toiminnan koetaan aidosti rakentavan vuorovaikutteista yhteisöllisyyttä. Niin sanottu höntsäily-yhteisöllisyys on vähenemässä ja paikalle tullaan vain konkreettisten töiden vuoksi. Samalla on vaarassa kadota ’hengailukulttuuri’ käytävillä ja kahvihuoneissa. Tämä on saattanut olla mm. monen TKI-hankeaihion mahdollistava ajatushautomo ja kiihdyttämö. Huokoisuus ja innovaatiohappi vähenee tehtäväkeskeisessä menossa.

Monessa työyhteisössä käytössä olevat digiaamukahvit jakavat henkilöstön mielipiteitä. Vuorovaikutus saattaa jäädä etäiseksi, eikä jakamisen tai toisen auttamisen kulttuuria pääse kehkeytymään. Toisaalta löytyy positiivisia kokemuksia korkeakouluista, joissa rakenteiden takia monipaikkainen työ on järkevä vaihtoehto. Teams-kohtaamisista on muodostunut luonteva kuulumistenvaihdon ja osaamisen yhteiskehittämisen kanava.

Etäilyn lisääntyessä, kollegoiden kohtaaminen on vähentynyt. Tätä pidetään myös hyvänä asiana. Omaan työhön saa keskittyä rauhassa ja työn laadun on koettu parantuneen. Toisaalta työyhteisön kasvokkaisissa palavereissa on huomattu toisen erilaisuuden sietämisen heikentyneen. Yhteisölliseen työskentelyyn koetaan jatkossakin olevan valmiutta, mutta sitä luonnehdittaessa korostuu enemmän toisen sietäminen ja toimeen tuleminen kuin ’oma perhe’ – ajattelu. (Mäki, Kotila, Fred ja Kinanen 2024.)

Yhteisöajattelua on avattava yhdessä

Tutkimusaineistomme haastaa yhteisöohjautuvuuden kasvun mahdollisuudet korkeakoulujen organisaatioissa. Korkeakoulutoimijan henkilökohtainen tarve työn autonomisuudelle on vain vahvistunut. Salovaara (2019) toteaakin, että usein yksilöiden itsensä johtamisen mahdollisuudet tuntuvat tyydyttävän tarpeen olla itseohjautuva. Tämän johdosta organisaatiotason yhteisöllisyyttä tukevat tai sitä mahdollistavat rakenteet ja työkulttuurit puuttuvat (Salovaara 2019).

Meneillään olevat tutkimuksemme osoittavat vahvasti, että yhteisöohjautuvuus on vaativa työkulttuurinen toiminnan muoto. Jos tavoittelemme matalaa hierarkiaa ja yhteisön panoksien kasvattamista, edellyttää se kohtaamisille rakenteita ja systemaattisuutta. Kohtaamisten tulee löytää keinulaudan tavoin tasapaino tavoitteellisen työn ja uusia ideoita yllyttävän ilmapiirin välillä. Yhteisö tarvitsee johtamista, aikojen ja paikkojen asettamista kohtaamisille sekä kohtaamisten muodoista sopimista yhteisesti. Rakenteet ja systemaattisuus luovat turvallisuutta. Myös erilaisten yhteisöllisyysodotusten avaaminen ja ymmärtäminen rakentaa luottamusta ja turvallisuutta.

Yhteisöajattelun avaaminen oletusten sijaan voi olla askel, eri odotuksista huolimatta, kohti yhteisöohjautuvuutta. On pohdittava ja sovittava millainen on toimiva yhteisö ajassa, jossa korostuu aikaan ja paikkaan sitomaton työ. Ovatko työyhteisömme tähän valmiita?

Kuva: